Todavía hay potencial de beneficios en sus clientes con bajos beneficios

Los clientes del desierto con beneficios (los clientes pequeños y con bajos beneficios que suelen ascender a decenas de miles) son un segmento empresarial importante en la mayoría de las empresas. Suelen representar entre el 50 y el 80% de los clientes y consumen entre el 40 y el 60% de los costes de la empresa. En algunas empresas, se asignan a los representantes de territorio como cuentas «C» de bajos ingresos, lo que distrae a los representantes de vender negocios más lucrativos. En todas las empresas, crean una costosa complejidad en funciones que van desde la recepción de pedidos hasta la gestión logística, el servicio posventa y las devoluciones, ya que estos clientes son numerosos y, a menudo, no tienen experiencia. La mejor manera de gestionar sus beneficios a los clientes del desierto es agruparlos en una estructura de gestión unificada (un equipo de clientes del desierto de beneficios), en lugar de tenerlos dispersos en las carteras de los representantes de ventas de toda la empresa. Este equipo debe estar compuesto por directores de ventas y marketing especializados que se centren únicamente en este segmento de clientes. El autor presenta tres medidas que estos directivos deberían tomar para llevar los beneficios latentes a los resultados finales.

••• En la mayoría de las empresas, la larga cola de clientes del desierto con beneficios (los clientes pequeños y con bajos beneficios suelen ascender a decenas de miles) tiene oportunidades de beneficio latentes sorprendentemente importantes. La clave del éxito es agrupar a estos clientes en segmentos según la rentabilidad y el potencial de desarrollo y, a continuación, elaborar un plan de gestión adecuado para cada segmento. Los clientes de Profit Desert son un segmento empresarial importante en la mayoría de las empresas. Suelen representar entre el 50 y el 80% de los clientes y consumen entre el 40 y el 60% de los costes de la empresa. En algunas empresas, se asignan a los representantes de territorio como cuentas «C» de bajos ingresos, lo que distrae a los representantes de vender negocios más lucrativos. En todas las empresas, crean una costosa complejidad en funciones que van desde la recepción de pedidos hasta la gestión logística, el servicio posventa y las devoluciones, ya que estos clientes son numerosos y, a menudo, no tienen experiencia. La mejor manera de gestionar sus beneficios a los clientes del desierto es agruparlos en una estructura de gestión unificada (un equipo de clientes del desierto de beneficios), en lugar de tenerlos dispersos en las carteras de los representantes de ventas de toda la empresa. Este equipo debe estar compuesto por directores de ventas y marketing especializados que se centren únicamente en este segmento de clientes. Estos gerentes deberían supervisar todos los siguientes pasos del proceso de gestión de clientes de Profit Desert. ## Microsegmente su desierto de ganancias _Gestión de beneficios empresariales_, que utiliza análisis de beneficios a nivel de las transacciones, proporciona la base para microsegmentar sus desiertos de beneficios y crear un plan de gestión que se adapte a cada segmento. Hemos descrito estas métricas de beneficios a nivel de transacciones en [artículos anteriores de HBR](/search?search_type=&term=jonathan+byrnes). Cuando las empresas utilizan estas métricas (creando una cuenta de pérdidas y ganancias integral para cada línea de facturación), se dan cuenta rápidamente de que sus clientes se dividen en tres segmentos amplios de beneficios: - **Picos de beneficios** — Sus clientes con altos ingresos y beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios) - **Las ganancias se agotan** — Sus clientes con altos ingresos y bajos beneficios o pérdidas (normalmente alrededor del 30% de los clientes, lo que erosiona alrededor del 50% de estos beneficios) - **Desiertos de beneficios** — Sus clientes con bajos ingresos y bajos beneficios que producen beneficios mínimos Si bien los clientes del desierto de beneficios, en conjunto, producen beneficios mínimos, un análisis detallado muestra que algunos segmentos de estos clientes contribuyen de hecho a importantes beneficios, mientras que otros segmentos son importantes pérdidas de beneficios. Aunque los clientes individuales solo hacen pequeñas contribuciones a los beneficios o solo causan pérdidas pequeñas, hay tantos clientes en cada segmento que el impacto total es significativo. Con las funciones de microsegmentación y sistemas digitales, estos segmentos de clientes desérticos con beneficios son muy gestionables. Sin embargo, requieren un enfoque de gestión muy diferente al de los más grandes y menos[pico de beneficios](/2021/10/showcase-projects-can-deepen-your-relationships-with-profitable-customers) y[fuga de beneficios](/2021/09/3-strategies-for-managing-your-profit-drain-customers) clientes. La siguiente figura muestra a los clientes con picos de beneficios y desiertos de beneficios de una empresa típica. Cada categoría se divide en cuartiles basados en los beneficios (ordenados por los beneficios netos en orden descendente, con un número igual de clientes en cada cuartil).  