Todo en un día de trabajo

Los ejecutivos son gente ocupada. Tienen mucho que hacer y, ciertamente, demasiado para leer. Sin embargo, a juzgar por los libros y revistas que compran y las conferencias a las que asisten, los ejecutivos nunca tienen demasiado tiempo ni están saturados de información para aprender más sobre el liderazgo.

Las razones no son difíciles de encontrar. Si la necesidad de un liderazgo vigoroso y eficaz era grande cuando el potencial de la revolución tecnológica parecía ilimitado y el riesgo insignificante, ¿cuánto más urgente es esa necesidad ahora que el estado de ánimo nacional se ha oscurecido y nuestra confianza en un futuro próspero y seguro se ha visto terriblemente sacudida? Pero el hambre de conocimiento sobre el liderazgo es anterior a las atrocidades del 11 de septiembre. Ya sean buenos o malos tiempos, las empresas nunca han sufrido un exceso de liderazgo. Pregúntale a cualquier seguidor.

Sin embargo, hay mucho más interés en el liderazgo que en el acuerdo. Ningún tema en los negocios es objeto de un debate más acalorado. ¿Se puede enseñar liderazgo? ¿Son portátiles sus habilidades? ¿Qué hace a un líder, de todos modos? Más al grano, ¿cuáles son las tareas más importantes de un buen líder? ¿Cómo invierten su tiempo los líderes más eficaces? En resumen, ¿qué hacen los buenos líderes y qué hacen mejor que la mayoría? Los editores sénior de HBR, Harris Collingwood y Julia Kirby, se reunieron en agosto de 2001 con seis líderes y expertos en liderazgo del mundo corporativo, del sector sin fines de lucro y del mundo académico para abordar estas cuestiones. La discusión, que tuvo lugar en la sede de la Bolsa de Nueva York, comenzó con un consenso sobre lo que los líderes deberían hacer. Pero cuando la conversación se convirtió en cómo los líderes hacen lo que hacen, las opiniones comenzaron a divergir. Escúchame.

Los participantes

Frances Hesselbein es la ex CEO de las Girl Scouts y presidenta de la Fundación Peter F. Drucker.

Tigre Lionel es profesor Charles Darwin de Antropología de la Universidad Rutgers.

Raymond Gilmartin es el presidente y CEO de Merck & Company.

Frederick Smith es el presidente y CEO de FedEx.

Cynthia Tragge-Lakra es Gerente de Desarrollo Ejecutivo de General Electric.

Abraham Zaleznik es profesor emérito de liderazgo Konosuke Matsushita en la Escuela de Negocios de Harvard.

HBR: Hace varias semanas, les pedimos a cada uno de ustedes que prepararan una lista de las tres tareas más importantes de un líder. Comencemos nuestra discusión revisando tus listas y ampliando lo que has escrito.

Cynthia Tragge-Lakra: Lo primero que tiene que hacer un líder es establecer la visión de la organización. Eso se dice a menudo, pero en realidad es mucho más difícil de lo que piensas. Solo se produce después de reflexionar sobre las capacidades de la organización y las necesidades del mercado. La segunda tarea consiste en comprender las necesidades cambiantes de los clientes y los empleados. He visto a muchos líderes tropezar por su incapacidad para ser flexibles y adaptables, no solo cuando cambia el mercado, sino también cuando cambian los empleados. Y, por último, los líderes necesitan que la gente los siga. Necesitan dinamizar a las personas para que se unan detrás de la visión y asuman ellos mismos roles de liderazgo para dar vida a esa visión.

Raymond Gilmartin: Tengo una variante de la lista de Cynthia. Creo que un líder eficaz ve lo que hay que hacer, lo hace y lo hace de la manera correcta. Ver lo que hay que hacer significa básicamente que el líder tiene una capacidad conceptual y estratégica para percibir lo que sucede tanto en el mundo exterior como en el interior de la organización. Hacerlo significa comprender cómo funcionan las organizaciones tanto en términos de proceso como de estructura. También significa ser capaz de elegir a las personas adecuadas para hacer el trabajo y motivarlas a hacerlo. Y hacerlo de la manera correcta significa tener ciertas cualidades personales. Para tener una organización sana, se necesitan líderes que se comporten éticamente y traten a las personas con dignidad y respeto.

