Para que los empleados empaticen con los clientes, hagan que piensen como los clientes

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Todos sabemos lo importante que es para los líderes y los empleados de una organización empatizar con sus clientes. La evidencia demuestra que cuando las personas entienden y se preocupan por las personas a las que sirven, resuelven los problemas de forma más creativa y proporcionar mejor servicio.

¿Cuál es la mejor manera de cultivar la empatía? La respuesta estándar es pasar más tiempo con los clientes. Por ejemplo, los líderes de IBM, Medtronic, y Microsoft han enviado a su gente a reunirse con los clientes y ver sus productos en uso. Pero recientemente, en IDEO, hemos estado animando a las empresas a ir un paso más allá. En lugar de simplemente conocer al cliente, queremos que los empleados convertirse el cliente.

La idea es crear una experiencia encarnada para los empleados, en lugar de solo una conversación. Las personas aprenden mucho más cuando realizan una actividad física, no solo cuando hablan de ella. Pero no puede simplemente guiar a los empleados a través de la experiencia real del cliente. Ya lo saben como la palma de su mano; es demasiado fácil para ellos ponerse a la defensiva y justificar la forma en que ya hacen las cosas.

En cambio, colocamos a las personas en diferentes contextos, alejados de las operaciones típicas del día a día de la empresa, que pueden servir de metáfora de lo que experimentan los clientes y, por lo tanto, hacen que los empleados adopten una postura más empática.

Por ejemplo, nuestro trabajo con Consumers Energy en Michigan. La empresa se había dado cuenta de que los clientes con bajos ingresos no pagaban las facturas de los servicios públicos, ni siquiera en medio del gélido invierno del Medio Oeste. Cuando nos pidieron que los ayudáramos a averiguar por qué, pasamos tiempo con los usuarios de Consumers Energy en Flint y rápidamente nos dimos cuenta de que el proceso de facturación era demasiado opaco y con demasiados cargos inesperados. Podríamos simplemente haber denunciado esto al equipo ejecutivo de la empresa o haberlos traído para que mantuvieran las mismas conversaciones que nosotros. Pero decidimos que nuestro mensaje tendría más impacto si les dábamos una idea de la experiencia del cliente.

Cuando llegaron para una reunión importante, los saludamos en el vestíbulo, regalamos a cada persona un puñado de galletas Goldfish y les dijimos que tomaran una decisión sencilla: ir por las escaleras o tomar el ascensor hasta el séptimo piso. A los que iban en ascensor se les cobraba tres peces de colores en la parte superior, mientras que a los que subían las escaleras no tenían que pagar nada. A lo largo del día, ofrecimos más opciones con «cargos» inesperados. A la hora de comer, un miembro del equipo no tenía suficientes peces de colores para «pagar» su comida. Y cuando cobramos a la gente por pagar para sentarse a una reunión, otro miembro del equipo tuvo que pedir prestado Goldfish para conseguir una silla.

Al final del día, el grupo tenía una mejor comprensión de lo difícil que sería para las personas con recursos limitados maniobrar en su sistema. Esta experiencia de empatía los impulsó a crear un innovador programa piloto de facturación llamado Clear Control, que incluye períodos de facturación quincenales, actualizaciones diarias por mensaje de texto sobre los importes de uso y facturación y auditorías domiciliarias personalizadas para aumentar la eficiencia.

Otro ejemplo es el de Carnival Cruise Line. La empresa quería reimaginar su proceso de planificación y reserva de vacaciones, que había sido especialmente difícil para los novatos que viajaban en crucero y para los que gestionaban reservas de grupos. Para dar vida a la perspectiva del huésped sobre el problema, hicimos una lluvia de ideas sobre historias en las que vimos desafíos similares y nos embarcamos en un viaje familiar pero desafiante con un grupo de personajes, conflictos y reglas confusas: El mago de Oz. Si el destino de sus sueños es llegar a Kansas, Dorothy tiene que reservarlo como un crucero.

Creamos un juego con otro sistema de pago basado en fichas y los personajes de los empleados, como Dorothy, tenían que avanzar por cuatro estaciones de acuerdo con las etapas del proceso de reserva del Carnaval. Participaron unas dos docenas de agentes de ventas y servicio, gerentes y ejecutivos, riendo o quejándose, gritando de impaciencia o aplaudiendo la victoria. Como en todos nuestros ejercicios de empatía, terminamos con una sesión informativa con el equipo. El equipo se sentó en círculo y habló de lo que había sido divertido y lo que había sido frustrante. Luego profundizamos en el debate sobre las funciones, las reglas, las similitudes con su trabajo y lo que querían hacer para mejorar la experiencia de los huéspedes. Hacerlo con grupos multifuncionales de los diferentes niveles de la organización facilita que todos alcen la voz, detecten oportunidades y logren un cambio colectivo de forma independiente. Desde entonces, Carnival ha puesto a prueba una nueva estructura de centros de llamadas basada en equipos para crear una experiencia más unificada para los huéspedes y ha invertido en un nuevo panel digital para los agentes, que hace un seguimiento visual del recorrido de cada cliente. Las primeras señales han sido positivas, con aumentos en la conversión de ventas y la resolución en la primera llamada.

Diseñar estas experiencias lleva tiempo y energía y pueden resultar complicadas en la práctica. Pero hemos descubierto que son una forma eficaz de garantizar que las personas de su organización entienden realmente a sus clientes. He aquí cómo hacerlo.

Paso 1: Reunir información. ¿Qué es lo que no funciona, es frustrante, sorprendente o incómodo para su cliente?

Paso 2: Salir. ¿Qué industria, experiencia o historia tiene temas y problemas similares? Genere una gama de opciones y elija la que más le guste.

Paso 3: Sea creativo. Cree, cree, simule, actúe y juegue a través de los momentos superpuestos de su verdadero problema empresarial y la experiencia análoga que ha identificado. ¿Cuál es la experiencia mínima viable que conecta las dos cosas para las personas? Diseñe eso.

Paso 4: Invite a un grupo de personas a hacer el ejercicio y a hablar sobre ello. Por lo general, la experiencia real no dura más de una o dos horas (es suficiente para que la gente experimente una amplia gama de emociones) y luego dejamos al menos media hora para analizar cómo se sienten las personas y qué es lo que han notado. El objetivo es que todos se vayan con nuevas ideas y acciones discretas que tomar, y un plan para comunicar sus puntos de vista al resto de la organización.

Se dice a menudo que la necesidad es la madre de la invención. A veces generamos ideas para abordar nuestras propias necesidades. Pero en muchos casos, es la necesidad de los demás lo que nos impulsa a innovar. La empatía no es opcional en la resolución de problemas. Puede impulsar avances creativos.