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Cada uno _pico de beneficios_ el cuartil de clientes tiene unos 2800 clientes y, en conjunto, estos clientes con altos beneficios generan 189 millones de dólares en beneficios netos. Por el contrario, cada uno _desierto de beneficios_ El cuartil tiene unos 62 000 clientes y, en total, las ganancias de los clientes del desierto generan 25 millones de dólares en beneficios netos. Mientras que los clientes con picos de beneficios generan entre 5000 y 44 000 dólares en beneficios por cliente, los clientes del desierto de beneficios generan beneficios por cliente que van desde 900 dólares hasta pérdidas de 600 dólares. Hay marcadas diferencias de rentabilidad entre los cuartiles del desierto de beneficios: - El cuartil del desierto con mayores beneficios genera 58 millones de dólares en beneficios, con solo 900 dólares en beneficios por cliente. - El cuartil superior genera solo 5 millones de dólares en beneficios, con una cantidad intrascendente por cliente. - El cuartil inferior produce una pérdida de 1 millón de dólares, con una cantidad intrascendente por cliente. - El cuartil inferior provoca pérdidas de 37 millones de dólares, con solo 600 dólares de pérdida por cliente. Esta figura muestra que 1) los clientes del desierto de beneficios necesitan un modelo de negocio mucho más bajo que los clientes con picos de beneficios (o clientes que se quedan sin beneficios) debido a su pequeño tamaño, y 2) dadas las grandes diferencias en la rentabilidad entre los cuartiles del desierto de beneficios, el modelo de negocio necesita estar aún más diferenciado. Estos son los dos componentes fundamentales de la explotación del beneficio latente en sus desiertos de beneficios. ** ** ## Diferencie su modelo de negocio ** ** La manera más importante de diferenciar el modelo de negocio para sus clientes del desierto con beneficios es centrar sus iniciativas de transformación digital en este grupo. Es imprescindible tener un sitio web con pedidos electrónicos, pero no basta. Es fundamental automatizar todo el ciclo de compras de los clientes sin beneficios. Los portales de clientes de Effective Profit Desert tienen un conjunto integral de funciones, que incluyen: - **Precios y promociones** — Capacidades de precios y promociones que se pueden microsegmentar a los clientes de cuartiles desérticos de beneficios específicos. - **Búsqueda de productos** — Un catálogo con funciones de búsqueda sofisticadas y unidades de mantenimiento de existencias (SKU) alternativas dentro de un producto (por ejemplo, 12 marcas de gafas de seguridad envolventes), que se muestran en orden descendente según su rentabilidad neta. - **Selección de productos** — Comentarios de clientes, junto con preguntas y respuestas rellenadas por los clientes y la empresa. - **Pedido de productos** — Capacidades de comercio electrónico intuitivas y fáciles de usar, complementadas con sugerencias de ventas adicionales y cruzadas generadas por algoritmos de aprendizaje automático. Cuando un producto no esté disponible o esté pendiente, debería ofrecer sugerencias de sustitutos. - **Seguimiento de productos** — Notificaciones o publicación del progreso del envío del producto. - **Gestión de devoluciones** — Sistema que analiza si el cliente debe devolver el producto o conservarlo. La empresa también debe controlar el volumen y la naturaleza de las devoluciones para identificar tanto a los clientes que abusan de la política de devoluciones como a las deficiencias sistemáticas en el proceso de venta o soporte del producto (por ejemplo, instrucciones defectuosas). ## Céntrese en sus medidas de mejora de beneficios Cada cuartil del desierto de beneficios es diferente de los demás y cada uno necesita un programa distinto de mejora de la rentabilidad. ### Cuentas del desierto con beneficios del cuartil superior Este grupo de clientes es significativamente rentable en conjunto, pero no es económico captar a cada cliente de forma individual. El primer paso es hacer un perfil de cada cliente para buscar candidatos que pueda convertirse en picos de beneficios. Los principales candidatos son las pequeñas empresas que están creciendo rápidamente y las grandes empresas en las que usted representa una pequeña parte del gasto. Una vez que haya identificado a estos principales clientes potenciales, puede investigar el comportamiento de sus compradores enviándoles encuestas o haciendo consultas mediante televenta. Un distribuidor particularmente astuto utilizó las llamadas de seguimiento para clasificar sus perspectivas de desarrollo según si buscaban principalmente: - Precios bajos - Amplio surtido - Servicio rápido - Soporte técnico En la primera llamada, el representante de televenta confirmó el potencial de la cuenta y evaluó el comportamiento probable de los compradores. Luego, la cuenta pasó a un equipo de televentas «incorporado» especializado en una u otra de las categorías de comportamiento de los compradores. Del mismo