To Pixar and Beyond

Descubre cómo Pixar triunfó contra todo pronóstico.

Allá por 1995, Pixar estrenó una pequeña película llamada Toy Story. Fue un éxito inmediato de público y crítica y, desde entonces, el estudio se ha forjado y mantenido una reputación de producir entretenimiento mágico e inspirador. Pixar sigue lanzando un éxito tras otro, con unas ventas en taquilla de 14.000 millones de dólares en todo el mundo.

Pero rebobinemos. Cuando Lawrence Levy se incorporó a Pixar en 1994, su éxito actual era inimaginable. La empresa ya había perdido 50 millones de dólares de Steve Jobs, y sobrevivía con cheques mensuales de su cuenta personal. Estos resúmenes cuentan la historia de cómo, frente a numerosos retos, Levy y Jobs desarrollaron y aplicaron la estrategia que daría la vuelta a Pixar.

En estos resúmenes contarás la historia de cómo Levy y Jobs desarrollaron y aplicaron la estrategia que daría la vuelta a Pixar.

En este resumen, descubrirás

• por qué Lawrence Levy tenía dudas sobre su incorporación a Pixar;
• qué tienen en común Mozart y las superproducciones; y
• el vínculo entre Pixar y el budismo.
• .

La perspectiva de trabajar en un entorno inspirador atrajo a Lawrence Levy a Pixar.

En noviembre de 1994, Lawrence Levy recibió una llamada telefónica que le cambió la vida. Por aquel entonces, Levy era director financiero de una Startup de autoedición llamada Electronics for Imaging. Un día le dijeron que estaba al teléfono nada menos que Steve Jobs, el cofundador de Apple. Aunque Jobs había abandonado Apple diez años antes, seguía siendo una figura destacada en Silicon Valley: una llamada suya era algo importante.

Jobs quería hablar de Pixar, una pequeña empresa de informática y software de imagen de su propiedad. Quería que Levy le ayudara a dirigirla, a desarrollar su estrategia y, con el tiempo, a sacarla a bolsa. Al fin y al cabo, Levy había hecho lo mismo con otras Startup de Silicon Valley.

¿El truco? Pixar no iba bien. Pero a pesar de ello, a Levy le seguía pareciendo una oportunidad increíble.

El mensaje clave aquí es: La perspectiva de trabajar en un entorno inspirador atrajo a Lawrence Levy a Pixar.

Para hacerse una mejor idea de lo que le esperaba, Levy investigó sobre Pixar. Nadie a quien preguntó sabía cómo se mantenía a flote la empresa. Resultó que Jobs firmaba cheques mensuales para mantenerla en funcionamiento. En ese momento, ya había invertido 50 millones de dólares en la empresa.

Sin duda, el futuro de Pixar parecía sombrío, y a Levy le preocupaba arriesgar su carrera si se subía al consejo. Pero una visita a las instalaciones de la empresa le hizo reconsiderarlo.

Levy conoció al cofundador de Pixar, Ed Catmull, que le mostró una escena de un nuevo proyecto cinematográfico: Toy Story. Levy quedó maravillado. Toy Story se convertiría en el primer largometraje de animación por ordenador del mundo, pero no sólo era técnicamente impresionante. La narración transportó a Levy hasta el punto de empatizar con los juguetes de la pantalla.

Después, Levy pudo echar un vistazo a cómo se creó la película. Conoció a John Lasseter, jefe creativo de Pixar, y vio algunas de las herramientas de la empresa. Había una máquina construida a mano que transfería imágenes informáticas a la película, miles de guiones gráficos muy detallados y ordenadores que producían cada fotograma de la película. Todo lo que vio Levy le convenció de que Catmull y Lasseter estaban destinados a triunfar y que sería un honor trabajar con ellos.

No obstante, seguía teniendo dudas sobre su incorporación a Pixar. No estaba seguro de cómo la empresa podría llegar a ser viable. Y aunque había conectado fácilmente con Jobs, Levy desconfiaba de su reputación de hombre difícil. Al final, la oportunidad era demasiado intrigante para dejarla pasar. Levy aceptó el cargo de vicepresidente ejecutivo y director financiero de Pixar.

Cuando Levy se incorporó a Pixar, ninguno de los proyectos de la empresa parecía ganador.

