Todavía hay potencial de beneficios en sus clientes con bajo beneficio

Resumen.

Los clientes del desierto de beneficios (clientes pequeños y de bajo beneficio que a menudo suman decenas de miles) son un segmento comercial importante en la mayoría de las empresas. Suelen representar entre el 50 y el 80% de los clientes y consumen entre el 40 y el 60% de los costos de la empresa. En algunas empresas, se asignan a los representantes del territorio como cuentas «C» de bajos ingresos, lo que distrae a los representantes de vender negocios más lucrativos. En todas las empresas, crean una complejidad costosa en funciones que van desde la toma de pedidos hasta el cumplimiento y el servicio postventa y las devoluciones, ya que estos clientes son numerosos y, a menudo, inexpertos. La mejor manera de administrar sus clientes del desierto de ganancias es agruparlos bajo una estructura de gestión unificada (un equipo de clientes desierto de beneficios) en lugar de tenerlos dispersos en las carteras de los representantes de ventas en toda la empresa. Este equipo debe estar compuesto por gerentes de ventas y marketing especializados que se centren únicamente en este segmento de clientes. El autor presenta tres pasos que estos gerentes deben tomar para llevar las ganancias latentes al resultado final.

En la mayoría de las empresas, la larga cola de los clientes del desierto de ganancias (clientes pequeños y de bajo beneficio que a menudo suman decenas de miles) tiene oportunidades de ganancias latentes sorprendentemente importantes. La clave del éxito es agrupar a estos clientes en segmentos por rentabilidad y potencial de desarrollo, y luego elaborar un plan de gestión adecuado para cada segmento.

Los clientes del desierto de ganancias son un segmento comercial importante en la mayoría de las empresas. Suelen representar entre el 50 y el 80% de los clientes y consumen entre el 40 y el 60% de los costos de la empresa. En algunas empresas, se asignan a los representantes del territorio como cuentas «C» de bajos ingresos, lo que distrae a los representantes de vender negocios más lucrativos. En todas las empresas, crean una complejidad costosa en funciones que van desde la toma de pedidos hasta el cumplimiento y el servicio postventa y las devoluciones, ya que estos clientes son numerosos y, a menudo, inexpertos.

La mejor manera de administrar sus clientes del desierto de ganancias es agruparlos bajo una estructura de gestión unificada (un equipo de clientes desierto de beneficios) en lugar de tenerlos dispersos en las carteras de los representantes de ventas en toda la empresa. Este equipo debe estar compuesto por gerentes de ventas y marketing especializados que se centren únicamente en este segmento de clientes. Estos gerentes deben supervisar todos los pasos siguientes del proceso de gestión de clientes de Profit Desert.

Micro-objetivo de su desierto de ganancias

Gestión de beneficios empresariales, que utiliza análisis de beneficios a nivel de transacción, proporciona la base para microsegmentar sus desiertos de ganancias y crear un plan de gestión que se adapte a cada segmento. Hemos descrito estas métricas de beneficios a nivel de transacción en artículos anteriores de HBR. Cuando las empresas utilizan estas métricas (creando pérdidas y ganancias integrales para cada línea de factura), rápidamente ven que sus clientes se dividen en tres amplios segmentos de beneficios:

• PICOS DE GANANCIAS— Sus clientes con altos ingresos y grandes beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios)
• Las ganancias se drenan — Sus clientes con ingresos altos, bajas ganancias/pérdidas (normalmente alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estas ganancias)
• Desiertos de ganancias — Sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen ganancias mínimas

Si bien las ganancias abandonan a los clientes, en conjunto, producen ganancias mínimas, un análisis detallado muestra que algunos segmentos de estos clientes son de hecho importantes contribuyentes de beneficios, mientras que otros segmentos son importantes pérdidas de beneficios. Aunque los clientes individuales solo hacen pequeñas contribuciones a las ganancias o solo causan pequeñas pérdidas, hay tantos clientes en cada segmento que el impacto total es significativo. Con capacidades de microsegmentación y sistemas digitales, estos segmentos de clientes que abandonan las ganancias son muy manejables. Sin embargo, requieren un enfoque de gestión muy diferente al de los más grandes y menos pico de beneficios y drenaje de beneficios clientes.

La siguiente figura describe el pico de beneficios de una empresa típica y los clientes del desierto de ganancias. Cada categoría se divide en cuartiles basados en las ganancias (ordenados por beneficios netos en orden descendente, con un número igual de clientes en cada cuartil).

Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales

Cada pico de beneficios El cuartil del cliente tiene alrededor de 2,800 clientes y, en conjunto, estos clientes de alto beneficio producen $189 millones en ganancias netas. En cambio, cada desierto de ganancias cuartil tiene alrededor de 62,000 clientes y, en conjunto, los clientes del desierto de ganancias producen $25 millones en ganancias netas.

Mientras que los clientes pico de ganancias producen entre $5,000 y $44,000 en ganancias por cliente, las ganancias desérticas de los clientes producen ganancias por cliente que van desde $900 hasta pérdidas de $600.

Hay marcadas diferencias de rentabilidad entre los cuartiles desiertos de beneficios:

• El cuartil desierto de mayores beneficios produce una fuerte ganancia de $58 millones, con solo $900 en ganancias por cliente.
• El cuartil superior produce solo $5 millones en ganancias, con una cantidad intrascendente por cliente.
• El cuartil inferior produce una pérdida de $1 millón, con una cantidad intrascendente por cliente.
• El cuartil inferior provoca pérdidas de 37 millones de dólares, con solo 600 dólares por cliente.

Esta cifra muestra que 1) los clientes que abandonan las ganancias requieren un modelo de negocio mucho más bajo que los clientes de pico de ganancias (o los clientes que agotan beneficios) debido a su pequeño tamaño, y 2) dadas las grandes diferencias en el rendimiento de los beneficios entre los cuartiles desiertos de beneficios, el modelo de negocio debe ser aún más diferenciado. Estos son los dos componentes fundamentales para extraer el beneficio latente en sus desiertos de ganancias.

Diferencie su modelo de negocio

La forma más importante de diferenciar el modelo de negocio para sus clientes del desierto de ganancias es centrar sus iniciativas de transformación digital en este grupo. Es imprescindible tener un sitio web con pedidos electrónicos, pero no es suficiente. Es fundamental automatizar todo el ciclo de compra de los clientes del desierto de beneficios.

Los portales de clientes efectivos del desierto de beneficios tienen un conjunto completo de capacidades, que incluyen:

• Precios y promociones — Capacidades promocionales y de precios que pueden ser microdirigidas a los clientes en cuartiles desiertos de beneficios específicos.
• Búsqueda de productos— Un catálogo con capacidades de búsqueda sofisticadas y unidades alternativas de mantenimiento de existencias (SKU) dentro de un producto (por ejemplo, 12 marcas de gafas de seguridad envolventes), mostradas en orden descendente por su rentabilidad neta.
• Selección de productos— Opiniones de los clientes, junto con preguntas y respuestas completadas por los clientes y la empresa.
• Pedidos del producto— Capacidades de comercio electrónico intuitivas y fáciles de usar complementadas con sugerencias de ventas adicionales y cruzadas generadas por algoritmos de aprendizaje automático. Cuando un producto no está disponible o está en pedido en rezablo, debería ofrecer sugerencias para sustitutos.
• Seguimiento de productos— Notificaciones o publicación del progreso del envío del producto.
• Gestión de devoluciones— Sistema que analiza si el cliente debe devolver el producto o conservarlo. La empresa también debe monitorear el volumen y la naturaleza de las devoluciones para identificar tanto a los clientes que abusan de la política de devoluciones como a las deficiencias sistemáticas en el proceso de venta o soporte del producto (por ejemplo, instrucciones defectuosas).

Origen sus medidas de mejora de beneficios

Cada cuartil desierto de beneficios es diferente de los demás, y cada uno necesita un programa distinto de mejora de la rentabilidad.

Cuentas desierto de ganancias del cuartil superior

Este grupo de clientes es significativamente rentable en conjunto, pero no es económico comprometer a cada cliente de forma individual. El primer paso es hacer un perfil de cada cliente para buscar candidatos que pueda desarrollar en picos de ganancias. Los principales candidatos son las pequeñas empresas que están creciendo rápidamente y las grandes empresas en las que usted constituye una pequeña porción del gasto.

Una vez que hayas identificado a estos clientes potenciales principales, puedes investigar su comportamiento de los compradores enviándoles encuestas o consultando a través de llamadas de televenta. Un distribuidor particularmente astuto utilizó llamadas de seguimiento para clasificar sus perspectivas de desarrollo en función de si buscaban principalmente:

• Precios bajos
• Amplio surtido
• Servicio rápido
• Soporte técnico

En la llamada inicial, el representante de televentas confirmó el potencial de la cuenta y evaluó su comportamiento probable del comprador. Luego, la cuenta se trasladó a un equipo de televentas de «incorporación» especializado en una u otra de las categorías de comportamiento del comprador.

Del mismo modo, puede utilizar encuestas para perfilar el comportamiento del comprador de las cuentas restantes en el cuartil superior de sus clientes del desierto de ganancias y crear un conjunto de programas de marketing dirigidos en función de sus categorías de comportamiento del comprador.

