Todas las empresas necesitan un emprendedor en la alta dirección

Para permitir un crecimiento realmente innovador, los consejos de administración y los líderes de la empresa deben estructurar las principales funciones organizativas para prestar a las iniciativas innovadoras los recursos y la atención que necesitan. En el trabajo de los autores sobre la innovación de modelos de negocio con más de 100 grandes y medianas empresas, descubrieron que las empresas que buscan transformarse tienen dos buenas opciones: un CEO emprendedor o un poderoso director empresarial. Y el CEO empresarial es aquel que participa activamente en el desarrollo y la gestión de una cartera de nuevas empresas. Si bien la mayoría de los líderes entienden que tienen que gestionar el negocio actual y explorar las oportunidades futuras, un CEO empresarial dedica una cantidad considerable de su tiempo (normalmente más de un tercio) a liderar la innovación. En situaciones en las que la actividad principal requiera demasiada atención o el CEO carezca del interés, las habilidades o la experiencia para impulsar la innovación, la empresa debería considerar la posibilidad de nombrar a un director empresarial, un líder con el mismo poder y rango que el CEO. Esto permite al empresario principal tomar decisiones para asignar los recursos que impulsen empresas innovadoras.

••• La innovación prospera cuando tiene poder y estatus dentro de la organización. Para permitir un crecimiento realmente innovador y una respuesta rápida ante crisis como la de la COVID-19, los consejos de administración y los líderes de las empresas deben estructurar las principales funciones organizativas para prestar a las iniciativas innovadoras los recursos y la atención que necesitan. En nuestro trabajo sobre la innovación de modelos de negocio con más de 100 grandes y medianas empresas, hemos descubierto que las empresas que buscan transformarse tienen dos buenas opciones: un CEO emprendedor o un poderoso director empresarial. Con demasiada frecuencia, las empresas tienen directores de innovación que dependen de un vicepresidente sénior, quien a su vez depende de un ejecutivo de nivel C, como un director de tecnología. Esto es suficiente para optimizar el modelo de negocio actual de una empresa, pero no es suficiente para una empresa que busca una reinvención radical. Trabajamos con un director de innovación que dirigía un laboratorio de innovación en un gran banco sudafricano, por ejemplo. Sus equipos desarrollaron ofertas innovadoras que tuvieron éxito entre los clientes desde el principio, pero no pudo llevar estas ideas a gran escala sin la aceptación de sus líderes. A pesar de sus esfuerzos, su atención se centró en otra parte y, en última instancia, las ideas de su equipo no llegaron a ningún lado. ¿Esto le suena familiar? ### El CEO emprendedor La primera alternativa a este enfoque es contratar a un CEO empresarial, un líder que participe activamente en el desarrollo y la gestión de una cartera de nuevas empresas. Si bien la mayoría de los líderes entienden que tienen que gestionar el negocio actual y explorar las oportunidades futuras, un CEO empresarial dedica una cantidad considerable de su tiempo (normalmente más de un tercio) a liderar la innovación. El alto compromiso del CEO proporciona una señal clara al resto de la empresa sobre la importancia de la innovación en general. Pero también son fundamentales para los esfuerzos innovadores, ya que tienen el poder de tomar decisiones clave y asignar los recursos clave, un poder que a menudo elude a un jefe de innovación colocado más abajo en el organigrama. Por ejemplo, pensemos en Ernest L. Cu, que es el CEO empresarial de Globe, la principal empresa filipina de telecomunicaciones. Cu considera que la innovación es el «elemento vital» de Globe y dedica más del 30% de su tiempo de liderazgo a reunirse con los equipos de innovación, revisar el progreso de los proyectos de innovación y garantizar que los equipos de innovación cuenten con los recursos adecuados. Además de señalar la importancia de la innovación para la empresa, su función activa le permite a Cu eliminar las barreras que se interponen en la implementación de nuevas ideas. Por ejemplo, cuando un equipo de innovación de Globe estaba trabajando para lanzar Gcash, su monedero electrónico para pagos móviles, quedó claro que el equipo necesitaba acceso a los 84 millones