Cuando Levy se incorporó a Pixar en febrero de 1995, todo el mundo era amable, pero algo parecía raro. La gente le mantenía a distancia y pronto descubrió por qué.

Los empleados de Pixar no querían mucho a Steve Jobs. Sentían que no era uno de ellos y temían que arruinara la cultura de la empresa. Además, no había cumplido su promesa de darles opciones sobre acciones. Levy había sido contratado por Jobs, así que heredó la desconfianza de los empleados.

No fue la bienvenida que Levy esperaba, pero en lugar de darle vueltas, decidió aprovecharse de la situación. Si la gente no iba a invitarle a reuniones o actos sociales, tendría más tiempo para comprender el trabajo de Pixar y encontrar la forma de que la empresa ganara dinero. Por desgracia, eso no fue lo que ocurrió.

El mensaje clave aquí es: Cuando Levy se incorporó a Pixar, ninguno de los proyectos de la empresa parecía ganador.

Para familiarizarse con el trabajo de Pixar, Levy examinó uno por uno todos los proyectos importantes. El primero fue un programa informático llamado RenderMan, que creaba imágenes fotorrealistas por ordenador. El mercado para éstas no era lo bastante grande como para generar un beneficio sustancial. Sin embargo, Levy vio una oportunidad en la principal característica de RenderMan, el desenfoque de movimiento, que hacía que las imágenes de ordenador parecieran películas de acción real.

Pixar poseía la patente del desenfoque de movimiento, lo que dificultaba que nadie más pudiera crear legalmente su propia tecnología de renderizado. Era una oportunidad para ganar dinero. Pixar firmó acuerdos de licencia con Microsoft y Silicon Graphics, lo que inyectó unos cuantos millones de dólares en sus cuentas.

La inyección de dinero fue un éxito.

La inyección de dinero fue una gran victoria a corto plazo. Pero Levy no tuvo tanta suerte con otros proyectos de Pixar.

Por ejemplo, los anuncios y cortometrajes animados de la empresa. Sus anuncios eran de gran calidad, pero su producción era cara y laboriosa. Del mismo modo, los cortometrajes de Pixar eran innovadores, pero nada rentables. Sólo se hacían como proyectos pasionales, o para poner a prueba y mostrar las capacidades de Pixar.

Sólo quedaba una opción.

Sólo quedaba un proyecto: Toy Story. El largometraje formaba parte de un acuerdo de producción con Disney. Según este acuerdo, Pixar haría tres películas que Disney financiaría y comercializaría. Pero incluso si las películas de Pixar funcionaban tan bien como algunos de los éxitos de taquilla de Disney, las condiciones del contrato limitarían la participación de Pixar en los beneficios anuales a unos 4 millones de dólares, apenas suficiente para hacer crecer una empresa.

Además, Pixar se vio obligada a crear su propia empresa.

Además, Pixar no podía hacer películas con nadie más hasta que se cumpliera el acuerdo con Disney. Esto llevaría casi diez años. Por lo que a Levy se refería, ganar el dinero que Pixar necesitaba desesperadamente parecía imposible.

La industria del entretenimiento era la mejor esperanza de Pixar para llegar a ser rentable - pero era arriesgado.

¿Has oído alguna vez el dicho: "Donde hay voluntad, hay un camino"? Pues bien, el empeño de Levy por hacer rentable Pixar es un gran ejemplo de lo cierto que es. Aunque la situación financiera parecía desesperada, Levy siguió investigando opciones. Finalmente, tropezó con algo que parecía abrir el camino hacia una solución: el vídeo doméstico.

Según las investigaciones de Levy, la mayor parte de los beneficios de Disney con películas como El Rey León y Aladdin procedían de las ventas de vídeo doméstico. La lección estaba clara: las familias de todo el mundo querían ver grandes películas de animación en casa. Esto convirtió el entretenimiento doméstico en un gran negocio, y Pixar podía sacar tajada convirtiéndose en un estudio dedicado al cine de animación.

El mensaje clave aquí es: La industria del entretenimiento era la mejor esperanza de Pixar para ser rentable, pero era arriesgado.

