Todo se trata del primer día
Resumen.
Reimpresión: R1306G
Los líderes encuentran las transiciones hacia nuevos roles los momentos más difíciles de su vida profesional, cuando crean credibilidad y crean impulso o tropiezan y siembran dudas sobre su efectividad. Por lo tanto, se ha prestado mucha atención a cómo deberían hacerse cargo en sus primeros días, pero muy poco a cómo la organización debería prepararlos para el éxito desde el principio. No anunciar citas de la manera correcta puede deshacer todo el trabajo que entró en la selección y cojear incluso al líder más fuerte desde el principio.
Cuando se elige a alguien inesperado, la transición puede desencadenar una tormenta emocional. Para evitar un mal comienzo, el líder que hizo la selección, su socio de Recursos Humanos, y las comunicaciones, las relaciones con los inversores y los profesionales del derecho que les asesoran deben dar buenas respuestas a cuatro preguntas fundamentales: (1) ¿Qué mensaje significa transmitir esta cita? (2) ¿Por qué es esta persona la adecuada para el trabajo? 3) ¿Qué miembros de la organización deben ser informados? (4) ¿Qué se les debe decir y cuándo?
Idea en breve
El nombramiento de un nuevo líder es un momento decisivo para una organización, enviando un poderoso mensaje sobre dónde pretende ir. Pero a menos que se preste atención a cómo el nuevo líder es introducido en la organización, ese mensaje puede perderse y el nuevo líder cojeó incluso antes del primer día.
Un proceso de nombramiento bien elaborado debe concebir y comunicar respuestas claras a cuatro preguntas fundamentales:
1. ¿Qué mensaje está destinado a transmitir esta cita?
2. ¿Por qué esta persona es la adecuada para el trabajo?
3. ¿Qué miembros de la organización necesitan ser informados?
4. ¿Qué se les debe decir y cuándo?
Hace algunos años Kees van der Graaf, uno de los autores de este artículo, fue promovido para dirigir la división de alimentos de Unilever, sucediendo al hombre que acababa de ser nombrado CEO. Estaba encantado de que sus logros merecieran subir dos niveles en la jerarquía de Unilever para dirigir su unidad más grande. La noticia de su nombramiento se hizo pública inmediatamente, de acuerdo con las regulaciones de intercambio británicas y americanas. Esa mañana se programó una reunión para presentar a Van der Graaf a su nuevo equipo directivo. Justo antes de que empezara, recibió una llamada informándole que el CEO entrante estaba atado en entrevistas de prensa y no estaría allí para presentarlo.
Cuando Van der Graaf entró en la sala, sus nuevos informes directos fueron coagulados en grupos e involucrados en un acalorado debate. Recibió miradas asombradas y agradecimientos helados. Ninguna de las personas allí había sabido antes del anuncio de esa mañana que él había sido el elegido. Estaban asombrados por lo que parecía una elección poco probable. Van der Graaf no era miembro del equipo de liderazgo de la división de alimentos ni del equipo de liderazgo de ninguna otra división. De hecho, hasta ese día él había sido uno de sus subordinados.
Mientras Van der Graaf y sus nuevos informes directos tomaron asiento, se dio cuenta de que todos estaban sentados lo más lejos posible de él. Estaban cerrando filas, aislándolo para mostrar su fuerza. Se había convertido en el Enemigo Público Número Uno.
El nombramiento de un nuevo líder es un momento decisivo para una organización. Los líderes encuentran las transiciones hacia nuevos roles los momentos más difíciles de su vida profesional, cuando crean credibilidad y crean impulso o tropiezan y siembran dudas sobre su efectividad. Por lo tanto, se ha considerado mucho la manera en que los dirigentes deberían asumir el control en sus primeros días. Sin embargo, se ha prestado muy poca atención a cómo la organización debe prepararlos para que tengan éxito a medida que asuman sus nuevas funciones.
Es fácil ver por qué. Al hacer citas de liderazgo, las empresas invierten la mayor parte de su tiempo, energía y atención en elegir a la persona adecuada para el trabajo. Sólo en segundo lugar (si es que lo hacen) los tomadores de decisiones consideran qué mensaje enviará (o debería enviar) la cita a la organización y cómo afectará a los pasados y a los que ahora deben trabajar con el nuevo jefe. Pero no anunciar citas de la manera correcta puede deshacer todo el trabajo que entró en la selección y cojear incluso al líder más fuerte desde el principio.
¿Qué está pensando todo el mundo?
