Todo líder necesita superar estas 7 tensiones

Resumen.

En décadas pasadas, a los ejecutivos se les enseñaba a practicar el liderazgo de mando y control. Hoy en día, a menudo se les aconseja ser más ágiles, más adaptables y menos controladores. La verdad es que la mayoría de los ejecutivos necesitan poder moverse de un lado a otro entre esos dos estilos de liderazgo. Este artículo analiza siete tensiones que los ejecutivos deben gestionar al elegir cómo comportarse en diferentes contextos.

En los últimos años, los artículos han afirmado que el antiguo liderazgo de mando y control está «fuera» y que una nueva forma de liderar está «de entrada». En lugar de decirle a la gente qué hacer, los líderes deberían hacerles preguntas abiertas. En lugar de ceñirse exactamente a los planes, deberían ajustar los objetivos a medida que surja nueva información. En lugar de trabajar desde las entrañas, un líder debe confiar en los datos para tomar decisiones. Y así sucesivamente.

Llamemos a este modelo de liderazgo anticuado tradicional y el nuevo emergente. Este es el desafío: en el entorno actual, la mayoría de los ejecutivos necesitan ser buenos en ambos estilos para tener éxito. Es decir, cualquier líder que confíe únicamente en la autoridad posicional tendrá problemas; las expectativas empresariales, tecnológicas y laborales están cambiando demasiado rápido para que ese enfoque sea sostenible. Pero al mismo tiempo, cualquier líder que no se esfuerza por alcanzar la perfección, que nunca dice y solo escucha, y que comparte pero nunca tiene el poder, también tendrá dificultades para ser eficaz.

En encuestas y entrevistas con cientos de líderes de todo el mundo, descubrimos siete tensiones fundamentales entre los enfoques de liderazgo tradicionales y los emergentes. Esas tensiones crean un estrés significativo para los líderes, ya que a menudo no están seguros de qué competencias, habilidades y comportamientos deben ejercer en un contexto determinado. En este artículo describimos las tensiones, describimos los peligros de ignorarlas y sugerimos estrategias de afrontamiento para equilibrar los dos enfoques.

Tensión 1: El experto vs. el alumno

Tradicionalmente, los líderes construyeron sus carreras desarrollando una profunda experiencia de algún tipo y demostrando niveles crecientes de competencia a medida que ascendían en la escalafones corporativos. Las organizaciones asumieron que aportarían una visión superior al desafío en cuestión. En el enfoque emergente, los líderes deben aceptar que su experiencia especializada es limitada (en algunos casos obsoleta) y estar abiertos a aprender de otros. Esto es especialmente cierto cuando se trata del conocimiento digital, ya que muchos de los líderes encargados de liderar las transformaciones digitales no son nativos digitales en sí mismos. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de tomar decisiones malas o inapropiadas.

Tim Westergren, cofundador de la plataforma de radio en streaming Pandora, pudo combinar ambos. Creía que una clave de su éxito era combinar su profundo conocimiento de la industria con una apertura a aprender de otros sobre nuevas tendencias y tecnologías. Antes de trabajar en Pandora, Westergren trabajó como productor discográfico y compositor durante dos décadas, bajo el nombre de Pandora Media, que tenía que ver con el descubrimiento musical, lo que alimentó el algoritmo de «genoma musical» de Pandora, una de las claves del éxito de Pandora. Pero luego, cuando la empresa cambió a un modelo de negocio freemium, se encontraba en un nuevo territorio y tuvo que depender en gran medida de las ideas y el conocimiento de empleados y clientes.

Tensión 2: La constante frente al adaptador

El enfoque tradicional del liderazgo valora la convicción y la coherencia en la toma de decisiones; los buenos líderes «se apegan a sus armas.» Por el contrario, el enfoque emergente reconoce que en entornos que cambian rápidamente, a menudo es necesario invertir o adaptar las decisiones, y que cambiar el rumbo en respuesta a la nueva información es una fortaleza, no una debilidad. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de parecer demasiado rígidos, por un lado, o demasiado indeseables por el otro.

Al principio de su carrera, Jim Whitehurst, CEO de la compañía de software de código abierto Red Hat, decidió lanzar un producto que no era completamente de código abierto, lo que iba en contra de la política de la empresa. No es sorprendente que el producto haya fallado. Afortunadamente, había desarrollado una reputación por proporcionar una base sólida y segura para su equipo. En consecuencia, cuando admitió abiertamente su error, los empleados y colegas estaban dispuestos a salir rápidamente del error.

Tensión 3: El táctico contra el visionario

El enfoque tradicional del liderazgo exige claridad operativa y planes bien definidos. El enfoque emergente sugiere que los líderes necesitan una visión clara de hacia dónde quieren ir, sin necesidad de una hoja de ruta concreta sobre cómo llegar allí. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de no proporcionar una «estrella del norte» a los miembros de su equipo. Por otro lado, si no se basan en la realidad, pueden servir metas elevadas, poco realistas o intangibles.

Vas Narasimhan, CEO de Novartis AG, cree que el análisis predictivo y la inteligencia artificial revolucionarán el sector sanitario. Por lo tanto, invirtió significativamente en IA y desafió a diferentes partes de la organización a encontrar su propia forma de implementar la tecnología. La mayoría de los equipos acogieron con agrado la iniciativa, pero Narasimhan notó que a menudo les costaba vincular la IA con su trabajo diario. Por lo tanto, prestó mucha atención a los procesos cotidianos necesarios para permitir que estos «movimientos más grandes y audaces» logren resultados para el gigante farmacéutico. Infundió el análisis predictivo y la inteligencia artificial en el corazón operativo de la propia empresa, como un primer objetivo tangible, y lanzó una herramienta que permite la visualización en tiempo real de los 500 ensayos clínicos en todo el mundo, que se puede ampliar a otras áreas, como la fabricación y los asuntos regulatorios.

