Para reducir el estrés, acepte el tipo B que lleva dentro

Abiertamente, la mayoría de nosotros decimos que no nos gusta el estrés. Pero a menudo nos aferramos inconscientemente a ello, pensando: Así es como actúan los verdaderos líderes.

El estrés y yo hemos tenido una relación larga y complicada. Al principio de mi carrera, a menudo sentía que mi estilo de gestión silencioso y con menos estrés era un impedimento para el ascenso.

Hace muchos años, cuando era joven siendo considerado para puestos ejecutivos en una empresa de la lista Fortune 500, tuve la misma conversación extraña, con solo pequeños cambios de redacción, con varios altos ejecutivos en diferentes ocasiones. Al hablar de mi futuro, el diálogo fue así:

Alto ejecutivo: «Simplemente no sé nada de usted. No puedo poner el dedo en ello, pero no parece un gerente. Simplemente no parece material ejecutivo».

A lo que normalmente respondo: «Por qué… ¿qué es lo que hace que diga eso?»

La respuesta sería: «No sé… parece demasiado callado, demasiado suave, demasiado tranquilo, no lo suficientemente autoritario».

En aquel entonces gestionaba proyectos importantes, como el informe anual de la empresa, trabajaba con directores ejecutivos, directores financieros y similares, así que preguntaba: «Pero, ¿no tiene más sentido no juzgar mi personalidad, sino juzgar los resultados? ¿En general, a la gente le gusta trabajar para mí? ¿Hago las cosas?»

Y la respuesta final sería: «Sí, es cierto, pero aún no lo sé…».

Llegué a pensar en mi estilo relajado y con poco estrés como una discapacidad gerencial, una enfermedad de bajo grado pero crónica que tenía que superar si quería tener éxito. (Al final terminé trabajando en la administración durante dos décadas y me convertí en vicepresidente.)

Pero no se trata de mí, sino de la lente que utilizamos habitualmente para ver el talento directivo. Durante mis décadas en el negocio, trabajé y observé una dinámica similar una y otra vez: los clásicos del tipo A de alto octanaje (agresivos, impacientes, con altos niveles de estrés) acababan la mayoría de las veces en puestos de liderazgo, mientras que los clásicos del tipo B de bajo volumen (tranquilos, pacientes, más relajados), que no obstante eran extremadamente capaces, acababan en puestos menores. En lo que respecta a la evaluación del talento, parece que tendemos a tomar decisiones con las anteojeras puestas, siguiendo un modelo esperado de liderazgo de alto estrés e intensidad.

Usted y su equipo

• Estrés

  No deje que se apodere de usted.

Hay dos grandes problemas con esto. En primer lugar, cuando un comportamiento descontrolado de tipo A crea un entorno de estrés persistente para el equipo, es la receta para la falta de compromiso de los empleados. Sí, hay personas de tipo A que se encuentran entre las personas más admirables que he tenido el privilegio de conocer: una energía brillante e ilimitada, jueces de personajes entusiastas que lograron una actuación fuera de lo común. Pero todos conocemos también a gerentes de alta intensidad con los que se puede contar para llevar a cabo un proyecto difícil, pero que dejan un rastro de cuerpos a su paso. En última instancia, ese no es un modelo eficiente a largo plazo. Lo ideal es que los empleados querer volver por más la semana que viene y en las semanas y meses posteriores. Con el tiempo, un estilo de gestión repleto de estrés crónico genera agotamiento y rotación. La mejor gestión es sostenible. El estrés no lo es. Los gerentes con niveles altos de estrés transmiten ese estrés a los demás. Todos en su órbita inmediata lo sienten, y el simple hecho es que la gente no hace su mejor trabajo cuando está ansiosa.

En segundo lugar, es lamentable para todos los directivos de tipo B que podrían ser excelentes, a los que se les pasa por alto porque no se han ganado su insignia al mérito del estrés. Esto puede frustrar a las personas con talento, especialmente si tienen un conjunto de habilidades interpersonales que se prestan a construir relaciones sólidas y a ganarse la lealtad de los demás. Y desde el punto de vista de la organización, los gerentes sobresalientes no tienen una oferta tan abundante como para que podamos permitirnos limitar innecesariamente la reserva.

La mayoría de nosotros, por supuesto, no somos exclusivamente personalidades de tipo A o B, sino que poseemos elementos de ambas. Podemos cultivar la calma de forma consciente, bajando un poco el volumen A mientras subimos la B interior.

Hacerlo conlleva cambios tanto físicos como emocionales; los efectos beneficiosos están bien documentados desde entonces Dra. Meyer Friedman y Ray Rosenman comenzó a identificar y definir a las personalidades de tipo A y B en los estudios cardíacos en la década de 1950. Al mismo tiempo, hay un efecto dominó: los empleados siempre acogen con satisfacción un entorno de trabajo con reducción del estrés. Un comportamiento más relajado, a veces se presume que no es el de un líder, puede dar mejores resultados de liderazgo.

Hasta este momento, aún recuerdo una conversación que tuve hace años con un ejecutivo de marketing deportivo que dependía de mí. Tenía mucha experiencia y era capaz, y se había cansado de lo que ella veía como mi participación hiperactiva en sus operaciones. (A decir verdad, ¡los gerentes de tipo B no son inmunes a caer en la microgestión ocasional!) «Ya sabe, cuando dirige a personas creativas», me dijo, «obtendrá los mejores resultados si les dice lo que tienen que hacer, no cómo hacerlo. Simplemente dé una buena dirección estratégica y luego deje que ellos encuentren la mejor manera de resolver el problema». Cuando retrocedí, ella avanzó, con energía y productividad renovadas. Era un buen consejo y lo utilizaba a menudo, cuando las circunstancias lo exigían.

Por supuesto, un estilo de gestión de tipo B poco estresante tiene que combinarse con estándares altos y una fuerte orientación a los resultados. Un enfoque poco estresante no lo llevará a ninguna parte, excepto probablemente a dejar el trabajo, si se combina con unos resultados bajos. Pero cuando está respaldado por un compromiso sólido con la calidad y la excelencia, y con el apoyo de empleados motivados que aprecian menos estrés en su vida laboral, es una combinación muy productiva.