Para triunfar en la tecnología, las mujeres necesitan más visibilidad

Marion Barraud para HBR

Las empresas de Silicon Valley son noticia estos días por sus esfuerzos para arreglar la infrarrepresentación de las mujeres en la tecnología. Muchos se centran en aumentar la cartera de mujeres que estudian STEM en el instituto y la universidad. Pero los factores de cartera no son la única razón del bajo número de mujeres: las empresas no logran retener a las empleadas que tienen. Un estudio de Jennifer Glass y sus coautores en 2013 descubrió que las mujeres abandonan los campos de STEM a un ritmo dramáticamente más alto que las mujeres en otros ocupaciones. Después de 12 años, el 50% de las mujeres técnicas, predominantemente en ingeniería e informática, se habían cambiado a otros campos; el 20% de las otras mujeres profesionales habían hecho lo mismo.

Las pérdidas más destacadas en tecnología son las del nivel sénior. Estas mujeres a menudo están menos satisfechos con sus carreras,  percibir que es poco probable que avancen en sus organizaciones actuales, o creen que deben cambiar de trabajo para pasar al siguiente nivel. Como nos ha explicado un ejecutivo de tecnología: «Tenemos algunas mujeres muy capaces en los niveles de dirección media y vicepresidenta junior, pero dejan nuestra empresa para avanzar en sus carreras, ya que continuamente las ignoran para ascender».

¿Qué pueden hacer las empresas para detener la salida de mujeres mayores? Una estrategia fundamental pero pasada por alto: asegurarse de que las mujeres tienen el tipo correcto de visibilidad dentro de la organización.

En 2007 y 2008, el Instituto Clayman de Investigación del Género y el Instituto Anita Borg dirigieron investigación sobre aproximadamente 1800 trabajadores de la tecnología en siete empresas de alta tecnología, descubriendo que las mujeres declararon tener menos probabilidades que sus homólogos masculinos de ser asignadas a proyectos de alta visibilidad.

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A principios de este año, dirigimos un ejercicio de reflexión para 240 altos directivos de una empresa de tecnología de Silicon Valley. Les pedimos que identificaran los factores más importantes para el éxito a su nivel. El grupo estuvo de acuerdo en la trayectoria y en los factores basados en las habilidades: un historial de resultados, la profundidad técnica de la experiencia y la capacidad de gestionar un equipo técnico.

Luego les pedimos que mencionaran los factores más críticos para ascenso para su nivel. Surgió un nuevo criterio principal que eclipsó a todos los demás: la visibilidad. Más que la competencia técnica, los resultados empresariales o la capacidad de liderazgo del equipo —los líderes estuvieron de acuerdo—, la visibilidad es el factor más importante para avanzar.

Más tarde, realizamos 36 horas de revisiones de calibración del rendimiento en tres empresas. En estas conversaciones, los altos directivos hablaron sobre sus empleados prometedores para alinear sus calificaciones de desempeño en toda la organización. Estas valoraciones determinan el acceso de una persona a los aumentos salariales, los ascensos y los reconocimientos. También organizamos seis grupos focales con líderes de nivel medio y sénior para entender cómo perciben las oportunidades de ascenso en sus empresas.

Cada estudio validó la importancia de la visibilidad a la hora de evaluar el rendimiento y el potencial de un empleado. Según nuestras observaciones, la visibilidad es una interacción compleja entre las habilidades percibidas (especialmente las técnicas y de liderazgo), el acceso a tareas exageradas y el hecho de que los líderes más influyentes de las redes informales los conozcan (y gusten). Los tres son necesarios para ascender.

Sin embargo, en cada una de estas categorías, observamos dinámicas de género que perjudicaban sistemáticamente a las mujeres a la hora de lograr visibilidad, lo que podía limitar sus oportunidades de ascenso y alejarlas de los niveles superiores de sus organizaciones.

Visibilidad de las valiosas habilidades

La visibilidad de las habilidades técnicas de una persona influyó en el valor que se percibía que eran los empleados específicos. Esto presentaba un acertijo para las mujeres. Como las mujeres tenían menos probabilidades de estar representadas en los proyectos técnicos de alta visibilidad, también era menos probable que se considerara que tenían el tipo de habilidades que más valoran los líderes. Y como era menos probable que se considerara que las mujeres eran propietarias de esas tan valoradas habilidades técnicas, era menos probable que las eligieran para grupos muy visibles. Por ejemplo, no siempre se invitaba a las mujeres a contribuir a los equipos de «cielo azul», los grupos a los que las empresas piden que reflexionen sobre las nuevas tecnologías y los negocios. Como explicó un gerente, estas oportunidades de alta visibilidad no se ofrecían a todo el mundo: «La gente mayor elige cuidadosamente a la gente para que piense en estas cosas».

