Para triunfar a largo plazo, céntrese en el medio plazo

A los estrategas empresariales les gusta pensar en términos de cartera. Ya se trate de vacas lecheras contra estrellas emergentes o de empresas que prosperan en diferentes momentos del ciclo económico, es útil disponer de un marco para analizar la combinación y equilibrar las inversiones con prudencia. Con la publicación de La alquimia del crecimiento en la década de 1990, Mehrdad Baghai y sus colegas de McKinsey & Company nos enseñaron a ver la gestión de carteras con tres horizontes temporales. En su formulación, Horizon 1 corresponde a gestionar el período fiscal actual, con todas sus preocupaciones a corto plazo, Horizon 2 a incorporar la próxima generación de oportunidades de alto crecimiento que se avecinan y Horizon 3 a incubar los gérmenes de nuevos negocios que sustentarán la franquicia en el futuro.

Esta perspectiva temporal es especialmente valiosa para un equipo ejecutivo que trata de garantizar que su empresa perdure y crezca a largo plazo. Como los buenos granjeros, los gerentes se dan cuenta de que deben cosechar simultáneamente la cosecha actual, labrar la tierra para la próxima temporada e investigar nuevas cosechas para el futuro. Cuando las empresas se ven sorprendidas por un mercado cambiante, la dirección suele suponer que su error fue no invertir lo suficiente en los proyectos de Horizon 3. Resulta que eso está mal.

Tenga en cuenta las lecciones aprendidas en las últimas dos décadas en el sector de la tecnología, donde la gestión a largo plazo tiene un tiempo de ciclo más rápido que en otros sectores. Piense en las grandes franquicias de tecnología que perdieron el rumbo durante ese período: AT&T, Digital Equipment Corporation, Kodak, Polaroid, Silicon Graphics, Sun, Wang, Xerox y otras. Ninguno de ellos abandonó sus ambiciosas y futuristas agendas de I+D. Todos invirtieron a largo plazo, muchos de manera brillante. El problema era que ninguno podía hacer realidad sus inversiones a largo plazo. En otras palabras, ninguno podría trasladar sus negocios con éxito de Horizon 3 a Horizon 2 a Horizon 1. Horizon 2 es el motivo de preocupación y debate en este escenario.

¿Su organización sufre una aspiradora Horizon 2 similar? ¿Se basa en una cartera anticuada, con la esperanza de ser rescatada por ofertas de próxima generación que parecen flotar para siempre justo fuera de su alcance? Si es así, se encuentra en una posición peligrosa y tiene que reconocer la dinámica empresarial que lo sitúa ahí. Los equipos ejecutivos de algunas empresas ya lo han hecho y están trabajando activamente para contrarrestar los devastadores efectos que esta dinámica puede tener en innovaciones que, de otro modo, serían prometedoras. En este artículo, analizaremos las intervenciones que se están realizando en una empresa, Cisco Systems, en su intento de ampliar y perpetuar su franquicia. Pero primero examinemos los problemas comunes que hacen que estas intervenciones sean necesarias.

Entre y entre

A primera vista, los proyectos de Horizon 2 en una empresa establecida parecen tener todo a su favor: entrada a una base de clientes existente a través de una fuerza de ventas ya desplegada, acceso a una cadena de suministro que ya funciona con gran eficiencia y el patrocinio financiero de inversores que simpatizan mucho con sus causas. ¿Qué es lo que no le gusta? ¿Cómo podrían haber fracasado proyectos como el OS/2 de IBM, Notes de Lotus, Search de Microsoft, Newton de Apple e las incursiones de Intel en algo más allá del microchip? ¿Cómo es que Kodak contrató a George Fisher de Motorola en 1993 para dirigir su renovación de la imagen digital, y Antonio Pérez recién ahora, en 2007, está ganando terreno en ese esfuerzo? ¿Cuál es la ruina de estas innovaciones?