modo, puede utilizar las encuestas para perfilar el comportamiento de los compradores del resto de las cuentas del cuartil superior de sus clientes del desierto de beneficios y crear un conjunto de programas de marketing segmentados en función de sus categorías de comportamiento de los compradores. Además, el equipo de clientes de Profit Desert debería estar en contacto constante con una muestra selecta de clientes del cuartil superior para buscar oportunidades de crear modificaciones en los productos y productos ampliados (un conjunto de productos y servicios que satisfagan las necesidades específicas del cliente). Por ejemplo, una empresa de autopartes descubrió que los talleres de reparación que instalaban los frenos necesitaban instrucciones adaptadas a la marca y el modelo del coche. Añadieron una sección a su sitio web con esta información y las ventas se dispararon. Una vez que el equipo de clientes haya creado los perfiles de los clientes más rentables del desierto, podrá utilizarlos como base para buscar nuevas cuentas importantes. Por ejemplo, un minorista experto determinó que sus clientes más rentables los recomendaban amigos y familiares. La empresa creó un exitoso programa de marketing en torno a esto, que incluía eventos como noches de amigos y fiestas familiares con vino y queso. ### Cuentas del desierto de beneficios del cuartil inferior ** ** El objetivo de gestionar estos clientes es devolverles al menos una rentabilidad mínima o dejar de hacer negocios con ellos (cobrándoles un precio compensatorio). Un importante distribuidor se sorprendió al enterarse de que las nuevas estadísticas de beneficios de la empresa a nivel de transacciones mostraban que más del 80% de sus clientes eran desiertos de beneficios, y una alta proporción de ellos eran cuentas desiertas de beneficios del cuartil inferior. La empresa endureció sus políticas para el cuartil inferior mediante varias medidas: - Absolutamente sin descuentos ni cupones - Tamaño mínimo del pedido para evitar cargos adicionales - Sin envío gratuito (la empresa había ofrecido el envío gratuito a grandes clientes para igualar a la competencia, y simplemente aplicaba la política a las cuentas desérticas del cuartil inferior con beneficios) - No hay servicios auxiliares gratuitos (por ejemplo, transporte rápido) - Una tasa de reposición de existencias para las devoluciones La empresa también alargó la duración del ciclo de pedidos para estos clientes para poder abastecerlos en un almacén de reabastecimiento si el centro de distribución local tenía pocas existencias. A los representantes de ventas se les permitía anular estas restricciones, pero la empresa hizo un seguimiento cuidadoso de estas anulaciones y responsabilizó a los representantes por las anulaciones excesivas. (Tenga en cuenta que estas medidas se modificaron para los clientes del cuartil superior con perspectivas de desarrollo o crecimiento). En este proceso, es importante tener en cuenta el valor total de la cuenta. Por ejemplo, un cliente, como un fabricante de talleres, puede tener necesidades legítimamente esporádicas. Un cliente puede incluso alcanzar su punto máximo de beneficios durante unos años cuando tiene un proyecto en particular, y al año siguiente estar entre proyectos con compras mínimas (y volver a alcanzar el pico de beneficios después de eso). Es razonable que el cliente espere que los «extras» que recibió en sus años de mayor beneficio se prolonguen durante su año de compras mínimas, y esto debería adaptarse. ### Clientes del desierto con beneficios del cuartil superior e inferior ** ** Estos clientes consumen una cantidad significativa de recursos y solo producen beneficios mínimos, si los hay. La primera prioridad es investigar a estos clientes para identificar alguno que tenga el potencial de convertirse en una cuenta con picos de beneficios, ya sea mediante un crecimiento interno o un aumento de los gastos con usted. Estos clientes deberían incluirse en el programa de desarrollo de clientes del cuartil superior con alto potencial. Los clientes del desierto de beneficios del cuartil superior e inferior son buenos candidatos para utilizar algoritmos de aprendizaje automático para buscar oportunidades de ventas adicionales y cruzadas. Sin embargo, debería complementarlo con medidas similares al programa del cuartil inferior descrito anteriormente para reducir el coste del servicio. Es importante que el equipo de gestión de Profit Desert investigue continuamente a estos clientes mediante encuestas, correos electrónicos o llamadas para determinar si hay necesidades o innovaciones nuevas o emergentes que pueda satisfacer de forma rentable. * * * Los clientes de Profit Desert son numerosos y diversos, pero tienen importantes beneficios latentes que aportar. La clave del éxito es desplegar un equipo de gestión de desiertos dedicado y con múltiples capacidades que utilice las métricas de gestión de beneficios empresariales para segmentar las mejores oportunidades de beneficios y crear programas altamente centrados que lleven sus beneficios latentes a sus resultados finales.