de clientes móviles de la empresa. Cu descubrió que al equipo le resultaba difícil obtener el permiso para ese acceso porque los consideraban «... un pequeño negocio molesto que en realidad no genera dinero». En respuesta, Cu eligió a un líder de la actividad principal que entendía bien la empresa y lo trasladó a GCash para impulsar su crecimiento. Esta polinización cruzada ayudó a GCash a acceder a los recursos que necesitaba para crecer. G-Cash es ahora el principal monedero electrónico para transacciones móviles de Filipinas, con más de 20 millones de usuarios. Si Cu no hubiera dedicado tiempo a entender qué es lo que retrasaba a GCash, es posible que el equipo nunca hubiera conseguido la reasignación de recursos de alto nivel que necesitaba para tener éxito. Sin embargo, incluso con un CEO empresarial, su atención puede ir en otras direcciones. El consejo puede impulsar el comportamiento empresarial del CEO exigiendo que informe sobre dos carteras: una para la actividad principal y otra para la innovación. La junta también puede hacer un seguimiento del porcentaje de ingresos que proviene de los nuevos productos y servicios lanzados en los últimos tres años. 3M, por ejemplo, se ha fijado objetivos ambiciosos para sus líderes que exigen que hasta un 30% de los ingresos provengan de nuevos productos lanzados en los últimos 3 años. Aun así, ni siquiera un CEO empresarial puede centrarse al 100% en la innovación; una gran parte de su atención la dedica siempre a la dirección de la actividad principal. Y muchos directores ejecutivos simplemente carecen de habilidades empresariales. En estas situaciones, la empresa debería considerar la posibilidad de nombrar un director empresarial en su lugar. ### El empresario principal En 2008, Peter Ma, fundador y presidente de la empresa china Ping An, creía que su empresa se vería afectada si no la cambiaba de un conglomerado financiero a una empresa de tecnología. Para impulsar este cambio, Ma nombró codirectora ejecutiva a Jessica Tan, a quien se le dio el mandato y la responsabilidad de impulsar la innovación con el título de directora ejecutiva del grupo. Pero en efecto, Jessica Tan se convirtió en la principal emprendedora de Ping An. ** ** Este cambio permitió a Ping An crear una sólida cartera de innovación que trascendió las fronteras del sector en cinco áreas distintas relacionadas con la tecnología, además de la banca y los seguros. Por ejemplo, la empresa lanzó Good Doctor, que se convirtió en la plataforma de salud más grande del mundo, con más de 300 millones de usuarios. Desde 2010, Ping An ha pasado de ser[clasificado](https://fortune.com/company/ping-an-insurance/global500/) 383 en la lista Fortune Global 500 hasta el puesto 21 en 2020. ** ** Es importante destacar que, gracias a nuestro trabajo, hemos llegado a la conclusión de que el director empresarial debe tener el mismo poder y rango que un CEO no emprendedor. Hemos observado que los directores de innovación que dependen de un CEO no emprendedor están peor en comparación con los que dependen de un CEO empresarial, ya que, en el primer caso, la innovación sigue siendo un ciudadano de segunda clase. La igualdad de rango también permite al empresario principal tomar decisiones para asignar los recursos como líderes, como lo hizo Cu. La principal desventaja de este acuerdo, por supuesto, es la probabilidad de que se produzcan tensiones entre el CEO y el director empresarial. Este es especialmente el caso de los equipos de innovación que dependen de los recursos del negocio principal para ampliar sus ideas. Este acuerdo funciona bien cuando el CEO no ve al director empresarial como un enemigo sino como un aliado. La junta puede ayudar a reducir las fricciones al delinear claramente dónde comienza y termina la función de cada líder. También deberían asegurarse de definir el umbral de éxito en el que las nuevas empresas impulsadas por el director empresarial pueden hacer la transición a la actividad principal que será gestionada por el CEO. Las tensiones entre dirigir una actividad principal y construir para el futuro siempre persistirán. Pero para tomarse en serio el crecimiento y el cambio, las empresas tienen que poner la responsabilidad de la innovación en manos de los líderes de alto nivel para que puedan abordar esas tensiones de frente y, al mismo tiempo, prestar a la innovación la atención que necesita.