Lo primero que hay que reconocer es que Horizon 2 se encuentra en una especie de tierra de nadie en la corporación. Todos los procesos de presupuestación, presentación de informes y gestión de la empresa se centran en el ejercicio fiscal en curso, y los sistemas de compensación e incentivos subrayan la responsabilidad al respecto. La información financiera a los inversores obliga a una concentración aún más miope en el trimestre actual. Y así es como Horizon 1 apuesta por el tiempo, el talento y la atención de la dirección. Mientras tanto, los mismos directivos, conscientes de su función de administración, hacen periódicamente el ejercicio de apartarse de las preocupaciones del día a día para contemplar sus opciones estratégicas a largo plazo. Se basan en los datos de los analistas de investigación y en los marcos de los autores empresariales y los especialistas en estrategia para elaborar planes multianuales y realizar inversiones a largo plazo. En particular, el proceso de gastos de capital en las empresas con un uso intensivo de activos garantiza que Horizon 3 reciba una atención significativa a lo largo de un año.

Todo esto deja poco tiempo y atención de la dirección a las metas a corto o largo plazo, pero que no están incluidas en el ejercicio presupuestario. Estos proyectos son estratégicos, pero aún no son importantes. Al igual que los aviones del Triángulo de las Bermudas, tienen una desconcertante tendencia a pasar desapercibidos.

Cuando las empresas se comen a sus crías

De hecho, los problemas de Horizon 2 comienzan con algo que podríamos llamar comportamiento de cabildeo de Horizon 3. Los inventores centrados en el laboratorio son conocidos por lanzar productos en fase de prototipos por el espejo de popa mucho antes de que haya ningún negocio que comercializar. Estos inventores no asumen la responsabilidad de crear un flujo de negocio hasta un nivel en el que una organización orientada a la implementación pueda hacerse cargo de él. En su defensa, no es para lo que los contratan; su trabajo es mantenerse a la vanguardia. Tampoco suelen tener las habilidades necesarias para el despliegue empresarial. Pero sin esa actividad, las oportunidades realmente valiosas no van a ninguna parte. La organización les permite girar, en las memorables palabras de John Ehrlichman, despacio, despacio con el viento. A veces, como demuestra la historia de Xerox PARC, el resultado es doblemente perjudicial, porque la absorción se produce en otros lugares. La innovación genera enormes beneficios para todos, excepto para la empresa patrocinadora.

La alta dirección a menudo reconoce la tendencia de la organización a evitar las ofertas que no están listas del todo para el horario de máxima audiencia y trata de solucionar el problema exigiendo que se vendan a los clientes. Sin embargo, bajo esas órdenes de marcha, los vendedores desarrollan comportamientos compensatorios. Una táctica común consiste en utilizar las innovaciones de Horizon 2 como «cebo de demostración», aprovechando su novedoso atractivo para conseguir reuniones con los clientes actuales y, al final del día, vender más de los productos y servicios establecidos de Horizon 1. (Es el equivalente a lo que ocurrió cuando los elegantes ordenadores NeXT negros se estrenaron y ocuparon un lugar destacado en todas las tiendas de Businessland. Prácticamente nadie compró uno, pero muchas de las personas que vinieron a verlo compraron otra cosa.) Si los vendedores se ven presionados para que realicen ventas reales de Horizon 2, pueden cambiar de táctica y agrupar la oferta de Horizon 2 con los productos de Horizon 1. Esto crea la ilusión de ventas y, al mismo tiempo, crea una generación de estantería que nunca termina siendo adoptada, ya que sus beneficios no se compraron ni vendieron con convicción.

Cuando las ventas iniciales son lentas, la situación se agrava rápidamente, ya que se espera que las ofertas de Horizon 2 se autofinancien; su período de gracia expiró cuando se graduaron en I+D corporativa. En realidad, no pueden pagar su parte. Piense en las ofertas de Horizon 2 como las adolescentes del mundo empresarial. A medida que han pasado de PowerPoint a la versión 1.0, han adquirido todo tipo de imperfecciones. Ya no son queridos con un potencial ilimitado, no se dejan llevar como los bebés de la familia, los proyectos de Horizon 3. Pero siguen siendo dependientes. Se reconozca explícitamente o no, están subvencionados por patrocinadores que extraen recursos de las operaciones de Horizon 1 que comparten los mismos trimestres.