Comprender que una transición puede desencadenar una tormenta emocional es el primer paso para administrar eficazmente el proceso. Antes de una cita, muchas personas en la organización piensan que saben quién será seleccionado. Si sus expectativas se desvanecen, conseguir que el nuevo ejecutivo comience es relativamente sencillo: consiste principalmente en confirmar que él o ella retomará donde lo dejó el viejo líder, estableciendo metas y poniendo en marcha un plan de implementación.
Pero cuando alguien tan inesperado como Van der Graaf es nombrado, la sorpresa crea disonancia. Algunas de las personas de las que más dependerá el nuevo líder pueden sentir que él o ella no se ha ganado el derecho a liderar o, peor aún, ha robado de alguna manera el puesto a un candidato más merecedor. Entonces cualquier pequeño y temprano paso en falso se convierte en «prueba» de una mala elección, socavando aún más al nuevo líder.
Al mismo tiempo, los que fueron pasados se preocupan, comprensiblemente, por las implicaciones para sus carreras, lo que provoca pensamientos de seguir adelante. Una cita mal orquestada aumenta las probabilidades de que la organización sangrará talento valioso, porque los ejecutivos más capaces son los más propensos a ser cortados.
¿Qué hacer, entonces? La responsabilidad de hacer las citas de la manera correcta recae en el líder que hizo la selección, su socio de Recursos Humanos, y las comunicaciones, las relaciones con los inversores y los profesionales del derecho que les asesoran. Este «equipo de nombramiento» debe concebir buenas respuestas a cuatro preguntas fundamentales: (1) ¿Qué mensaje quiere transmitir esta cita? (2) ¿Por qué es esta persona la adecuada para el trabajo? 3) ¿Qué miembros de la organización deben ser informados? (4) ¿Qué se les debe decir y cuándo? Las dos primeras preguntas están vinculadas, y también las segundas dos, por lo que las consideramos en pares.
Asesoramiento para nuevos líderes
Una organización tiene la obligación de posicionar a sus nuevos líderes para el éxito. Pero si usted es un nuevo designado, debe tomar medidas para prepararse, tanto emocional como personal, así como profesionalmente. Entre su aceptación del puesto y su fecha de inicio, tómese tiempo para:
1: Reflexiona sobre lo que significa este nuevo rol en términos de cómo te ves a ti mismo.
¿Cómo se conectará este trabajo con sus valores personales y sus intereses más amplios? ¿Qué, exactamente, quieres de él? ¿Cómo puede dar forma a sus responsabilidades para alinearse con sus valores e intereses?
2: Gestione sus propias expectativas.
El aumento de las responsabilidades requerirá que usted haga compensaciones en la asignación de su tiempo y energía. Piensa de antemano sobre lo que te importa, lo que estás preparado para hacer y lo que no eres.
3: Considere lo que esto significa para su familia.
Tener una conversación honesta sobre lo que esperan mucho antes de empezar. Los intentos de justificar sorpresas no deseadas señalando el aumento en su prestigio, oportunidad o salario sólo aumentarán la percepción de sus seres queridos de que se están beneficiando a sus expensas.
4: Esperar conflictos, tanto profesionales como personales.
El hecho de que usted no prevea ningún conflicto en el nuevo rol no significa que otros no lo hagan. Planifique el tiempo para conversaciones francas tanto en casa como en el trabajo.
5: Participar en evaluaciones periódicas y ofrecer (o negociar) ajustes si es necesario.
Es fácil quedar atrapado en una rueda de hámster de hacer, hacer, hacer. Pero para aprender y desarrollarse, debe reservar tiempo para reflexionar sobre lo que va bien y lo que no. Algunos líderes principales bloquean dos horas cada semana para hacer esto.
El Mensaje y el Mensajero
Una explicación clara de por qué se hizo una cita y por qué la persona elegida es adecuada para el trabajo contribuirá mucho a contrarrestar dudas o teorías conspirativas y establecer al nuevo líder para el éxito. El objetivo no es necesariamente mantener las cosas en una quilla uniforme y hacer felices a todos. Cuando una organización quiere iniciar un cambio, abrir nuevas áreas para el crecimiento o tomar el ritmo en la ejecución de la estrategia actual, una cita sorprendente o incluso impactante puede crear un sentido apropiado de urgencia e impulsar las cosas hacia adelante.
Considere el caso de Malcolm Currie, ex CEO y presidente de Hughes Aircraft Company. A medida que Currie se acercaba a la jubilación obligatoria, a principios de la década de 1990, Hughes era una empresa orientada a la ingeniería y centrada en la defensa. Tenía un historial de promoción de los mejores ingenieros y científicos, y los empleados estaban alborotados acerca de quién sería el sucesor de Currie. Varios ejecutivos de Hughes con antecedentes científicos, uno de ellos un ex general de la fuerza aérea, fueron vistos como contendientes.
