Para detener a las mujeres, seguir tratándolas como hombres

¿Los hombres y las mujeres son diferentes? Si bien casi todos los ejecutivos que he conocido, en cualquier parte del mundo, dicen que sí, la mayoría de las políticas de diversidad están diseñadas como si la respuesta fuera no.

La semana pasada, la directora global de diversidad de una importante firma de servicios profesionales me dijo que «no quería que la trataran de manera diferente». Respondí que esa es la razón por la que la mayoría de las firmas de servicios profesionales siguen rondando muy por debajo del 20% del nivel de pareja femenina. Mientras las organizaciones traten exactamente igual a hombres y mujeres, la mayoría de las mujeres seguirán siendo excluidas de los puestos de responsabilidad.

Sin embargo, durante los últimos 30 años, a los directivos se les ha enseñado a hacer precisamente esto: tratar a hombres y mujeres exactamente de la misma manera. Eso se considera lo progresista. Cualquier sugerencia de diferencia fue, y a menudo sigue siendo, calificada de sesgo o estereotipo, especialmente por muchas mujeres, deseosas de demostrar que son uno de los chicos o del grupo.

La negación de las diferencias por parte del mundo empresarial perjudica a las mujeres y las excluye de innumerables maneras —consciente e inconscientemente— del liderazgo. Como no se reconocen las diferencias, con demasiada frecuencia se considera que las mujeres «no se ajustan» a los sistemas, estilos y patrones del grupo dominante. Había buenas razones para abogar por la «igualdad» en el pasado, y las leyes de muchos países sustentan la insistencia actual de las empresas en un trato similar; al fin y al cabo, que te traten igual es mejor que que te traten peor. Pero hoy, esas no son nuestras únicas opciones. Es hora de que las empresas se adapten a las mujeres, o vean cómo se van por la puerta ante los competidores que lo harán. En todas las empresas con las que trabajo, la falta de reconocimiento de las diferencias básicas, como los ciclos profesionales, los estilos de comunicación o las actitudes ante el poder, basta para eliminar un género y preferir el otro.

Cuando se invierten los roles, cuando las mujeres forman el grupo dominante, la ignorancia sobre las diferencias también perjudica a los hombres. Este es el argumento de Michael Thompson, uno de los principales expertos estadounidenses en psicología de los niños y autor de Criar a Caín. En un discurso pronunciado la semana pasada en el Institución Chautauqua, sostuvo que, dado que ocho de cada nueve profesores estadounidenses en la actualidad son mujeres, las escuelas actuales juzgan que los estilos de aprendizaje de los niños son deficientes porque se desvían de la norma establecida por las niñas y las mujeres. En lugar de adaptarnos a las diferencias de los niños («más energía física, menos madurez en el desarrollo, utilizan el lenguaje de manera diferente», como él dijo), insistimos en que ambos sexos se comporten de la misma manera y medicamos a nuestros hijos para que se calmen. Según Thompson, al 11% de los niños estadounidenses se les diagnostica TDAH y toman medicamentos para ello. Eso representa el 85% del consumo mundial de medicamentos para el TDAH. Y desde finales de la década de 1990, los niños han sido más probabilidades de abandonar los estudios de la escuela que de las niñas. Desequilibrios como estos ayudan a explicar el creciente desequilibrio de género en la educación superior (el 60% de los graduados universitarios pronto serán mujeres en los EE. UU.).

Estamos creando una situación paradójica: un sistema educativo que produce una mayoría de mujeres graduadas (las mayoría de BA, MA y Doctorados en los Estados Unidos son ahora mujeres) y las introduce en un sistema económico que aún no se ha adaptado y sigue reconociendo y promoviendo los estilos masculinos como superiores.

No es que las mujeres en los negocios o los niños en la escuela necesiten un «tratamiento especial». Más bien, cada organización tiene como objetivo mantener una meritocracia de alto rendimiento. Pero la medida más simple y básica de esto, que ambos géneros triunfan por igual, sigue siendo difícil de alcanzar. Lo que vemos, en cambio, es que se están creando inconscientemente sistemas de autopreferencia, sus líderes están convencidos de que el género no debería importar.

Por cierto, no estoy diciendo que las diferencias de género sean innatas. Lo innato no importa a los efectos de este debate. Al fin y al cabo, las empresas no debaten si las diferencias entre los empleados chinos y los estadounidenses son innatas. Saben que para trabajar con y para los chinos es necesario aprender su idioma y su cultura. Trabajar con varios géneros es similar. Las empresas y los directivos, así como los profesores y los educadores, tendrán que aprender las diferencias reales e imaginarias entre los géneros y adaptarse a ellas si quieren trabajar con y para hombres y mujeres. Tienen que convertirse urgentemente en «bilingües en cuanto al género» si quieren aprovechar la reserva de talentos actual.

En la educación, esto no significa crear escuelas solo para niños, lo que no resuelve el desafío de aprender a aprender juntos. Para las empresas, no significa continuar con las redes, el entrenamiento y los programas solo para mujeres, lo que no resuelve el desafío de aprender a trabajar juntas de manera eficaz. Tampoco significa implementar el tipo de formación que insista en que todos somos iguales y que el único obstáculo son los prejuicios. (El sesgo es un problema, por supuesto, pero está lejos de ser el único).

Significa lograr que los líderes prioricen el equilibrio de género y se familiaricen con el tipo de culturas y sistemas que lo permiten y los que lo eliminan.

¿Cómo?

• Un liderazgo sólido: Un liderazgo claro desde los niveles más altos de que el equilibrio de género es una prioridad estratégica para la organización.
• Líderes comprometidos: Equipos sénior alineados, convencidos de que el cambio tiene que producirse y preparados para liderarlo.
• Directores expertos y responsables: Directivos que sean expertos en gestionar las diferencias de género, tanto como talento como como clientes, y que se centren en ello como una prioridad de la organización.

Negar la existencia de diferencias entre hombres y mujeres (o niños y niñas) fue una fase útil por la que tuvimos que pasar. Nos llevó hasta aquí. Ahora que la realidad del género ha cambiado, también debería cambiar nuestro enfoque. Los directivos, tanto hombres como mujeres, deberían aceptar las diferencias y lograr que todos triunfen.