Apostar por el entretenimiento era una perspectiva emocionante, pero conllevaba sus propios retos. Un poco de investigación mostró a Levy que incluso Disney, "el rey indiscutible de la animación", había tenido problemas económicos al principio. La empresa se había mantenido a flote diversificándose; cuando Levy llegó a Pixar, Disney se dedicaba a la distribución de películas, parques temáticos e incluso películas de acción real como Mary Poppins. Para Levy, esto indicaba que centrarse únicamente en la animación era una apuesta arriesgada. Y Pixar no contaba con la red de seguridad de miles de millones de dólares de Disney: no habría parques temáticos, acuerdos de distribución ni películas de acción real para salvar el día si las cosas se torcían.

Luego estaba la cuestión de llevar Pixar al mercado de valores a través de una Oferta Pública Inicial, o IPO. Era una de las prioridades de Levy y la única esperanza real de Pixar de recaudar fondos. Pero para las empresas de entretenimiento, las OPI eran especialmente difíciles. De hecho, en aquel momento, ninguna empresa de animación moderna había tenido éxito en una.

Según la investigación de Levy, sólo dos de cada diez películas eran rentables. Esas estadísticas no animarían a los inversores de Wall Street a comprar acciones de Pixar, y sin los inversores, no habría OPV. Eso llevó a otra pregunta difícil: ¿Cómo ganarían dinero exactamente las películas de Pixar? Cuando por fin tuvo un modelo financiero, Levy se dio cuenta de que generar el tipo de crecimiento de beneficios que preferían los inversores iba a ser todo un reto. Si Pixar iba a tener alguna oportunidad como empresa de entretenimiento centrada en la animación, necesitaba un plan de negocio sólido. Desarrollarlo era la siguiente tarea.

El éxito de Pixar descansaba en un plan de negocio de cuatro pilares.

"Esta era nuestra montaña que escalar, sin importar lo empinada o lejana que estuviera la cima"

Cualquier cosa que construyas, ya sea una casa, una relación o un negocio, tiene que tener unos cimientos sólidos para resistir el paso del tiempo.

En el verano de 1995, Lawrence Levy, Steve Jobs y Ed Catmull habían llegado a la conclusión de que hacer largometrajes de animación no iba a ser fácil, pero era la única oportunidad real de éxito para Pixar. Para maximizar sus posibilidades de éxito, desarrollaron un plan de negocio consistente en cuatro sólidos pilares.

La clave del éxito.

El mensaje clave aquí es: El éxito de Pixar se basó en un plan de negocio de cuatro pilares.

Los cuatro pilares en los que se apoyaba el futuro éxito de Pixar representaban los pasos que la empresa tendría que dar para convertirse en un negocio viable. ¿El primero? Conseguir para Pixar una mayor participación en los beneficios de sus películas. Según los términos del acuerdo con Disney, Pixar recibiría menos del 10% de los beneficios de cada película. Tras muchos cálculos, el equipo determinó que necesitaban aumentar esta cifra hasta al menos el 50 por ciento.

Pero simplemente pidiéndoselo a Disney, Pixar se convirtió en una empresa viable.

Pero no lo conseguirían simplemente pidiéndoselo a Disney. En el Hollywood de la época, dos cosas daban a la gente poder para negociar mejores condiciones: estatus y dinero. Conseguir esto último mediante una OPV era el segundo pilar de Pixar. Contar con fondos suficientes permitiría a Pixar cubrir parte de sus costes de producción, lo que le permitiría iniciar de forma creíble una conversación sobre mayores cuotas de beneficios con Disney. Levy y Jobs calcularon que la cifra mágica era de 75 millones de dólares, suficiente para dos películas.

El tercer pilar se basó en otros cálculos. Pixar sólo hacía una película cada vez, lo que significaba que sólo podía estrenar una nueva película cada cuatro o cinco años. Esto distaba mucho de la película anual que necesitaba. ¿La solución? Hacer crecer la empresa para que pudiera desarrollar varias películas a la vez.

El cuarto pilar dictaba que esas películas debían llevar el nombre de Pixar. Según el acuerdo, Disney obtenía el crédito por las producciones de Pixar. Los carteles de Toy Story, por ejemplo, presentaban la película como "Disney's Toy Story", no de Pixar. Si Pixar iba a ser una empresa de animación consolidada, la gente tenía que saber que estaba detrás de sus propias películas.

Respaldada por un equipo estelar de bancos de inversión, la salida a bolsa de Pixar terminó con una valoración de mil millones de dólares.