Abraham Zaleznik: De acuerdo: los líderes tienen que tener un sentido de dirección, sustancialmente, para el negocio. Eso requiere tomarse mucho tiempo para pensar en el mundo y comprender hacia dónde se mueve antes que tus competidores. Sin embargo, diría que lo segundo que necesita un líder es concentrarse, que es lo que te permite conducir con una sola mente en la dirección que has decidido tomar. También significa estar muy concentrado en tus relaciones con otras personas, ya sean tus empleados o tus clientes, tus accionistas o las personas de la comunidad en la que trabajas.

La tercera tarea del líder es lo que llamo identificación. Esto es un poco más complicado. Creo que el trabajo de un líder es lograr que la gente se identifique con él o ella para que el líder se convierta en una presencia en sus mentes y en sus pensamientos. Suena peyorativo llamarlo narcisismo, pero eso es lo que es. Los líderes necesitan ser tan conscientes de sí mismos y sentirse tan cómodos con el poder que poseen que están dispuestos a dejar que la gente los use como objetos de identificación, casi como tótems. Esto crea una enorme cohesión en la organización.

Frances Hesselbein: Hasta ahora, todo el mundo se ha centrado en lo que hacen los líderes, y no creo que esté en desacuerdo con lo que se ha dicho. Pero antes de empezar a pensar en lo que hace el líder, quizás deberíamos pensar en quién es el líder, porque un líder define el liderazgo en sus propios términos. Al final, es la calidad y el carácter del líder lo que determina el desempeño y los resultados de una organización. Piense en esto en relación con la tarea de transmitir los valores de la organización. No basta con que el líder diga: «Estos son nuestros valores». Si esos valores realmente van a impregnar la organización, el líder tiene que encarnarlos. El ejército tiene una taquigrafía maravillosa. Dicen: «Sé, sé, hazlo». Creo que cualquier discusión sobre liderazgo tiene que empezar por cómo ser.

Frederick Smith: Me alegra que Frances haya mencionado valores, porque ahí es donde empieza y termina mi lista. La tarea principal del liderazgo es comunicar la visión y los valores de una organización. En segundo lugar, los líderes deben obtener apoyo para la visión y los valores que articulan. Y en tercer lugar, los líderes tienen que reforzar la visión y los valores. Esa es probablemente la tarea más difícil y es donde la mayoría de las organizaciones se desmoronan. Cuando la gente dice que una organización fracasó por falta de liderazgo, generalmente significa que sus líderes no pudieron reforzar los tipos de actividades que conducen al éxito y dejaron de hacer las cosas que no lo hacen.

Lionel Tiger: Cuando se trata del papel del líder, parece que he ido en una dirección algo diferente a la de los demás que están alrededor de la mesa. Creo que la primera tarea de un líder es tener una idea de la inexorabilidad del mañana. Hoy es un recurso desperdiciado, por así decir. Esa orientación hacia el mañana es en parte una característica del Homo sapiens, que tiene un cerebro grande y puede pensar en el futuro de una manera muy directa y exigente. Es un truco difícil, y no todo el mundo tiene el poder intelectual o la vista, en un sentido metafórico, para llevarlo a cabo.

A continuación, un líder debe entender las probabilidades y la variación. Es decir, tienes que ser capaz de evaluar rápida y sensatamente las probabilidades de lograr algo. También tienes que ser capaz de mirar analíticamente a tu propia organización y apreciar que sus actividades caen dentro de una curva normal: en un extremo tienes eventos dramáticos, en el otro extremo son eventos mundanos y la gran pieza del medio constituye una vida normal.

Finalmente, y esto suena más obvio de lo que realmente es, no puedes ser un líder sin seguidores, como dijo Cynthia. El hecho es que todos los grupos de primates crean líderes —no pueden existir sin ellos—. Si no lo hay, hay un período de inmensa tensión e incertidumbre, y el trabajo no se hace. Las decisiones sobre el conjunto más amplio de influencias ambientales no se toman. Toda la energía del grupo se gasta en el jockeing interno por el dominio.

HBR: El énfasis difiere de una persona a otra, pero cada lista parece tocar de una forma u otra tres temas comunes. La primera sería la necesidad de formular y comunicar una visión para la organización. Luego surge la necesidad de un líder que añada valor a la empresa. Y el tema final es el imperativo organizativo para motivar a los seguidores. Vamos a retomar cada tema por turno, empezando por la visión.