Pero la reducción de los presupuestos de defensa y los errores comerciales habían llevado a un crecimiento decreciente, y la junta estaba buscando algo más que alguien para seguir adelante. En febrero de 1992 seleccionó a C. Michael Armstrong, entonces el ejecutivo número tres de IBM, para el trabajo. Armstrong, ni un experto ni científico, tenía un historial de éxito en marketing y ventas en Europa, Oriente Medio y África.
Predeciblemente, la cita envió ondas de choque en toda la organización. Se extendieron rumores de que la «C» en nombre de Armstrong significaba «motosierra». Los empleados temían que este forastero no entendería ni apreciara la manera de Hughes. Su nombramiento tenía por objeto señalar que los negocios como de costumbre no podían continuar en Hughes, pero no que todo lo que Hughes representaba y todos los que trabajaban allí fueran barridos.
En consecuencia, en una declaración pública hecha el día del anuncio y debidamente registrada en el Los Angeles Times, El propio Currie presentó la justificación del nombramiento de Armstrong, presentándolo como una aceleración de su propia estrategia en curso en lugar de una desviación radical del pasado contratante del gobierno de Hughes. Recordó a su audiencia que su estrategia era convertir a Hughes en una empresa equilibrada de alta tecnología para finales de la década, cambiando su base de ingresos para que el 50% de su negocio provenía de trabajos no de defensa, en comparación con solo el 15% anterior. Esta declaración de propósito era tan fuerte como podía ser. Describía una estrategia específica, la relacionaba claramente con la forma familiar de hacer las cosas, establecía una definición del éxito y presentó un calendario para lograrlo.
Luego Currie se dirigió a por qué Armstrong era la persona adecuada para el trabajo. El Tiempos informó: «Currie dijo que Hughes tiene importantes oportunidades comerciales, pero capturarlas requerirá un nuevo énfasis en el marketing, una reestructuración financiera y una mejora de las habilidades de negocio, todos los cuales fueron ingredientes que llevaron a la selección de Armstrong». Al decir «Mike viene en un momento extremadamente oportuno en la historia de la corporación», Currie posicionó a Armstrong dentro de la tradición de la compañía y como una fuerza para el cambio constructivo.
El anuncio también fue notable por lo que Currie no dijo: cómo Armstrong podría elegir alcanzar los objetivos declarados. Armstrong también mantuvo sus opciones abiertas. En una conferencia de prensa el día del anuncio elogió las habilidades tecnológicas de Hughes, se negó a especificar qué cambios tenía en mente, y dijo que comenzaría visitando tantas plantas y clientes de la compañía como sea posible. En esto ambos Currie y Armstrong fueron sabios. Para asegurar que se envíen las señales previstas, los dirigentes superiores deben encontrar el equilibrio adecuado entre tener claro lo que el nuevo ejecutivo ha sido nombrado para hacer y dejarle flexibilidad para hacerlo. A menudo lo que hay que hacer no es obvio. A veces, los desacuerdos válidos deben resolverse después de concertar una cita. Cuando el alcance previsto del cambio es muy grande, las decisiones sobre cómo implementarlo mejor pueden dejarse en manos del nuevo líder.
Los líderes superiores deben encontrar el equilibrio adecuado entre tener claro lo que el nuevo ejecutivo ha sido nombrado para hacer y dejarle flexibilidad para hacerlo.
En términos generales, la gente necesitará saber más acerca de las calificaciones de un contratante externo como Armstrong que de uno interno. En particular, se les debe explicar por qué la experiencia aparentemente no relacionada de otra industria puede aplicarse en su organización, por ejemplo, por qué alguien de la industria de servicios financieros será capaz de liderar a una compañía farmacéutica a través de los desafíos que presentan los cambios regulatorios importantes.
Pero cuando se hace una selección sorprendente dentro de la organización, es importante recordar que la gente cree que ya conoce al candidato, es decir, piensan que saben lo que lo descalifica para el puesto. (Si fuera de otra manera, la elección no sería una sorpresa.) Muchos miembros del nuevo equipo de Van der Graaf, por ejemplo, pensaron que su experiencia profesional no era suficientemente amplia para el papel de CEO de la división. Los altos dirigentes de Unilever debieron suponer que sus logros no eran ampliamente conocidos y se habían cuidado de ponerlos de relieve. Como presidente del grupo empresarial de la división europea de helados y alimentos congelados, Van der Graaf había presidido recientemente un ambicioso programa de reducción de la complejidad que estableció una nueva cadena de suministro y un sistema de aprovisionamiento, centralizó varias funciones de soporte, racionalizó la oferta de productos y concentró innovación en un único centro en Roma. Tanto los ingresos como los beneficios aumentaron sustancialmente, señalándolo a la atención del personal directivo superior, pero esos resultados se habían ocultado a la vista general en las cifras generales de la división alimentaria.