A mediados de 1995, Lawrence Levy y el resto del equipo se volcaron en el más crítico de los cuatro pilares de Pixar: recaudar dinero mediante una salida a bolsa. Para entrar en el juego de la OPI, Pixar necesitaba que los bancos de inversión la pusieran en contacto con inversores que estuvieran interesados en comprar acciones de la empresa. Aunque Steve Jobs quería trabajar con los líderes del sector Goldman Sachs y Morgan Stanley, ambos bancos se negaron. No les gustaba la imprevisibilidad del negocio cinematográfico, ni la idea de tener que esperar años para llegar a un acuerdo mejor con Disney.

Por suerte, esto no fue el final de la historia.

El mensaje clave aquí es: Respaldada por un equipo estelar de bancos de inversión, la salida a bolsa de Pixar terminó con una valoración de mil millones de dólares.

Con Toy Story a punto de estrenarse a finales de 1995, Pixar estaba cobrando impulso. Era el momento ideal para que los bancos de inversión subieran a bordo. La siguiente oportunidad no llegaría hasta que se terminara otra película, dentro de varios años.

Era una posibilidad remota, pero Levy pensó que conseguir dos bancos de inversión, uno familiarizado con la industria tecnológica y otro con credibilidad en Hollywood, era la mejor estrategia. Para ello, se puso en contacto con Robertson Stephens, un banco de inversiones de Silicon Valley con una gran reputación. El banco sorprendió a Levy con su incorporación al consejo.

El siguiente en unirse fue Cowen and Company, un banco boutique que entendía de entretenimiento y tenía credibilidad en el sector. Incluso tenía en su equipo a un destacado analista de entretenimiento, Hal Vogel. Después, Pixar consiguió un respaldo adicional: Hambrecht and Quist, un banco de inversión que había trabajado en la OPV de Apple.

Así, Pixar pasó de no tener ningún banco de inversión a tener tres. A partir de ese momento, su futuro dependía de su valoración en la OPV y del fin de semana de estreno de Toy Story.

Los bancos de inversión predijeron que Pixar se valoraría en 700 millones de dólares en bolsa. Sin embargo, Jobs tenía mayores ambiciones: esperaba una valoración de 2.000 millones de dólares. En cuanto a Toy Story, Levy y Jobs especulaban con que la película podría recaudar 100 millones de dólares, pero esto requería unas ventas en el fin de semana de estreno de al menos 15 millones de dólares, el triple de la media de los largometrajes de animación.

En noviembre de 1995, cuando finalmente se estrenó la película, las cifras superaron las expectativas. Las ventas en taquilla del fin de semana de Toy Story alcanzaron casi los 30 millones de dólares, ¡y la película acabó recaudando más de 190 millones de dólares! La valoración de Pixar se disparó a 1.500 millones de dólares el día de su salida a bolsa. Aunque esa cifra no alcanzó las expectativas de Jobs, le convirtió en multimillonario.

Producir más grandes películas significaba invertir en el equipo de historias de Pixar y confiar en él.

Tras la multimillonaria salida a bolsa de Pixar y el triunfo de Toy Story en taquilla, el equipo aún tenía trabajo por hacer. La OPV les había proporcionado 140 millones de dólares para inyectar en el negocio; para aprovecharlos al máximo, tenían que crear más películas de éxito.

Pero hacer otra película taquillera no era suficiente.

Pero hacer otro éxito de taquilla era, como dijo Levy, como intentar clonar a Mozart. Y Pixar no sólo necesitaba más grandes películas. Basándose en uno de los pilares del negocio, las necesitaba más a menudo. Este era el siguiente reto, y el equipo de la historia estaba en primera línea.

El mensaje clave aquí es: Producir más grandes películas significaba invertir en el equipo de historias de Pixar y confiar en él.

Para Pixar, producir más grandes películas significaba invertir en el equipo de historias de Pixar y confiar en él.

Para Pixar, producir más películas no era una cuestión sencilla: había que tener en cuenta la capacidad del equipo de narración. Lo ideal era que la empresa lanzara al menos una película al año. Sin embargo, el equipo argumental estaba formado por sólo cinco personas. Crear una película al año sería una tarea ingente, y probablemente pondría en peligro la calidad de las películas. Como solución de compromiso, se decidió espaciar los estrenos de las películas 18 meses. Pero esto era arriesgado. Cada película tendría que ser un gran éxito si Pixar quería seguir siendo viable económicamente.