Esa generosidad se agota cuando la empresa recurre a estos recursos para cumplir sus compromisos con Horizon 1. Periódicamente, se ejerce presión para destinar todos los beneficios obtenidos a través de operaciones cada vez más eficientes de Horizon 1 directamente al resultado final, en lugar de utilizarlos para fomentar los proyectos de Horizon 2. Esto, por supuesto, es un ciclo que es difícil de romper una vez que ha empezado. Cada objetivo que se cumpla con medidas extremas no hace más que aumentar la necesidad de destinar los ahorros futuros a los resultados finales. Al esforzarse por hacer las cifras del trimestre actual, las empresas están desangrando sus innovaciones de Horizon 2.

Todas estas son formas de negligencia organizacional, pero el problema puede extenderse a la agresión organizacional cuando los gerentes de Horizon 1 se dedican a acumular recursos. Obligados a hacer números cada vez mayores con ofertas cada vez menos diferenciadas, se vuelven expertos en conseguir la financiación y el personal necesarios para hacerlo. Uno de los métodos favoritos: robar en los proyectos de Horizon 2. Puede que a la gente de Horizon 1 le resulte difícil hacerse con recursos que se dedican explícitamente a los proyectos de Horizon 2, pero esos proyectos, al igual que sus hermanos mayores, también dependen de obtener su parte de varios recursos compartidos, como TI, marketing, fabricación de prototipos, pruebas de sistemas y servicio de atención al cliente. Para un veterano gerente de Horizon 1, cualquier recurso compartido está sujeto a saqueo.

Cuando esto ocurre, los directivos de Horizon 2 se quejan mal y, de vez en cuando, Horizon 1 debe reconocer el robo. La excusa: «Lo pedimos prestado para hacer las monedas de veinticinco centavos y, tras lo cual, lo devolvimos», se acepta a menudo. Sin embargo, dado el delicado estado de las empresas de Horizon 2, esto equivale a pedir prestada un poco de yema de un huevo en incubación.

El efecto volante

Por todas las razones expuestas, una oferta de Horizon 2 tiene dificultades para establecerse en una organización. Como un niño que intenta subirse a un carrusel en movimiento, necesita una ráfaga de energía para subirse a bordo e incluso entonces se resiente por el arrastre inicial que crea.

Un proyecto de Horizon 2 necesita una ráfaga de energía para embarcarse e incluso entonces se resiente por el arrastre inicial que crea.

De hecho, el impulso de una empresa madura y gestionada de manera eficiente es muy parecido al de un volante. Imagínese un torno de alfarero que gira suavemente a pesar de los movimientos irregulares del pie del alfarero. Del mismo modo, una empresa se ve impulsada por oleadas de energía, normalmente en forma de mejoras de la productividad, pero las convierte en una producción constante. A medida que el negocio madure y los mercados se conviertan en productos básicos, este volante debe ser cada vez más eficiente a la hora de mantener la velocidad. La asignación de los recursos se vuelve extremadamente disciplinada, para que los ingresos y las ganancias no se vean afectados. Parte de esa disciplina es la eliminación rutinaria de las ofertas de Horizon 2 que amenazan el consumo constante de los recursos de despliegue.

Los proyectos de Horizon 2 no se aceptan porque no pueden ofrecer rentabilidades como las de Horizon 1, pero aun así se les aplica el mismo criterio. Todas las empresas tienen sus formas establecidas de evaluar el desempeño. Muchos también han ideado sus propios métodos para evaluar si los proyectos de investigación y desarrollo progresan según lo esperado. Lamentablemente, pocos han encontrado una manera de medir los esfuerzos de Horizon 2 que tenga en cuenta sus desafíos particulares. En cambio, las empresas comparan estos proyectos con los de Horizon 1 (que son mucho más fiables y lucrativos) o con los de Horizon 3 (que son mucho más inspiradores). Independientemente de las ofertas estándar de Horizon 2, se quedan cortas y cualquier organización que las patrocine es deficiente. Ese ha sido el destino de todas las tabletas basadas en lápiz que se hayan lanzado.