Gilmartin: Llegué a Merck en 1994 después de cinco años como CEO de Becton-Dickinson. Mi primer objetivo era comprender el entorno competitivo, reglamentario y científico en el que operaba Merck y qué fortalezas únicas aportaba la empresa a ese entorno. Tenía mucho que aprender, pero rápidamente se me ocurrió la idea de que toda la información y el conocimiento que necesitaba ya estaban en la organización. Así que llevé a cabo un proceso metódico muy específico de hacer algunas preguntas a unas 35 a 40 personas clave de la empresa. ¿Cuáles son los principales problemas a los que nos enfrentamos? Si estuvieras en mi posición, ¿dónde concentrarías tu tiempo?

Lo que surgió de este proceso fue una visión de lo que queríamos hacer. Queremos crecer más rápido que nadie en nuestra industria, y queremos conseguirlo traduciendo la ciencia de vanguardia en medicamentos innovadores. No son solo palabras de moda. La ciencia de vanguardia significa que nuestros científicos trabajan sobre una enfermedad solo cuando hay nuevos conocimientos sobre su mecanismo de acción. Con ese nuevo entendimiento, intentan desarrollar fármacos que actúen sobre ese mecanismo. Y esta visión ha producido resultados: un fármaco innovador para la osteoporosis, un fármaco innovador para el asma.

Smith: Correcto: la razón por la que obtienes resultados es que una visión te da un punto focal. Otras cosas se fusionan a su alrededor. Por ejemplo, cuando todo el mundo conoce la visión, es mucho más fácil tener una conversación dura con alguien. Todos los que estamos aquí del mundo corporativo trabajamos para organizaciones de alto rendimiento, y todos los que trabajan en estas empresas saben el valor que le damos al rendimiento y a la responsabilidad. Eso es parte de una visión que se ha comunicado de manera cuidadosa, exhaustiva y frecuente. Así que si el desempeño de un empleado se desliza, si no está produciendo, no va a sorprenderte cuando lo llames a tu oficina para tener una conversación difícil. Eso es algo importante que una visión hace para una organización. Le dice a la gente lo que se espera de ellos. Y eso hace que sea mucho más fácil decirles cuando no están cumpliendo con las expectativas. Puedes discutir su conducta y su desempeño en términos de la visión.

Hesselbein: La visión también te mantiene alerta. Lionel mencionó que un líder tiene que tener una idea del futuro. Si somos líderes responsables, analizamos constantemente el entorno en busca de cambios y pistas sobre cómo cambiará en el futuro. Esta es la razón por la que, por ejemplo, los líderes deben prestar mucha atención a la demografía que cambia rápidamente. ¿Quiénes son tus clientes del futuro? La forma en que responda eso tendrá una gran influencia en la visión y la misión de su organización. Ciertamente influyó en las Girl Scouts. Analizamos la composición cambiante de la población estadounidense, y miramos nuestra junta directiva, nuestra membresía y nuestros materiales visuales, y preguntamos: «Cuando una joven mira nuestra organización, ¿puede encontrarse a sí misma?» Asegurarnos de que pudiera encontrarse dondequiera que mirara se convirtió en parte de nuestra visión, y como resultado triplicamos la membresía de minorías raciales en todos los niveles de la organización, incluyendo la junta, el personal y el campo.

Gilmartin: Creo que tanto Fred como Frances hablan de la forma en que una visión proporciona un marco a través del cual se ve todo lo que sucede en la empresa y en el entorno externo. Tienes que ser disciplinado sobre tus actividades y tus tratos con otras personas. Todo lo que haces es por una razón, y esa razón está contenida en la visión.

La visión de Merck también determina la forma en que miramos el mundo fuera de nuestra empresa. Por ejemplo, sabemos que para que la industria farmacéutica estadounidense pueda innovar con éxito a largo plazo, es necesario que exista una serie de condiciones propicias. Una es que Estados Unidos debe seguir invirtiendo en investigación biomédica. Otra es que tenemos que tener protección de la propiedad intelectual. Y otra es que necesitamos acceso a los mercados globales a través del libre comercio. Así que somos muy activos en Washington y en todo el mundo, tratando de dar forma al entorno externo de manera que nos permita perseguir nuestra visión.