Incluso con este nuevo marco temporal, Pixar necesitaba un equipo de historias más grande, de tres a cuatro veces más grande, para ser exactos. La empresa tenía que contratar a los artistas y magos técnicos con más talento, y formarlos para que se pusieran manos a la obra. Para conseguirlo, Ed Catmull creó la Universidad Pixar, una escuela dedicada a formar a los empleados, desarrollar sus habilidades y fomentar su creatividad. Para dirigir al personal de producción, Pixar contrató a Sarah McArthur, una antigua ejecutiva de Disney que había trabajado en películas como El Rey León.

Contar con el proceso de contratación y formación adecuado era esencial, pero había algo igualmente importante: determinar quién tomaría las decisiones creativas.

El proceso de contratación y formación era esencial, pero había algo más igualmente importante: determinar quién tomaría las decisiones creativas.

Alguien tenía que dar el visto bueno a los argumentos. Lo mismo ocurría con los guiones gráficos, los diálogos, el aspecto de los personajes, su voz e incluso la duración de la película. Una decisión equivocada en cualquiera de estas cuestiones podía costar fácilmente decenas de millones de dólares o conducir a un fracaso. Así que, naturalmente, dar demasiada libertad al equipo de la historia era motivo de preocupación.

Levy, Jobs y Catmull estuvieron tentados de darse a sí mismos la última palabra en cuestiones creativas, pero un llamamiento de John Lasseter, jefe creativo de Pixar, les hizo cambiar de opinión. Lasseter argumentó que el control creativo total para él y su equipo de historia era la única forma de hacer películas sinceras que conectaran con el público.

El éxito permitió a Pixar dictar mejores condiciones en su nuevo acuerdo con Disney.

A finales de 1996, Pixar había recaudado más dinero del que nadie había previsto. Y estaba en camino de hacer más grandes películas de animación.

Así pues, quedaban dos pilares de la estrategia empresarial por abordar: aumentar la participación de Pixar en los beneficios de las películas y establecer la marca. El acuerdo de tres películas de la empresa con Disney cubría estos dos pilares. Pixar tenía dos opciones: intentar negociar nuevas condiciones de inmediato, o esperar años a que llegara un acuerdo mejor.

Pixar tenía dos opciones: intentar negociar nuevas condiciones de inmediato, o esperar años a que llegara un acuerdo mejor.

Levy y Jobs decidieron renegociar. Después de todo, Toy Story había sido un gran éxito y Pixar tenía ahora suficiente dinero para contribuir a los costes de producción de la película. Por fin, la empresa se encontraba negociando desde una posición de fuerza.

El mensaje clave aquí es: El éxito permitió a Pixar dictar mejores condiciones en su nuevo acuerdo con Disney.

El éxito de Pixar dio a Levy y Jobs una ventaja para negociar, y lo sabían. Teniendo en cuenta los dos últimos pilares, empezaron a enumerar las necesidades de la empresa. Para empezar, la participación de Pixar en los beneficios debía aumentar al 50%, y todas las películas debían llevar la marca Pixar. La empresa también quería que su equipo de historias pudiera trabajar sin ninguna interferencia de Disney. Por último, Pixar quería estrenar sus películas en verano y en vacaciones. Así tendrían más posibilidades de éxito en taquilla. Si Disney decía que no a una sola de estas exigencias, Pixar estaba dispuesta a abandonar las negociaciones.

A los seis meses de conversaciones con Disney, eso fue precisamente lo que ocurrió.

Cuando se trataba de la marca, Michael Eisner, consejero delegado de Disney, simplemente no estaba dispuesto a dar a Pixar la misma importancia. Para Pixar, no se trataba sólo de negocios. Era una cuestión de principios. Pixar consideraba que sus creaciones eran sus hijas, y que llevaran el nombre de otra empresa no le parecía correcto.

La cosa no fue así.

Pero las cosas no acabaron ahí. Meses después, Eisner se dirigió a Jobs y Levy con una propuesta. Disney daría a Pixar el mismo protagonismo a cambio del derecho a comprar acciones de Pixar. Esto permitiría a Disney beneficiarse económicamente de la promoción de la marca Pixar. Mientras Disney no pudiera controlar Pixar a través de las acciones que comprara, Levy y Jobs se mostraron satisfechos con este acuerdo.