El mismo patrón ocurrió con las habilidades de liderazgo. Durante las evaluaciones de desempeño, descubrimos que las calificaciones más altas se otorgaban a los empleados que se ajustaban a una definición limitada de liderazgo que tendía a reflejar un estilo muy visible. Se usaron términos como «lo aplasta» y «lo mata» para describir a los mejores artistas. Si bien estas conductas tan visibles beneficiaban a los hombres mayores, a las mujeres mayores se las criticaba a menudo por mostrar este enfoque. A las mujeres se les hicieron comentarios como «es abrasiva y atropella a la gente». Como es más probable que se describa a las mujeres como personas con un estilo de liderazgo colaborativo y menos visible, es menos probable que se ganen el reconocimiento con estas definiciones tan limitadas. Por otro lado, se criticó tanto a hombres como a mujeres por ser subestimados. Una reseña decía: «Es la persona más reacia a los conflictos que he conocido… esto será un limitante». 

Visibilidad en las tareas

Como Herminia Ibarra, de la INSEAD, señala, para promover a las mujeres, las empresas deberían centrarse menos en los programas de tutoría y más en poner a las mujeres en tareas exigentes que desarrollen tanto las habilidades como la visibilidad organizacional. Nuestra investigación sugiere que las mujeres tienen menos posibilidades de acceder a estas tareas.

Algunas de las mujeres de nuestros grupos focales describieron que las rechazaron cuando solicitaban grandes y nuevas oportunidades. Uno explicó: «Hay veces en las que se le desalienta de aceptar una tarea difícil. El gerente dice: «Esto requerirá horas adicionales y tiene que pensar en su familia. Esto no es algo para usted. Me ha pasado eso y eran experiencias necesarias para un ascenso».

Las mujeres también comentaron cómo su «simpatía» afectó a su capacidad para conseguir tareas de elección. Reconocieron que una penalización podía venir por ser percibido como demasiado «agresivo» en el trabajo. «Muchas características de los hombres se consideran una ventaja, pero no les gustan a las mujeres», dijo un participante del grupo focal. Por ejemplo, «Él es conductor; ella es exigente y mandona. Él es rápido; ella está agitada».

Nuestras observaciones de los gerentes que discutían las evaluaciones del desempeño de los empleados revelaron patrones claros de género: a las mujeres las tildaban de «agresivas» y las criticaban por su «estilo de comunicación». Escuchamos comentarios como «Es grosera» o «Es buena, pero es muy agresiva y tiene que aprender a bajar el tono». Para los hombres, las conductas «agresivas» similares, cuando se observaron, se replantearon de manera positiva. Por ejemplo, otro gerente reformuló a un líder masculino denunciado por tener «un ego»: «Yo no diría que tiene ego, pero tiene mucha confianza». O estos comportamientos se hicieron a un lado. Un líder comentó sobre un candidato masculino: «El estilo no importa. Es genial y es irrelevante».

Visibilidad en las redes

Además de ser visibles para las habilidades y los proyectos correctos, los empleados también tienen que ser visibles para las personas adecuadas si quieren ascender a la alta dirección. En una empresa en la que analizamos una muestra de evaluaciones de desempeño, tenían la mitad de probabilidades de que hablaran de las mujeres en términos de que los líderes las conocieran y el doble de probabilidades de que les dijeran que tenían que aumentar su visibilidad ante el liderazgo.

Como tendemos a establecer contactos más fácilmente con personas que percibimos como similares a nosotros, y dado que las mujeres están infrarrepresentadas en los puestos de poder, es menos probable que las mujeres tengan las conexiones de red —con líderes de alta visibilidad— que llevan a un ascenso. Una mujer mayor que era High Visible llamó a estas conexiones la «salsa secreta de los ascensos» y dijo que estas conexiones se crean a través de redes informales: «Hay un club pequeño que sale a beber y hay un grupo de póquer al que no invitan a mujeres. Allí se toman muchas decisiones». Otra mujer señaló: «En una de mis críticas, recibí comentarios por escrito: ‘[Nombre] necesita establecer más contactos con líderes visibles.’ Verbalmente, me dijeron que significa: ‘Tiene que ir a tomar algo con [esta persona]. ‘»

Cerrar la brecha de visibilidad

¿Cómo pueden las empresas garantizar que las mujeres y los hombres tengan igualdad de oportunidades para aumentar su visibilidad (y promocionabilidad) dentro de la organización? Le sugerimos las siguientes medidas:

• Pregúntese qué es lo que se valora. Examine sus criterios de ascenso y pregunte: «¿Estamos definiendo el liderazgo de manera demasiado estricta y según un estilo de gestión agresivo?»
• Igualar el acceso a las tareas. Crear más conciencia y transparencia en torno a la asignación de los estiramientos de alta visibilidad.
• Abra las redes. Cree más oportunidades para que las mujeres conecten con los principales líderes a través de grupos de trabajo de alta visibilidad, sesiones de preguntas y respuestas y eventos de networking inclusivos.

Al aclarar los criterios, hacer que el proceso de ascenso sea más transparente, distribuir las tareas importantes de manera equitativa y abrir las redes adecuadas para las mujeres, podemos mantener a las mujeres en la tecnología y crear una cohorte de líderes diversa y con talento.