HBR: Además de formular una visión, los líderes necesitan seguidores que les ayuden a perseguirla. Pero para ganarse el respeto y la lealtad de los seguidores, parece que los líderes necesitan agregar valor a la organización y que se les vea añadiendo valor. Entonces, ¿cómo lo haces, especialmente si tus habilidades no son las habilidades por las que se conoce a la organización?

Gilmartin: Como soy ingeniero con un MBA y trabajo para una empresa que tiene un fuerte conocimiento de la ciencia, tal vez debería intentar responder a eso primero. Hay una gran diferencia entre científicos e ingenieros. Cuando me incorporé a Merck, era muy importante para mí poder establecer rápidamente mis credenciales como alguien que entendía la ciencia y conocía su lugar central en la empresa. Me comprometí en algunos de los detalles de la actividad científica y mostré respeto e interés reales. Y eso se hizo notar. Nuestro director de investigación, Ed Scolnick, es alguien que dice muy directamente lo que piensa. El otro día me dijo: «Sabes, cuando llegaste aquí por primera vez, eras más un orquestador, pero ahora realmente estás agregando valor».

Aparentemente estoy añadiendo algo que los científicos no podían hacer por sí solos. No estoy sentado ahí tratando de averiguar si un científico está interpretando los datos correctamente o no. Dejé que Ed se preocupe por eso. Pero soy capaz de entender el significado de la ciencia a otro nivel. ¿Cómo encaja en la visión general de la empresa? También veo la interacción de los científicos. ¿Cuáles son las implicaciones organizativas de su interacción? ¿Quiénes son los líderes? ¿Cómo afecta su trabajo a la parte manufacturera de la empresa? Esto vuelve a esa cuestión de enfoque: hay que ver a las personas y los acontecimientos en el contexto de la visión.

Zaleznik: Los líderes cometen un error si infravaloran el tipo de contribución de la que hablas. Las empresas de hoy en día son en gran parte colecciones de especialistas. Sin embargo, hay un papel de liderazgo importante para los generalistas en estas organizaciones. Los generalistas pueden dar saltos conceptuales en todas las disciplinas y establecer conexiones que los especialistas no pueden ver.

El almirante Hyman Rickover, conocido como el padre de la armada nuclear, es un ejemplo de la contribución creativa que puede hacer un generalista. Era ingeniero, no físico nuclear. Los físicos, y los científicos en general, quieren investigar por qué las cosas suceden de una manera particular. Pero los ingenieros ven el mundo a través de una lente diferente: quieren crear cosas que no se han hecho antes o mejorarlas. Rickover entendía la ciencia, pero hacía preguntas diferentes a las de los científicos. Vio la energía nuclear como una variable en un problema de ingeniería. Suena sencillo, pero ese cambio de perspectiva tuvo enormes consecuencias. Como era capaz de llevar a la gente a una nueva forma de pensar, los técnicos nucleares de la marina cambiaron sus esfuerzos y energía de hacer experimentos en el laboratorio a construir prototipos. Se necesitó una nueva mentalidad para construir estos submarinos nucleares, y se necesitó un líder extraordinario para cambiar la mentalidad.

Tragge-Lakra: Sin embargo, el término «generalista» es algo inapropiado en este contexto. Según mi experiencia, los mejores generalistas son especialistas en alguna área. Ya sea que su especialidad sea el marketing o las finanzas, tienen un profundo conocimiento de una disciplina en particular que pueden aplicar. Rickover sabía algo de física nuclear, pero sabía mucho más de ingeniería.

Del mismo modo, cuando te uniste a Merck, Ray, tenías mucho que aprender sobre química orgánica, pero ya sabías bastante sobre la atención administrada. Supongo que aprendiste lo suficiente sobre química orgánica para entender lo que hacía la organización, pero no intentaste interferir con los científicos. A veces hay que recordar a las personas que son nuevas en el liderazgo que nunca serán especialistas en todo y que necesitan contar con especialistas para que la organización siga avanzando.

Gilmartin: No necesito saber tanta ciencia como los científicos. Puedo añadir valor manteniéndome enfocado y recordando a todos los demás que se mantengan centrados en el propósito de toda nuestra investigación. Eso, en resumen, es realmente el trabajo del líder.