Por lo tanto, las ventajas de las innovaciones internas en las empresas con muchos activos (acceso a los principales clientes, capital favorable y una cadena de suministro madura) resultan en su mayor parte ilusorias. A las innovaciones les va mejor en las empresas emergentes con problemas, porque al menos allí pueden acceder al mercado y a los proveedores, y sus inversores utilizarán estándares de medición más justos. No debería sorprender que la telefonía por Internet languideciera en AT&T y prosperara en Skype.

Si algo pudiera empeorar la situación, sería un déficit de talento. Y, lamentablemente, eso es inevitable. Llámalo evasión de Horizon 2. Al ver cómo van los esfuerzos de Horizon 2, los empleados más sensatos se quedan con la zona de batalla de Horizon 1 o el patio de recreo de Horizon 3. En cualquier caso, nos ocupamos de ellos. Sin embargo, los equipos de Horizon 2 suelen ser destituidos sumariamente. Estos resultados conducen a una forma de evitar los riesgos que podría denominarse dilbertización de las empresas que están madurando, una caída a la baja que hace que recuperar la cima del rendimiento sea casi imposible.

Mejores prácticas emergentes: reglas de circulación

Esta letanía de disfunciones es tan frecuente en las empresas establecidas que cabe preguntarse cómo perdura alguna de ellas. Pero para muchas empresas, la situación no parece tan grave. Por un lado, el impulso inercial de un volante puede ser asombrosamente poderoso, capaz de llevar a empresas asombrosamente poco innovadoras durante décadas si es necesario, como han demostrado varias compañías aéreas y automotrices estadounidenses. Por otro lado, cuando ese impulso se gestiona con cuidado y se nutre de innovaciones graduales, se pueden evitar los efectos de la mercantilización durante un tiempo notablemente largo, como hemos visto en sectores hipermaduros como la distribución mayorista, el transporte y la logística, los abarrotes y la hostelería.

Sin embargo, una vez que un sector se ve perturbado, esas dinámicas acogedoras desaparecen. Hoy en día, además de las empresas de tecnología, las empresas de los sectores de los servicios financieros, las telecomunicaciones, la venta minorista de productos generales, la atención médica, el entretenimiento y los medios de comunicación están sometidas a una enorme presión para innovar o, de lo contrario, quedar marginadas. Como resultado, se esfuerzan por superar el punto de estrangulamiento de Horizon 2. Una de las empresas con más éxito a la hora de hacer frente a este desafío es Cisco Systems. Sus acciones recientes sugieren un conjunto de «normas de circulación», que se describen a continuación.

Aísle y aísle Horizon 2 del Horizon 1.

Cuando el CEO de Cisco, John Chambers, se dio cuenta de que sus mayores oportunidades de crecimiento estaban en las economías en desarrollo, se dio cuenta de que no recibirían la atención que necesitaban de la cobertura geográfica de ventas estándar (EE. UU., EMEA, Asia-Pacífico). Así que creó un nuevo territorio con 138 países en las 24 zonas horarias, gestionado por un solo ejecutivo de ventas. Ese ejecutivo, Paul Mountford, ha separado aproximadamente una docena de los mercados menos desarrollados para el tratamiento de Horizon 2 y ha designado el resto como Horizon 3 por el momento. En los países de Horizon 2 (muchos de los cuales son ricos en activos, como Dubái y Azerbaiyán), los equipos de ventas de Cisco se centran en conseguir acuerdos transformadores con las direcciones de PTT y los ministerios del Interior. Estos acuerdos requieren la atención continua de los ejecutivos al más alto nivel, algo que no era posible cuando estos países estaban enterrados por sus homólogos de Horizon 1 y los mejores vendedores se dedicaban a perseguir frutas más fáciles.

Utilice las adquisiciones a corto plazo para ayudar a llenar el vacío de Horizon 2.