Tensión 4: El cajero contra el oyente

El enfoque tradicional del liderazgo exige que los líderes digan a los demás qué hacer y cómo hacerlo. El enfoque emergente valora escuchar atentamente a los demás antes de decidir. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de perder información importante que reside en los miembros del equipo que los rodean. Por el contrario, si un líder se abstiene de proporcionar su punto de vista, pierde la oportunidad de aplicar sus propios conocimientos valiosos.

Angela Ahrendts, ex CEO de Burberry, entró en su papel con un punto de vista claro: que la marca de moda necesitaba volverse relevante para una generación de compradores Millennial con el fin de prosperar. Pero cuando se trataba de decisiones operativas específicas, ella obtuvo ideas y opiniones de una amplia gama de personas, lo que llevó a una casi duplicación de las ganancias operativas de Burberry durante su mandato.

Tensión 5: El portador del poder frente al que comparte el poder

El enfoque tradicional sugiere que los líderes deben liderar desde arriba, tomar decisiones y tomar medidas de forma independiente. En cambio, el enfoque emergente valora el empoderamiento de otros para alcanzar sus objetivos. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de alienar y marginar a los talentos prometedores. Alternativamente, pueden socavar su propia autoridad al compartir el poder de manera demasiado amplia.

Mario Bizzarri, CEO de Gucci, ostentó el poder que le fue otorgado a su cargo al administrar la parte financiera del negocio, al tiempo que le dio al director creativo de Gucci, Alessandro Michele, el espacio para centrarse únicamente en lo que mejor sabe hacer: el diseño. Pero también sabía cuándo empoderar, creando una junta paralela de empleados Millennial para asesorar al equipo ejecutivo del gigante de la moda.

Tensión 6: El intuicionista vs. el analista

El enfoque tradicional sugiere que los líderes desarrollen un «instinto experto» para tomar decisiones intuitivas. Por el contrario, el enfoque emergente dice que los líderes deben basar las decisiones en gran medida en los datos. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de tomar decisiones basadas en heurísticas anticuadas y sesgadas. O, por otro lado, corren el riesgo de ignorar su brújula interior, lo que podría proporcionar información valiosa de experiencias pasadas.

Barbara Coppola, CDO de IKEA, aboga por la importancia de la toma de decisiones basada en datos y la estandarización de los datos a nivel mundial, al tiempo que da a las regiones la libertad de innovar para adaptarse a sus mercados inmediatos. Debido a que los datos y ciertas métricas están estandarizados en todas las regiones, se pueden comparar fácilmente con todas las demás regiones, así como a nivel mundial. La táctica de estandarización de benchmarking proporciona una imagen general a partir de la cual se desprenden corazonadas intuitivas sobre qué innovaciones regionales podrían ampliarse o aprovecharse experimentalmente a nivel mundial.

Tensión 7: El perfeccionista vs. el acelerador

El enfoque tradicional afirma que los líderes deben tomarse el tiempo para entregar un producto perfectamente acabado. El enfoque emergente exige que los líderes reconozcan que hacer algo rápido y fracasar rápido suele ser más importante que hacerlo a la perfección. Si no se gestionan con prudencia, los líderes corren el riesgo de retrasar el lanzamiento de iniciativas o directivas clave por temor a imperfecciones. Por el contrario, llevar adelante iniciativas sin consideraciones y pruebas amplias puede dar lugar a resultados embarazosos.

Charlotte Lindsey-Curtet, directora de transformación digital y datos de la Cruz Roja Internacional, se esfuerza por mantener un enfoque impecable de privacidad por diseño para proteger la identidad de los refugiados. Sin embargo, también explora formas de conectar a las familias de refugiados a través de nuevas tecnologías, como la biometría, ya que la velocidad es un factor crítico en la reunificación familiar.

¿Qué pueden hacer los ejecutivos para superar estas tensiones?

Los líderes mejoran su eficacia no enfatizando constantemente un enfoque sobre el otro, sino desarrollando la ambidestreza para moverse entre los dos según lo requiera el contexto. La dificultad de alcanzar este nivel de ambidestreza cognitiva y conductual no debe subestimarse, pero se puede lograr con esfuerzos centrados.

Conciencia de sí mismo. Comprender las tendencias naturales de una persona es un primer paso importante. ¿Dónde está tu zona de confort? ¿Cuál es tu posición por defecto? En el mundo digital, los líderes pueden obtener información sobre sí mismos a través de aplicaciones de retroalimentación en tiempo real o de foros en línea en los que los miembros de su comunidad publican comentarios y proporcionan evaluaciones.

Aprende, adáptate, practica Una vez que los líderes conocen sus tendencias naturales, pueden trabajar para desarrollar un portafolio de microconductas para abordar las tensiones que no manejan bien. Este proceso se puede mejorar con el coaching formal. Esto puede venir en forma de coaching humano, o a través de un bot de coaching, como Jolt.ai.

Conciencia contextual. Convertirse en un líder más eficaz significa no solo expandir el enfoque de liderazgo actual para incorporar nuevos comportamientos, sino saber cuándo centrarse más en un lado de la tensión o en el otro. Esto requiere tanto conciencia contextual como inteligencia emocional, obtenidas directamente del líder o del entorno social circundante. A través de programas como tutoría inversa, los líderes pueden confiar en la diversidad integrada en su fuerza de trabajo para aconsejarles cuándo es apropiado favorecer un enfoque más que el otro.

— Escrito por Jennifer Jordan, Elizabeth Teracino Jennifer Jordan,