Smith: Tal vez estoy siendo simplista, pero me parece que la forma en que los líderes agregan valor es a través del liderazgo. Son capaces de lograr que las personas se fusionen en torno a objetivos organizativos en lugar de objetivos individuales. Y si son buenos líderes, motivan a la gente a hacer su trabajo de la mejor manera posible y no solo lo mínimo para evitar ser despedidos. Hay muchas formas de fomentar ese esfuerzo y reforzarlo, pero la herramienta principal en el mundo comercial es compartir las recompensas. Sea cual sea el sistema que establezcas para compartir las recompensas (participación en los beneficios, compensación por incentivos de gestión, recompensas inesperadas, promociones) no es tan importante como lo que estás recompensando. El objetivo es reforzar constantemente la visión y los valores de la organización. Tenemos algo llamado Golden Falcon Award, que es un alfiler y un cheque de buen tamaño que damos a los empleados que van más allá para los clientes. Uno de los destinatarios era un mensajero en Buffalo, Nueva York, llamado Joe Kinder, que debía entregar visados a una pareja que iba a Rusia a adoptar a un niño pequeño. Necesitaban los visados de inmediato porque el gobierno ruso, literalmente en cuestión de días, iba a cerrar la ventana a todas las nuevas adopciones por parte de extranjeros. Bueno, el paquete estaba mal dirigido, y el tiempo se estaba quedando corto, así que este mensajero, por iniciativa propia, localizó el paquete, corrigió la dirección y luego se alejó mucho de su camino para entregar las visas en mano. Ese es el tipo de esfuerzo que quieres reconocer, recompensar y reforzar.

Y eso es algo que puedes rastrear, por cierto. En FedEx, medimos qué tan motivados están los empleados y medimos qué tan bien están cumpliendo la visión de ofrecer un servicio superior a nuestros clientes. En cuanto a la motivación, hemos estado encuestando a nuestros empleados de forma continua durante un cuarto de siglo. En cuanto a la calidad de nuestro servicio, tenemos un sistema detallado para medirlo. Juntamos ambas métricas para producir lo que llamamos índice de calidad del servicio, o SQI, que es una medición numérica del servicio desde el punto de vista del cliente, no desde el nuestro.

Si nuestros empleados están contentos y nuestros clientes están satisfechos, son señales de que el liderazgo de la empresa está comunicando correctamente la visión y los valores y los está recompensando adecuadamente. —Frederick Smith

Lo que realmente estamos midiendo es el liderazgo. Si nuestros empleados están contentos y nuestros clientes están satisfechos, son señales de que el liderazgo de la empresa está comunicando correctamente la visión y los valores y los está recompensando adecuadamente. Es una gran ventaja competitiva en una empresa de servicios como FedEx, donde la cadena de valor está fuera de los cuatro muros. Dentro de una fábrica, puedes tener un programa de seis sigmas u otros controles de calidad para garantizar que tu producto satisfaga las necesidades de tus clientes. Una medida como SQI es el equivalente en un negocio de servicios. Es realmente tu cociente de liderazgo. Si buscas el valor que un buen líder puede aportar, ahí es donde lo encontrarás.

HBR: Inclinemos la conversación hacia la tarea de dinamizar a los seguidores y desarrollar nuevos líderes. Lionel, ¿podrías hablar un poco de motivación? La gente habla de ello a veces como si la motivación fuera algo que los líderes hicieron a sus seguidores. Pero, ¿no es más bien una interacción?

Tigre: Absolutamente. Los líderes a menudo olvidan que la gente llega a escena predispuesta a hacer un buen trabajo. Siempre me impresionan las películas —invariablemente son películas terribles— en las que el joven jugador se apresura y dice: «Envíeme, entrenador». La gente está programada para querer que la envíen. Una de las cosas que hacen los buenos líderes es permitir que las personas hagan lo que están incorporados para hacer de todos modos, es decir, contribuir. En lugar de decirle al chico que quiere que lo envíen: «Claro, claro, envíame una nota sobre eso, ¿quieres?»