Cuando se hace una selección sorprendente dentro de la organización, es importante recordar que la gente cree que ya conoce al candidato, es decir, piensan que saben lo que lo descalifica para el puesto.
Una advertencia: Usar una cita sorprendente para centrar a la organización en la necesidad de cambio sólo funciona si esa necesidad está respaldada por los hechos y se considera legítima. Justificar una selección inesperada diciendo que se requiere un cambio cuando todo el mundo sabe que en realidad es un nombramiento político de un sucesor como de costumbre es una fórmula segura para el fracaso.
¿Quién debería saber qué cuándo?
La planificación de cada cita importante debe tener en cuenta las expectativas y el estado actual de conocimiento de tres públicos distintos: la nueva unidad del líder, otros empleados de la empresa y partes interesadas externas.
Se debe comunicar a todos los motivos estratégicos del nombramiento y las calificaciones del designado. Más allá de eso, cada grupo necesita algo un poco diferente: los que pasaron por alto deben ser informados por qué no fueron seleccionados y qué tipo de futuro tienen en la organización. Los informes directos y otros subordinados querrán saber si esta cita indica un cambio para ellos. Los compañeros y otros colegas pueden preguntarse si deberían esperar trabajar con el designado de una manera diferente. Las audiencias externas deben comprender cómo la cita se alinea con la estrategia y lo que el nuevo líder va a hacer para crear valor empresarial.
En un mundo ideal, nadie en el equipo del nuevo líder se sorprendería por el anuncio formal. Las expectativas se habrían conformado durante meses o incluso años, como parte de un sólido programa de sucesión y desarrollo de empleados. En ese mundo, donde la comunicación de la empresa sería rutinariamente abierta y honesta, todo el mundo ya sabría de una situación grave que requería un cambio estratégico u operativo, y de las calificaciones del heredero aparente. Los aspirantes a competidores habrían templado desde hace mucho tiempo sus aspiraciones y puesto su mirada en las oportunidades para las que estaban mejor preparados.
En un mundo más realista, los empleados al menos habrían escuchado la razón —primero en un comunicado de toda la empresa y luego a través de una serie de reuniones de grupos pequeños e individuales— antes de que se hiciera cualquier anuncio público. Los informes directos darían una idea de los cambios en el trabajo; los compañeros y otros colegas podrían anticipar cómo podrían trabajar con la nueva persona. Las conversaciones individuales podrían tranquilizar a los valiosos contendientes que sus talentos y fortalezas eran apreciados y que seguían en camino hacia el progreso y podrían darles una idea de cuándo podría surgir la próxima apertura. El equipo de cita en una empresa privada puede hacer exactamente esto para que nadie se sorprenda o ansioso cuando se haga el anuncio público.
Pero en empresas públicas como Unilever y Hughes, los nombramientos que puedan afectar el precio de las acciones deben anunciarse por ley tanto dentro como fuera de la empresa tan pronto como se llegue a la decisión formal. Esto puede ser complicado cuando la decisión se toma durante una crisis o como preludio a un cambio estratégico sobre el que sus empleados deben ser informados mucho más que sus competidores. Debido a que las noticias de un nombramiento de alto nivel viajan rápido, los líderes tienen muy poco tiempo para dar forma al proceso.
En tal caso, los memorandos internos y los comunicados de prensa externos suelen publicarse simultáneamente el día de la cita para proporcionar la justificación de alto nivel, como ocurrió en Hughes. En un proceso de anuncio bien diseñado, se dispondría internamente de más información mediante documentos informativos o vídeos y externamente a través de materiales y entrevistas en los medios de comunicación. Estos podrían adaptarse a las necesidades de las distintas constituciones, al igual que el seguimiento, que podría incluir llamadas a inversores, más entrevistas a los medios de comunicación, reuniones en ayuntamientos, reuniones individuales o de equipo, y conferencias telefónicas. La clave es ser rápido y minucioso. Nada indica las prioridades de una organización más vívidamente que la rapidez (o lenta) que un grupo o individuo en particular es incluido en el proceso. No quieres que gente valiosa salga por la puerta porque tardaste demasiado en enterrarlos.