Cuando se produjo la recesión del sector, una vez que Cisco detuvo la hemorragia, se encontró con un gran vacío en Horizon 2 en varias categorías emergentes de alto crecimiento. La empresa volvió a crecer con la adquisición de Andiamo Systems para afianzar su entrada en las redes de áreas de almacenamiento, Linksys y Airespace para atacar el mercado de las redes inalámbricas y una serie de empresas de software para ganar terreno en el mercado de la seguridad. Luego, Chambers calificó varias tecnologías avanzadas como oportunidades multimillonarias a medio plazo, incluidas las tres áreas mencionadas anteriormente y el protocolo de voz sobre Internet (VoIP), en las que Cisco estaba aprovechando algunas adquisiciones anteriores, para darles una mayor visibilidad tanto a nivel interno como entre los inversores. Esta mayor visibilidad garantizó el acceso a los recursos necesarios para impulsar el crecimiento, recursos que, de otro modo, se habrían destinado a las oportunidades de enrutadores y conmutadores, más rentables y con márgenes. Así, por ejemplo, incluso cuando el negocio de redes de área de almacenamiento de Cisco generó ingresos muy por debajo de los 100 millones de dólares, Chambers informó constantemente sobre su progreso en sus convocatorias trimestrales de analistas.

A largo plazo, incube negocios, no productos.

Para maximizar la rentabilidad, las empresas también deben hacer crecer a los candidatos de Horizon 2 internamente, retirándolos de Horizon 3. Aquí, Chambers, en colaboración con el director de desarrollo de productos Charlie Giancarlo, ha realizado otro realineamiento organizativo y ha creado el Grupo de Tecnología de Mercados Emergentes con Marthin DeBeer. Desde fuera, esto se parece a cualquier otro grupo de empresas que patrocinan el «intraemprendimiento», pero un análisis más detallado revela una diferencia clave en la misión. Chambers ha retado a DeBeer a generar nuevos negocios, no nuevos productos. Sabe que esto último se perderá en el fondo de las maletas de los vendedores. Y DeBeer, por su parte, está creando esos negocios con emprendedores orientados a Horizon 2, no con magos de la I+D orientados a Horizon 3. DeBeer ha pedido que cada unidad centre el desarrollo inicial del mercado de su innovación disruptiva en un solo segmento de alto valor para reducir los requisitos iniciales del producto y acelerar su adopción. Este enfoque evita que las empresas incipientes se vean aplastadas por el peso de las implementaciones en todo el mundo, una lección que Cisco aprendió con esfuerzo con sus primeros esfuerzos de VoIP.

Adapte la forma de pensar de «cruzar el abismo» a la dinámica de operar dentro de una gran empresa.

Desde hace algún tiempo, la comunidad de empresas sabe que la manera más rápida de convertir una innovación disruptiva en algo realmente rentable es centrarse en dominar un nicho de mercado en el que la nueva tecnología resuelva un problema de misión crítica. Las empresas pasan rutinariamente de 5 a 50 millones de dólares en ingresos y crean marcas sólidas siendo un pez gordo en un estanque pequeño. Es la estrategia que describí hace más de una década como la forma de cruzar el abismo entre los primeros en adoptar la innovación y el mercado masivo, reacio al riesgo.

Sin embargo, las empresas establecidas no pueden darse el lujo de centrarse con tanta precisión. El desafío de lograr crecer sobre una base de ingresos ya enorme requiere que operen a una escala mayor, y todos sus procesos, métricas y objetivos reflejan este hecho. Pero estas normas son tóxicas para las empresas de Horizon 2, por lo que es fundamental negociar excepciones a todas ellas durante el plazo de Horizon 2. En este contexto, Cisco está considerando o experimentando con una serie de opciones, incluidas nociones tan radicales como no incluir los productos de Horizon 2 en la lista de precios, ponerlos todos en espera de nuevos productos, no compensar a la fuerza de ventas en general por los pedidos vendidos fuera del mercado objetivo, no exigir que las divisiones utilicen los proveedores o contratos estándar de Cisco y no separar los servicios de soporte consultivos sobre el terreno de los servicios de soporte transaccionales basados en la fábrica (es decir, reconocer que una forma de cogerlo de la mano del cliente puede ser difícil de distinguirse del otro en un producto en fase inicial). Por supuesto, todas estas «excepciones» serían el procedimiento operativo estándar para cruzar el abismo en una empresa emergente. Es que gestionar las empresas de Horizon 2 en una empresa establecida es más como intentar cruzar el abismo en el vientre de una ballena.