Los líderes a menudo olvidan que la gente llega a escena predispuesta a hacer un buen trabajo. Siempre me impresionan las películas —invariablemente son películas terribles— en las que el joven jugador se apresura y dice: «Envíeme, entrenador». La gente está programada para querer que la envíen. —Lionel Tigre

Gilmartin: Así es. La gente quiere hacer un buen trabajo. Hace un par de meses, estuve en una de nuestras plantas de fabricación hablando con un operador de producción encargado de una nueva máquina de envasado de alta velocidad que era absolutamente crucial para lanzar un nuevo producto importante al mercado a tiempo. Mientras recorría la línea, el operador de producción me dijo: «Estaba sudando balas hasta que empezó esta línea». Y dije: «Tú y yo los dos».

Me impresionó mucho el nivel de compromiso de este hombre. Reconoció la importancia del proyecto para el éxito de la empresa. Le doy mucho crédito a las personas que lideran esa operación de fabricación. Han sido capaces de crear un entorno en el que las personas en la línea creen realmente que pueden hacer una contribución importante.

Zaleznik: Ese deseo de contribuir, ese deseo de ser enviado, está realmente programado en nosotros. Llegó antes de que existiera un cheque de pago o un pago de bonificación. Y para mí eso plantea la cuestión de las recompensas extrínsecas y las recompensas intrínsecas. Creo que un cheque de pago te da un nivel básico de desempeño. Pero una cosa que hace que un buen líder sea la capacidad de ofrecer a las personas recompensas intrínsecas, el tremendo impulso que supone ser consciente de los propios talentos y querer maximizarlos.

Un cheque de pago te da un nivel básico de desempeño. Pero una cosa que hace que un buen líder sea la capacidad de ofrecer a las personas recompensas intrínsecas, el tremendo impulso que supone ser consciente de los propios talentos y querer maximizarlos. —Abraham Zaleznik

El talento es algo de lo que no hablamos lo suficiente. Como psicoanalista, a menudo me encuentro con personas que sienten que están flotando por la vida. No tienen sentido del deseo. No pueden responder a la pregunta, ¿en qué se me da bien? Cualquiera que trabaje con adolescentes o que tenga hijos adolescentes sabe que esta es una de las preguntas más difíciles que existen. Lo que un líder puede hacer es mostrar a la gente con el ejemplo cómo responderla. Si un líder tiene un sentido de su talento y lo respeta, y se ve impulsado a aprovecharlo al máximo, esto crea un efecto de contagio.

Por ejemplo, algunas personas pueden ver un producto e inmediatamente percibir que no va a satisfacer las necesidades de las personas que lo van a utilizar. Y luego son capaces de detectar las anomalías, mejorar el diseño y crear un producto que la gente va a comprar. Esto requiere imaginación, observación aguda y la capacidad de interiorizar las observaciones y usarlas para crear nuevas ideas. Es una empresa tremendamente emocionante. Y los líderes que pueden transmitir esa emoción a sus seguidores están aprovechando el poder contagioso de la identificación, que he mencionado anteriormente. Si lo tienes, la gente se preguntará: «¿En qué soy bueno? ¿Cómo puedo perfeccionar mis talentos y hacer que funcionen para mí y para otras personas?»

Tragge-Lakra: Las personas que emprenden el camino del liderazgo deben preguntarse algo similar. El primer consejo que damos a las personas que acuden al centro de formación de gerentes de GE en Crotonville, Nueva York, es «Conozca su propio estilo». Intentamos ayudar a cada persona a descubrir cómo es más eficaz como líder. Algunas personas se sienten cómodas con un enfoque contundente, en el que entran y dan mucha dirección fuerte desde el principio. Otros se sienten más cómodos con un enfoque más participativo. Prefieren recibir mucha información y tocar muchas bases antes de empezar a establecer un rumbo.

Sea cual sea su estilo, podemos mostrarles los tipos de reuniones y procesos de revisión que aprovechan sus ventajas. Pero también recordamos a las personas que no siempre pueden confiar en sus puntos fuertes. Habrá momentos en los que tengan que salir de su zona de confort.