Siguiendo a través
Un anuncio formal es el fin del comienzo y, uno espera, no el principio del fin. En los días críticos posteriores a una cita, los dirigentes superiores deben seguir comunicando la justificación del nombramiento y señalando su apoyo con palabras y hechos. Ese apoyo debe ser consistente, entusiasta, creíble y auténtico. (Siempre hay personas que buscan signos de debilidad en una historia o vacilación en el lenguaje corporal del hablante).
Asumiendo que todo esto va bien, la responsabilidad de crear impulso recae entonces en el nuevo líder. Armstrong nombró a su equipo directivo en pocos días después de su nombramiento, de un golpe audaz eliminando la incertidumbre y los rumores, la ansiedad y las distracciones que conllevan. En pocas semanas, él y su equipo reorganizaron la empresa para centrarse más en los clientes que en los proyectos y articularon objetivos claros para cada segmento de negocio al servicio de la estrategia que Currie había trazado ese primer día.
Armstrong demostró así que estaba bien preparado para el papel, habiendo llegado con un plan para ponerse al día rápidamente, aclarar expectativas, evaluar y reformar a sus equipos, e identificar y sentar las bases para obtener resultados tempranos, un ejemplo de libro de texto del enfoque correcto a adoptar en los primeros 90 días de un transición del liderazgo.
Y si una cita no ha ido bien? No todo está necesariamente perdido. Van der Graaf tomó medidas de inmediato para volver a la pista con su equipo. (Consulte la barra lateral «Recuperarse de un desastre»). Pero un mal comienzo deja que un nuevo líder salga de un agujero y tal vez enfrentarse a batallas cuesta arriba innecesarias. Hay demasiado en juego para descuidar los fundamentos de hacer los nombramientos correctos. Cuando haya tomado tanto cuidado en seleccionar a alguien, asegúrese de darle un buen comienzo a esa persona.
Recuperarse de un desastre
Acaban de ascender, pero en lugar de saludarlo con entusiasmo, sus informes directos son obviamente hostiles. Claramente no eras la persona que esperaban. Puedes tomar medidas para reparar el daño. Primero, no esperes. El tiempo no curará estas heridas. Los sentimientos han sido heridos. El resentimiento se construirá.
Tan pronto como sea práctico, llame a su nuevo equipo y explique en detalle lo que pasó. (No todo el mundo sabrá, por ejemplo, que por ley algunos anuncios no se pueden hacer internamente por adelantado.) Haz esto con humildad y empatía, demostrando en tu tono y manera que entiendes cómo se siente la gente. «Algunos de ustedes están sorprendidos por mi cita», podrían decir. «Si estuviera en tu lugar, yo también lo estaría. Además de preguntarme por qué no me habían seleccionado, pensaba: «¿Quién es este tipo, y cómo nos va a guiar?» ¿Cuántos de ustedes se preguntan y piensan lo mismo? Si nadie ha presentado sus credenciales, preséntalas tú mismo, como si tu equipo te estuviera entrevistando. Al mostrar cierta vulnerabilidad, puede comenzar a crear credibilidad.
A continuación, ofrezca a los miembros del equipo la oportunidad de compartir sus preocupaciones de forma individual y confidencial con alguien fuera del grupo en quien confían todos. Esa persona creará una lista de quejas y preguntas sin atribuir para una segunda conversación grupal extendida, idealmente para llevarse a cabo después del trabajo en un entorno como un restaurante tranquilo, donde la gente pueda sentirse cómoda y sin prisa.
Pida a la persona de confianza que lea las quejas y preguntas en voz alta para asegurarse de que todos los miembros del equipo han sido escuchados. Reconocer errores en el proceso de nombramiento sin estar a la defensiva ni culpar a los demás. Luego responda plenamente a cada pregunta; pida aclaraciones si es necesario (suponiendo que quien haya planteado el tema está dispuesto a poseerlo); y permita que surja una conversación profunda. Por último, invitar a preguntas adicionales. Sea muy abierto: esta es su oportunidad de dar al equipo información sobre su forma de pensar, motivos y valores como individuo. La esperanza es que todos salgan de esta reunión con un claro entendimiento de lo que sucedió y cómo comenzarán a avanzar juntos. La construcción de relaciones llevará tiempo, ya que el equipo observa que usted incorpora sus comentarios, interpersonales y estratégicos, en sus acciones.
— Escrito por Suzanne de Janasz, Michael D. Watkins Suzanne de Janasz,
