Para optimizar la gestión del talento, cuestione todo
por John Boudreau, Ravin Jesuthasan, David Creelman
¿Debería contratar como si sus empleados se quedaran un mes, un año o toda su carrera? La respuesta marca una gran diferencia en las cualificaciones que establezca, en lo bien que los candidatos deben «adaptarse» al puesto, el equipo o la cultura organizacional y en la «oferta» que ofrezca. Un modelo de empleo tradicional puede funcionar para algunos, mientras que un modelo basado en el empleo a corto plazo puede funcionar para otros. En el extremo, puede que sea mejor no «contratar» nunca a sus trabajadores o «despedirlos» y «contratarlos» varias veces. Los líderes necesitan principios sólidos para crear estrategias de talento que se adapten a la situación, con un enfoque de optimización. Con demasiada frecuencia, los principios necesarios para la optimización se pierden en el coro de puntos de vista divergentes y ejemplos concisos. Este estribillo también puede ocultar la necesidad de cuestionar suposiciones arraigadas desde hace mucho tiempo. Dejar de lado esas suposiciones puede ser la clave para encontrar nuevas opciones que hagan posible la optimización.
Para ver ejemplos del dilema, no necesita ir más allá de este sitio web y su Insight Center sobre el talento y el nuevo mundo de la contratación. Las características del sitio web un blog del economista laboral de Wharton Peter Cappelli, en el que sugiere que las empresas estadounidenses vuelvan al modelo del «Hombre Organizador», justo ahora un artículo de Reid Hoffman (cofundador de LinkedIn), Ben Casnocha y Chris Yeh, tres emprendedores que afirman que el pacto del siglo XX ha desaparecido y, en cambio, recomiendan «períodos de servicio» a corto plazo.
Cappelli afirma: «¿Es hora de traer de vuelta al Organization Man? En ese modelo, que impulsó la economía estadounidense durante la mayor parte del siglo pasado, los empleadores asumían compromisos a más largo plazo con los empleados, invertían en el desarrollo para cubrir los puestos de trabajo y los empleados respondían con sus propios compromisos en términos de rendimiento. Los puestos se cubrían internamente con personas preparadas para desempeñarlos, se desconocía la escasez de habilidades y los empleados se comprometían con las necesidades de su empleador», y concluye: «lo que no funciona es seguir este modelo a mitad de camino, dar a algunos empleados algunas oportunidades de desarrollo, pero seguir cubriendo más vacantes de alto nivel desde fuera. ¿Por qué alguien esperaría si parece que la oportunidad no va a llegar?»
Hoffman y sus colegas sostienen con la misma pasión que los contratos de trabajo deben tener un punto final breve y definido (de dos a cuatro años): «Una empleada que establece contactos con energía, mantiene su perfil de LinkedIn actualizado y piensa en otras oportunidades es no una responsabilidad. De hecho, esas personas emprendedoras, orientadas al exterior y con visión de futuro son probablemente justo lo que su empresa necesita más». Implican que los contratos pueden tener diferentes características para los diferentes empleados y que animar a los empleados a irse y regresar puede ser preferible a hacerlos esperar.
Estos son solo dos ejemplos. Son puntos de vista muy divergentes, cada uno salpicado de ejemplos convincentes y cada uno potencialmente óptimo, pero solo para algunas situaciones. Por supuesto, las organizaciones necesitan habilidades futuras y los trabajadores tal vez deseen previsibilidad en su desarrollo. Pero los rápidos cambios de los mercados mundiales de productos y mano de obra pueden hacer que prohibitivamente arriesgado para que cualquier organización o persona trate de ver eso en el futuro. ¿Qué impulsará un marco de decisiones más «óptimo»?
Exigirá emanciparse de suposiciones fundamentales, como «empleo» y «organización».
El «empleo» no será la única forma en que las organizaciones involucren a las personas. Esto ya lo puede ver en agentes laborales basados en Internet, como oDesk, que descomponen los proyectos en componentes pequeños y asignan cada componente a un contratista que nunca será empleado de la organización. El crowdsourcing hace que el trabajo lo realicen personas a las que ni siquiera se les paga, y mucho menos se convierten en empleados. Incluso cuando las personas se convierten en «empleados», las tendencias sugieren una permanencia más corta, una menor lealtad y «ofertas» de empleo diseñadas para que duren solo unos años. Una vez que se replantee la idea del empleo como modelo de contratación, las opciones para una contratación óptima se amplían enormemente.
La «organización» o la «corporación» no será el único modelo de colaboración. Las redes de exalumnos permiten volver a contratar a exempleados después de que hayan adquirido una valiosa experiencia en otras organizaciones. En Recursos humanos transformadores, describimos Khazanah Nasional, un organismo de inversiones del gobierno malasio , que negocia «operaciones» bien estructuradas de los futuros líderes entre las empresas, para crear futuros líderes más completos como recurso nacional. Además, el concepto de «organización» apenas se aplica a la comunidad de voluntarios jugadores de vídeo que resolvieron un acertijo sobre la estructura del virus del SIDA, que había eludido a los científicos de I+D organizacional.
Necesitamos un debate útil y animado sobre el futuro de la contratación y el futuro del trabajo que representan. No cabe duda de que las soluciones óptimas serán tan diversas como Organization Man y Tours of Duty. Sin embargo, la respuesta a una gestión optimizada del talento requiere más, incluso cuestionar las suposiciones. Los líderes inteligentes evitarán saltar demasiado rápido de un ejemplo conciso a otro y, en cambio, cuestionarán las suposiciones para encontrar las soluciones que optimicen sus elecciones.
El talento y el nuevo mundo de la contratación
Un HBR Insight Center
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