Los líderes no siempre pueden confiar en sus puntos fuertes. Habrá momentos en los que tengan que salir de su zona de confort. —Cynthia Tragge-Lakra

Smith: Senterse incómodo viene con el territorio de liderazgo. Los líderes deben ser flexibles y adaptables, y a veces eso significa hacer las cosas de forma diferente a lo que estás acostumbrado. No lo cambias todo. Los principios del liderazgo están bastante bien establecidos. También lo son los principios de seguidores, para el caso. Realmente son la imagen especular del liderazgo. Cuando alguien se une a una organización, tiene cinco preguntas: ¿Qué esperas de mí? ¿Qué hay para mí? ¿A dónde voy si tengo algún problema? ¿Cómo me va? ¿Y es importante lo que hago? Siempre tienes que responder a esas cinco preguntas, pero tienes que adaptar tu estilo de liderazgo a la situación en cuestión. Los jóvenes ven el mundo de manera diferente a la gente de mi generación, por ejemplo, y tienes que modificar tu estilo para que se ajuste a esta perspectiva diferente. No teníamos cosas como el teletrabajo y el trabajo compartido cuando empezaba a trabajar, pero es algo que es muy importante para muchos de nuestros empleados más jóvenes. Los tiempos cambian y las necesidades de las personas cambian, y tenemos que ser lo suficientemente flexibles para acomodarlos, siempre y cuando no comprometamos nuestros valores ni nuestros estándares.

Hesselbein: También puedes usar tu estructura organizativa para desarrollar líderes. En lugar de una especie de pirámide con un pequeñín mirando hacia abajo mientras los demás miran hacia arriba, tienes algo que se parece más a una serie de círculos concéntricos. Las tareas de liderazgo están dispersas por toda la organización, lo que libera una cantidad fenomenal de energía. Después de todo, ese es el trabajo del líder: no proporcionar energía sino liberarla de los demás.

Después de todo, el trabajo del líder no es proporcionar energía sino liberarla de los demás. —Frances Hesselbein

Tigre: Sin embargo, debes tener cuidado de poner a tus líderes en desarrollo en situaciones en las que esté claro que están ahí para liderar, no para luchar por el dominio. Toda la energía, la ambición y la productividad que hacen que alguien sea un buen candidato para el desarrollo del liderazgo puede ser muy destructiva cuando se le señala el objetivo equivocado. Permítanme describir un trabajo lírico realizado por uno de los expertos mundiales en comportamiento de pollo, Glenn McBride, que es australiano. Los productores de huevos llamaron a Glenn que tenían problemas con sus gallinas. Los productores de huevos habían notado que algunas gallinas ponían huevos más grandes que otras. Pensaron, lógicamente, que era estúpido tener gallinas que pusieran huevos pequeños. ¿Por qué no tener solo gallinas que ponen huevos grandes? Así que adquirieron pollos que ponían huevos grandes y los pusieron en un gallinero. Y he aquí, empezaron a picotearse unos a otros hasta la muerte. Los productores llamaron al Dr. McBride, quien señaló que los huevos grandes son producidos por pollos dominantes. Se habían puesto demasiados dominantes en un bolígrafo y se estaban matando unos a otros. Creo que hay un paralelismo con las rivalidades y las luchas de poder que surgen en el mundo de los negocios de vez en cuando.

Gilmartin: Hay una cantidad inevitable de rivalidad que va a ocurrir cuando hay dos personas compitiendo por un puesto, y eso no está del todo mal. Pero puedes evitar luchas de poder realmente viciosas y que te distraen eligiendo a los candidatos de liderazgo adecuados en primer lugar. Al seleccionar líderes para Merck, mi objetivo es que todos los miembros de la organización estén de acuerdo en que elegí exactamente a la persona adecuada para el puesto. Y al hacer esa selección, la voluntad de dominar cuenta mucho menos que la capacidad y la voluntad de resolver problemas. Los líderes deben sentirse cómodos con la idea de tener un flujo continuo de problemas que resolver. Cuando tenía menos experiencia, decía: «Después de superar este problema, todo será felicidad y paz». Entonces me di cuenta de que la felicidad y la paz vienen de saber que cualquier problema que se me presente, yo, o alguien de la compañía, podemos resolverlo. Pero esta es la razón por la que algunas personas no quieren asumir roles de liderazgo, porque la gente solo acude a ti cuando hay un problema. Tienes que disfrutar de los problemas.

Cuando tenía menos experiencia, decía: «Después de superar este problema, todo será felicidad y paz». Entonces me di cuenta de que la felicidad y la paz vienen de saber que cualquier problema que se me presente, yo, o alguien de la compañía, podemos resolverlo. —Raymond Gilmartin

HBR: Sí, pero ¿no son algunos problemas demasiado graves y aterradores para disfrutarlos? ¿Cómo las manejas?

