Para mantenerse a la vanguardia de la disrupción, siga a los usuarios principales

La historia empresarial reciente está plagada de firmas establecidas y exitosas que no lograron gestionar la innovación disruptiva ni siquiera con pleno conocimiento de que estaba por venir. Kodak es un niño póster. Sabían que la fotografía digital era el futuro e invirtieron mucho en tecnología híbrida con la esperanza de gestionar la transición desde la impresión fotográfica física. No funcionó.

Para Clayton Christensen, esto es un defecto básico de la ocupación. Las empresas de éxito tienen una base de clientes consolidada, la mayoría de los cuales están satisfechos con los productos que compran. Sin embargo, lamentablemente, los clientes de las empresas que prestan servicios al mercado masivo, por definición, tienen en gran medida necesidades intermedias. No son «usuarios principales», usuarios que hoy en día quieren nuevas soluciones para las necesidades de vanguardia que mañana generarán disrupción en las empresas que prestan servicios en la mitad del mercado.

El desplazamiento de los operadores tradicionales se ha producido con tanta frecuencia que las firmas establecidas son muy conscientes de la posibilidad de disrupción. Pero es difícil aconsejar con precisión qué hacer al respecto. Una opción es creó una empresa para competir consigo mismo. Otra, que sugerimos aquí, es incluir a los usuarios principales en su equipo de alta dirección y confiar en ellos para forzar el cambio en la organización principal desde dentro.

Steve Jobs, influenciado por Christensen, era muy consciente del dilema del innovador. La biografía de Walter Isaacson lo cita hablando de la transición actual a los servicios en la nube que Apple había gestionado mal:

Es importante que realicemos esta transformación, debido a lo que Clayton Christensen llama «el dilema del innovador», en el que las personas que inventan algo suelen ser las últimas en ver más allá y, desde luego, no queremos quedarnos atrás.

Pero Apple tiene un buen historial en lo que respecta a sus productos de consumo, y eso se debe a la forma en que definen «productos increíblemente buenos». Para volver a citar a Jobs:

No se trata de la cultura pop, ni de engañar a la gente, ni de convencer a la gente de que quiere algo que no quiere. Descubrimos qué nosotros quiero. Y creo que se nos da bastante bien tener la disciplina adecuada para pensar si muchas otras personas también la van a querer. Por eso nos pagan.

En otras palabras, Apple fabrica productos que ellos mismos quieren usar. Son sus propios clientes de vanguardia.

Quizás el mejor ejemplo de innovación para los usuarios en Apple fuera el propio iPhone. En 1997, hablando justo antes de su regreso a Apple en la WWDC, Steve Jobs despotricó en respuesta a una pregunta sobre si utilizaba un Newton como dispositivo inalámbrico:

Para mí, lo que quiero es una cosita que pueda llevar conmigo y que tenga un teclado. Porque para usar el correo electrónico necesita un teclado. Y tiene que estar conectado a la red. Así que si alguien pudiera hacer una cosita en la que esté conectado a la red en todo momento, tuviera un teclado pequeño con un módem, me gustaría comprar uno. Pero no veo ninguno de esos por ahí. Y no me importa el sistema operativo que tenga. Así que no quiero garabatos. Pero soy yo.

Esa descripción debería resultarle familiar porque básicamente describía una Blackberry. Pero a mediados de la década de 2000, estaba claro que Steve Jobs tampoco estaba contento con la Blackberry, ya que no la consideraba inteligente ni fácil de usar. Le molestaban los teclados y el aspecto del correo electrónico. Como usuario, quería algo más e impulsó a su equipo de diseño hacia lo que se convirtió en el iPhone.

Este es un patrón para Apple. Fabrican productos que quieren usar. En otras palabras, son usuarios innovadores —desde el punto de vista religioso— y sus necesidades están por delante del mercado. De hecho, como Tim Schweisfurth y Christina Raasch defínelo, son los mejores «usuarios principales integrados», empleados de usuarios principales que trabajan para un productor. Las empresas que se guían por los principales usuarios integrados no pueden ser interrumpidas en el sentido de Christensen. ¿Por qué? Porque mientras ellos mismos desarrollen los productos de vanguardia que quieren utilizar y estén dispuestos a abandonar los anteriores para hacerlo, no habrá un punto ciego tradicional de Christensen.

Eso no quiere decir que Apple vaya a triunfar solo porque siga innovando entre los usuarios. La clave para ser un autodisruptor exitoso es que algunos miembros de su equipo de liderazgo, personas con influencia, son plomo usuarios con necesidades que están por delante del mercado. La dirección puede crear estas circunstancias a propósito. Y entonces podemos proponer un principio: Un indicador clave de si podría tener posibilidades de gestionar la disrupción como líder del mercado es si los principales usuarios de su equipo de gestión quieren utilizar sus propios productos por encima de todos los demás. Creemos que Apple cumple con estos requisitos. Samsung, se reveló hace poco, no parece hacerlo.

Así que la pregunta que les hacemos a otros líderes de la tecnología de consumo actuales (Google, Facebook, Amazon y similares) y a usted también es: ¿Hay «usuarios principales integrados» en su equipo de alta dirección? Si no, ¿cómo va a llevarlos allí?