Céntrese en los líderes, no en la financiación.

El recurso más escaso de Horizon 2 es un líder que comprenda el despliegue empresarial y sepa cómo construir una empresa hasta un nivel en el que las operaciones existentes puedan hacerse cargo de ella. Si bien muchas empresas son generosas con su financiación y dan a sus unidades jóvenes una plantilla más que adecuada, son tacañas con sus líderes experimentados y que lo hacen realidad. Inevitablemente, a estas personas se les asigna las oportunidades con altos ingresos, lo que deja que los proyectos para adolescentes se las arreglen solos. Esto normalmente se traduce en una serie de comienzos en falso que, en última instancia, llevan al equipo ejecutivo a abandonar el esfuerzo con disgusto. No hay nada mejor que asignar a sus mejores personas a los desafíos de Horizon 2, y eso es precisamente lo que Cisco ha hecho con opciones como Mountford y DeBeer. Se trata de compromisos a tiempo completo en los que el éxito se mide principalmente por el crecimiento derivado de una entrada oportuna y efectiva en una categoría de mercado popular. La empresa ha hecho del trabajo uno que un gerente experimentado disfrutará, no evitará.

El recurso más escaso de Horizon 2 es un líder que sepa cómo construir una empresa hasta un nivel en el que las operaciones existentes puedan apoderarse de ella.

Haga cumplir los compromisos de cartera bloqueando la migración de recursos a través de los límites del horizonte.

Cada empresa debe decidir qué recursos y cuántos quiere invertir en cada uno de los tres horizontes. Una vez determinada la asignación de la cartera, la dirección debe abordar los problemas de acaparamiento y caza furtiva de recursos que pueden generar disrupción en el desarrollo de los negocios de Horizon 2. Lo peor que le puede hacer a una empresa de Horizon 2 es ser voluble en sus compromisos. Por lo tanto, es fundamental determinar por adelantado qué líderes y cuántos fondos quiere dedicarles, y luego cumplir con esa resolución. Cuando las empresas que se centran principalmente en hacer crecer sus números organizan los esfuerzos de Horizon 2 dentro de las empresas de Horizon 1, dan permiso tácito a las personas para robar Horizon 2 para cumplir los objetivos de Horizon 1, lo que inicia una espiral descendente hacia la disolución de la franquicia.

Encontré Horizon

En términos generales, lo que Cisco está haciendo a través de estas diversas medidas es intentar elaborar una mejor práctica donde ha faltado mucho. Las grandes empresas destacan en las operaciones de Horizon 1 y también tienen un rendimiento eficaz en Horizon 3. Fracasan en lo que respecta a Horizon 2, en gran parte porque las exigencias de desarrollo del mercado y gestión organizacional de las empresas incipientes no están a la altura de las normas corporativas establecidas.

El consejo se puede resumir rápidamente. Una iniciativa de Horizon 2 debe organizarse de tal manera que sus funciones principales estén aisladas y aisladas hasta que pueda generar ingresos importantes (que, según el tamaño de la empresa, podrían oscilar entre 50 y 100 millones de dólares). Durante esta fase de adolescencia, estos proyectos requieren procesos, métricas y objetivos de rendimiento personalizados. También se necesitan líderes empresariales con experiencia que puedan navegar tanto por las aguas inexploradas de los mercados emergentes como por los canales altamente trazados para hacer las cosas dentro de la empresa.

Los proyectos de Horizon 2 requieren procesos, métricas y objetivos de rendimiento personalizados.

Por último, el CEO debería hablar específicamente de Horizon 2 Ventures para darles visibilidad a nivel de junta directiva. A intervalos regulares, su progreso debe medirse y comunicarse no en términos de ingresos o cuota de mercado mundial, sino en términos de métricas de nichos de mercado, como la velocidad de adquisición de clientes y la relación entre peces y estanques, dentro de los segmentos objetivo.

Haga esto y, con el tiempo, descubrirá que lo ha conseguido de forma eficaz a largo plazo. Resulta que la clave es centrarse intensamente en el desafío de Horizon 2. Solo entonces sus inversiones en Horizon 3 se destinarán a apoyarlo en Horizon 1.