Además, el equipo de clientes del desierto de beneficios debe estar en contacto constante con una muestra selecta de clientes del cuartil superior para buscar oportunidades para crear modificaciones de productos y productos ampliados (un conjunto de productos y servicios que satisfagan las necesidades específicas del cliente). Por ejemplo, una empresa de autopartes descubrió que los talleres de reparación que instalaban sus frenos necesitaban instrucciones adaptadas a la marca y el modelo del automóvil. Agregaron una sección a su sitio web con esta información y las ventas se dispararon.

Una vez que el equipo de clientes ha desarrollado los perfiles de los clientes del desierto con mayores beneficios, puede utilizarlos como base para la prospección de nuevas cuentas principales. Por ejemplo, un minorista experto determinó que sus clientes más rentables eran recomendados por amigos y familiares. La compañía creó un programa de marketing exitoso en torno a esto, con eventos como amigos por la noche y fiestas familiares de vino y queso.

Cuentas desierto de ganancias del cuartil inferior

El objetivo de la gestión de estos clientes es devolverles al menos una rentabilidad mínima, o negarse a seguir haciendo negocios con ellos (cobrando un precio compensatorio).

Un importante distribuidor se sorprendió al descubrir que las nuevas métricas de beneficios a nivel de transacción de la empresa mostraban que más del 80% de sus clientes eran desiertos de beneficios, y una alta proporción de éstas eran cuentas desiertas de beneficios del cuartil inferior.

La empresa endureció sus políticas para el cuartil inferior mediante varias medidas:

• Absolutamente sin descuentos ni cupones
• Tamaño mínimo de pedido para evitar cargos adicionales
• Sin envío gratuito (la compañía había ofrecido envío gratuito para clientes grandes para que coincidiera con la competencia, y simplemente aplicó la política también a las cuentas desiertas de ganancias del cuartil inferior)
• Sin servicios auxiliares gratuitos (por ejemplo, aceleración)
• Tarifa de reposición para las devoluciones

La empresa también alargó el tiempo del ciclo de pedidos para estos clientes para que pudieran abastecerse de un almacén de reabastecimiento si el centro de distribución local tenía pocas existencias.

A los representantes de ventas se les permitió anular estas restricciones, pero la compañía realizó un seguimiento cuidadoso de estas anulaciones y responsabilizó a los representantes por las sobrescriciones excesivas. (Tenga en cuenta que estas medidas se modificaron para los clientes del cuartil superior que tenían perspectivas de desarrollo/crecimiento).

En este proceso, es importante tener en cuenta el valor de por vida de la cuenta. Por ejemplo, un cliente, como un fabricante de un taller, puede tener necesidades legítimamente esporádicas. Un cliente puede incluso tener un pico de beneficios durante unos años cuando tiene un proyecto en particular, luego al año siguiente estar entre proyectos con solo compras mínimas (y regresar al estado pico de ganancias después de eso). Es razonable que el cliente espere que los «extras» que recibió en sus años pico de ganancias se extiendan durante su año de compras mínimas, y esto debe acomodarse.

Clientes del desierto de beneficio del cuartil superior e inferior

Estos clientes consumen una cantidad significativa de recursos y solo producen ganancias mínimas, si las hay.

La primera prioridad es investigar a estos clientes para identificar cualquiera que tenga el potencial de convertirse en una cuenta de pico de beneficios, ya sea a través del crecimiento interno o del aumento del gasto con usted. Estos clientes deben incluirse en el programa de desarrollo de clientes del cuartil superior de alto potencial.

Los clientes del desierto de ganancias del cuartil superior e inferior son buenos candidatos para utilizar algoritmos de aprendizaje automático para buscar oportunidades de venta ascendente y cruzada. Sin embargo, debe complementar esto con medidas similares al programa del cuartil inferior descrito anteriormente para reducir el costo del servicio.

Es importante que el equipo de administración de Profit Desert investiga continuamente a estos clientes a través de encuestas, correos electrónicos o llamadas para descubrir si hay necesidades o innovaciones nuevas o emergentes que pueda satisfacer de manera rentable.

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Los clientes del desierto de beneficios son numerosos y diversos, pero tienen importantes beneficios latentes que aportar. La clave del éxito es implementar un equipo de gestión del desierto de beneficios dedicado y multicapacidad que utilice métricas de gestión de beneficios empresariales para microorientar las mejores oportunidades de beneficios y crear programas altamente enfocados que lleven sus ganancias latentes a sus resultados finales.

— Escrito por Jonathan Byrnes Jonathan Byrnes John Wass