Gilmartin: Tienes razón, algunos problemas no son nada divertidos. Pero por el bien de la organización, no puedes dejar que te echen. Hace unos años estuve en mi oficina y alguien llegó con noticias inesperadas que podrían haber tenido un impacto significativo en la empresa. Ante noticias como esa, tienes que ser imparable. Tienes que demostrar que entiendes completamente la gravedad de la situación. Pero al mismo tiempo, un líder tiene que crear un entorno en el que las personas puedan ponerse manos a la obra para resolver el problema. Es muy importante para la organización que afrontes estas situaciones con algún tipo de coraje personal. Si hubiera entrado en pánico, si hubiera dicho: «¿Cómo pudiste dejar que esto sucediera?» todos se habrían congelado.

Tigre: Hay algunos hallazgos en primatología que tienen algo que ver aquí. En las tropas de chimpancés, el líder está en el centro de la tropa y toma información de todos lados, de los chimpancés machos en los bordes de la tropa, vigilando y vigilando, y de las hembras y sus crías. De hecho, la estructura de atención de un grupo de primates, no la distribución de recursos, te dirá quién es el líder. No se trata de quién recibe más plátanos, sino a quién miran. Cada 30 segundos más o menos, los chimpancés se orientan hacia el líder. Si el sistema nervioso central del líder no está realmente tranquilo, los otros chimpancés se agitan y no pueden hacer su trabajo. [Para una extensa discusión sobre los efectos generales del estado de ánimo del líder, véase «Liderazgo primordial: el motor oculto de la gran actuación», de Daniel Goleman, HBR diciembre de 2001]

La forma en que el líder mantiene la calma es lo realmente interesante. Mike McGuire, que trabaja en el Instituto Neuropsiquiátrico de la UCLA, ha trabajado con monos y serotonina, el compuesto que produce una sensación de calma, bienestar y confianza. Resulta que los primates líderes tienen niveles decisivamente más altos de serotonina. La primera idea de McGuire fue que los líderes nacen con niveles elevados de serotonina. Pero resultó que no era el caso. Descubrió que cuando sacó a los líderes de sus tropas, sus niveles de serotonina cayeron muy por debajo de lo normal. Luego, una vez que surgió un nuevo líder, su nivel de serotonina comenzó a subir hasta duplicar el de los otros primates. Un nivel elevado parece ser una adaptación a las tensiones e incertidumbres del rol de liderazgo. Y es una adaptación que beneficia tanto a la tropa como al líder. La característica distintiva de los líderes es la calidad de su sistema nervioso central en una crisis. Y la serotonina permite que el sistema nervioso central maneje el estrés y la ambigüedad.

Gilmartin: ¿Es por eso que nos gusta tanto el trabajo?

Smith: Lo que llamas ser imparable, Ray, me suena más a coraje. Los líderes tienen que ser capaces de lidiar con el peligro, tal vez no con el peligro físico real, sino con problemas y problemas que exigen un poco de coraje. Quiero decir, puedo ser totalmente imparable y ser absolutamente estúpida. Pero ver caer una amenaza y mantener la calma, ahora, eso es un asunto diferente. Tu organización necesita verte mantener la calma, pero la gente también necesita ver que tu calma va acompañada de mucha actividad. Tienes que ser decisivo, establecer direcciones claras y seguir avanzando. Tienes que demostrar que no estás inmovilizado por la crisis.

El mejor consejo de liderazgo que recibí fue de un sargento cuando era un joven teniente de marina que acababa de llegar a Vietnam. Dijo: «Si quieres saber cómo liderar tus tropas, solo hay tres cosas que debes recordar: Dispara. Muévete Comunícate». En un contexto empresarial, creo que eso significa que tienes que ser decisivo. Tienes que elegir un objetivo e ir a por él. No puedes quedarte quieto y presentar un objetivo fácil para tus enemigos. Y comunicar significa, bueno, comunicarse. La mejor manera de cuidar a tu gente es mantenerlos informados, incluso si tienes que dar malas noticias. Si buscas lo esencial del liderazgo, ahí lo tienes.

— Escrito por Harris Collingwood Harris Collingwood Julia Kirby