Para motivar a los empleados, mostrarles cómo ayudan a los clientes

Piense en su primer día de trabajo. Si es como la mayoría de la gente, tenía ganas y ganas de ponerse manos a la obra. Pero basándome en los resultados de una investigación de campo que realicé recientemente, me imagino que solo unos meses después la emoción se disipó y comenzó a sentir insatisfacción, incluso aburrimiento, con algunos aspectos de su trabajo. Probablemente también haya sido testigo de una tendencia similar entre los empleados que ha contratado y dirigido.

Cientos de estudios en administración y psicología han examinado cómo las organizaciones pueden aumentar la motivación de los trabajadores. La mayoría de las teorías, basadas en la literatura sobre diseño de puestos, abogan por rediseñar o rediseñar los puestos, por ejemplo, añadiendo variedad o aumentando la autonomía al trabajo de las personas. Como comenté en otro publicación, Brad Staats, de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, y yo demostramos el éxito de estos enfoques con analizando 2 años y medio de datos de transacciones de una unidad de un banco japonés que procesa las solicitudes de préstamos hipotecarios. El procesamiento de hipotecas implicaba 17 tareas distintas, como escanear las solicitudes, introducir los datos de las solicitudes y comprobar el crédito. Descubrimos que añadir variedad a las tareas que los trabajadores realizaban día a día (haciendo que trabajaran en diferentes tareas distintas en lugar de centrarse en la misma) mejoraba su motivación y productividad. Estos trabajadores ayudaron al banco a tramitar las solicitudes de préstamo con mayor rapidez, nos dijeron los gerentes, y mejoraron la capacidad del banco para conseguir nuevos clientes.

Investigaciones más recientes apuntan a otro factor clave para aumentar la motivación de los trabajadores: aprovechar el aspecto social del trabajo. En particular, las interacciones con los beneficiarios del propio trabajo pueden resultar muy motivadoras, ya que aumentan la percepción de los trabajadores sobre el impacto de su trabajo.

En un estudio de campo, Adam Grant, de la Escuela Wharton, descubrió que los recaudadores de fondos que intentaban conseguir donaciones para becas se sentían más motivados cuando contactaban con los becarios. En otro estudio, Grant descubrió que los socorristas estaban más atentos después de leer historias sobre personas a las que los socorristas les habían salvado la vida. De hecho, las palabras de los beneficiarios de la ayuda de uno pueden resultar más motivadoras que las de los líderes que inspiran, mostró Grant en otro serie de estudios con su colega Dave Hofmann de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Del mismo modo, cuando los cocineros ven a los que van a comer su comida, se sienten más motivados y se esfuerzan más, Ryan Buell, de la Escuela de Negocios de Harvard, y sus colegas encontrado.

En todos estos estudios, el factor clave que mejoró la motivación de los trabajadores fue la conexión directa con quienes se benefician del propio trabajo, incluidos los clientes y los clientes. Pero este tipo de relación directa puede ser difícil de conseguir en algunos trabajos. Considere la posibilidad de que un trabajador de una línea de montaje instale tornillos en el sistema eléctrico de un automóvil. Está claro que los tornillos son vitales, pero el claro impacto del trabajador en el futuro conductor del coche es lejano y abstracto, y solo un aspecto es la experiencia general del conductor con el coche.

¿Cómo pueden los directivos motivar a esos trabajadores? Aprovechando las relaciones internas de la organización. En un estudio de campo, Paul Green de la Escuela de Negocios de Harvard, Brad Staats y yo pedimos a los empleados que cosechaban tomates en una empresa de procesamiento de tomates de California que vieran un vídeo breve de un colega de la empresa en el que les explicaba el impacto positivo que habían tenido en la fábrica. Otros no vieron esos vídeos (nuestra condición de control). En las semanas posteriores a la intervención, los empleados que vieron un vídeo de un colega lograron una mejora media del 7% en la productividad, medida en toneladas de tomates cosechados por hora, en relación con los de nuestra condición de control. En un estudio de laboratorio de seguimiento, una intervención similar aumentó el rendimiento de los empleados, porque las personas sentían un mayor sentido de pertenencia.

Tanto en el trabajo como fuera del trabajo, todos buscamos satisfacer una necesidad humana fundamental de pertenecer. En nuestros estudios, las palabras positivas de los beneficiarios internos del trabajo de los empleados (sus colegas) sirvieron como una importante fuente de motivación al fortalecer el sentido de pertenencia de los trabajadores.

La investigación actual sobre la motivación cuenta una historia clara: conectar a los empleados con los beneficiarios de su trabajo tiene beneficios tanto psicológicos como de rendimiento. Como gerente, solo tiene que hacerse una pregunta sencilla: ¿Qué oportunidades hay en su organización de crear esas conexiones? Puede que la respuesta no sea difícil de encontrar e implementar.