Así de fácil, las negociaciones volvieron a empezar. Durante unas semanas, las dos empresas negociaron los términos del nuevo acuerdo. Y el 24 de febrero de 1997, firmaron un acuerdo que daba a Pixar todo lo que había pedido. Participación equitativa en los beneficios, reconocimiento de su duro trabajo: los cuatro pilares de su estrategia empresarial estaban completos.

Levy y Jobs aprendieron mucho sobre la vida en su viaje con Pixar.

Pixar firmó su nuevo acuerdo con Disney en febrero de 1997. Fue un gran mes para la empresa, que daría el pistoletazo de salida a años de éxitos increíbles. Pixar lanzó cinco éxitos de taquilla galardonados, además de la popularísima secuela de Toy Story. De media, cada una de estas películas recaudó más de 250 millones de dólares en taquilla. En 2005, la racha de éxitos de Pixar había elevado su valor en bolsa a la friolera de ¡6.000 millones de dólares! Pero Levy y Jobs temían que el valor cayera en picado si el crecimiento de Pixar se ralentizaba lo más mínimo. Para reducir el riesgo, vendieron Pixar a Disney en una operación masiva de 7.400 millones de dólares.

Febrero de 1997 también fue un gran mes para Steve Jobs personalmente. Ese mes, Apple le compró NeXT Computer; meses más tarde, él mismo regresó a Apple.

El mensaje clave aquí es: Levy y Jobs aprendieron mucho sobre la vida en su viaje con Pixar.

Levy creía que Jobs aprendió lecciones inestimables de su tiempo en Pixar. Años más tarde, tras la venta de Pixar a Disney, descubrió que esto también era cierto para él.

Según Levy, fue en Pixar donde Jobs aprendió sobre la industria del entretenimiento y sobre cómo equilibrar la creatividad y las decisiones empresariales prácticas. Este conocimiento, combinado con el ojo de Jobs para la estética y su experiencia en productos, le permitió convertirse en una fuerza creativa en Apple.

En cuanto al propio Levy, las lecciones de su época en Pixar se hicieron evidentes mientras exploraba su fascinación por las filosofías de la experiencia humana.

Descubrió el Camino Medio, una filosofía budista que enseña la importancia de equilibrar estructura y fluidez. Una forma de pensar en el Camino Medio es imaginar que una persona tiene dos caras. Un lado es el artista, que valora la creatividad y la aventura. El otro lado es un burócrata preocupado por las cosas prácticas, como pagar las facturas. Ambos lados tienen que estar en armonía para que una persona prospere.

Y lo mismo ocurre con los dos lados.

Y lo mismo puede decirse de una empresa. Levy veía Pixar como una metáfora de la Vía Media. Centrar la empresa en el entretenimiento de animación le dio una dirección muy necesaria, mientras que la estrategia empresarial de cuatro pilares le proporcionó un medio para alcanzar su objetivo. Con estos dos componentes en equilibrio, Pixar cobró impulso. Cuando se añadió la libertad creativa a la mezcla, encontró su punto dulce y se convirtió en la empresa de éxito que es hoy.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

El éxito de Pixar no fue fácil de conseguir. La empresa perdía dinero y no tenía una estrategia empresarial de la que hablar. Aunque era una posibilidad remota, convertirse en una empresa de entretenimiento surgió como el único camino hacia la viabilidad. Para ello, Pixar se centró en cuatro pilares: obtener una mayor parte de los beneficios de sus películas, recaudar fondos mediante una OPI, hacer más películas y convertirse en una marca conocida. A pesar de las dudas, los rechazos y las necesidades del equipo creativo, Pixar consiguió lo imposible y, de paso, proporcionó a su autora valiosas lecciones de vida.

¿Tienes algún comentario?

¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestros contenidos! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el asunto Hasta Pixar y más allá y dinos lo que piensas

Qué leer a continuación: Creativity, Inc., de Ed Catmull y Amy Wallace

Ahora que sabes cómo Pixar transformó el aspecto empresarial, ¿por qué no profundizar en su enfoque de la creatividad? En Creativity, Inc, el cofundador de Pixar Ed Catmull te lleva a las salas de reuniones y espacios de trabajo de Pixar, revelándote los ideales y métodos que dieron lugar a éxitos rotundos como Toy Story, Finding Nemo, e Inside Out. Para recoger algunos de estos consejos y trucos, y tal vez incorporarlos a tu propio trabajo, dirígete al resumen de Creativity, Inc.