Para fomentar la innovación, conectar a compañeros de trabajo que comparten aspiraciones

Hay tres tipos de identidades que todos tenemos como seres humanos. Identidades de origen que nos dan al nacer: género, raza o religión, entre otras. Más tarde, formamos identidades de crecimiento, aquellas en las que buscamos satisfacer nuestras necesidades emocionales, en función de lo que nos gusta y lo que no. Por último, a medida que nos hacemos más independientes, a menudo buscamos hacer una contribución a la sociedad a través de nuestras identidades de aspiración.

Estas tres fuentes de identidad dan forma a las comunidades a las que nos unimos y creamos. Las comunidades de aspiraciones son especialmente poderosas. Cuando las personas que comparten los mismos objetivos ambiciosos se unen, pueden mover montañas. Si bien las comunidades de origen y crecimiento son las que más atención reciben actualmente por parte de los líderes de recursos humanos, creemos que las comunidades con aspiraciones merecen más atención.

Cualquier empresa que quiera mejorar la colaboración, acabar con los llamados silos o cumplir sus objetivos de diversidad se beneficiará si busca una comprensión más profunda de cada uno de ellos. Cada uno requiere un enfoque diferente.

Comunidades de origen son nuestra conexión con el pasado; nos vinculan con nuestros antepasados, quienes nos dieron nuestro primer mapa para entender el mundo. Nos identifiquemos personalmente con ellos o no, otras personas suelen clasificarnos según ellos.

Ya sea por motivos de raza, género, religión o país, algunas comunidades de origen tienen obstáculos para la inclusión. Desde la década de 1980, algunas organizaciones han intentado eliminar estos obstáculos en sus lugares de trabajo. Uno de los esfuerzos más comunes ha sido crear grupos de afinidad dentro de la empresa para personas que compartan una identidad específica (una «red de liderazgo femenino», por ejemplo), de modo que las participantes puedan ser mentoras unas de otras y hablar sobre las formas de superar los desafíos compartidos a los que se enfrentan. Por ejemplo, IBM ha creado sus grupos de recursos empresariales (BRG), unidades impulsadas por los empleados que se basan no solo en la raza o el género, sino también en temas como las diferencias intergeneracionales. En 2015, el número total de grupos de este tipo en IBM era de al menos 244 en todo el mundo. Estas comunidades son especialmente útiles para la contratación, el desarrollo del talento o para definir las políticas de retención de empleados.

La mayoría de las empresas multinacionales tienen ahora planes BRG similares que ayudan a lograr indicadores clave de rendimiento específicos sobre la forma en que la diversidad de origen se manifiesta en la organización.

Comunidades en crecimiento ofrecen conexiones con el presente; están formadas por personas con las que sentimos afinidad en función de nuestros gustos y disgustos actuales. Las comunidades en crecimiento pueden ser oficiales o semioficiales (como el equipo de sóftbol o fútbol de la empresa) o autoorganizadas e informales, como un grupo de empleados que se reúnen regularmente para hacer yoga o tomar un café. Las comunidades a menudo nos dan una sensación de seguridad. También nos dan mapas del mundo diferentes a los de nuestras identidades de origen, por lo que cambian a medida que cambiamos y, al mismo tiempo, representan siempre nuestro presente.

Muchas empresas han intentado desarrollar comunidades basadas en la amistad entre los empleados, normalmente organizando actividades como salidas de fin de semana, fiestas de Navidad departamentales, etc., con el fin de crear lazos emocionales entre los trabajadores y la empresa. Pero dado que las comunidades emocionales se mantienen unidas tanto por los gustos como por los disgustos de los miembros, pueden ser impredecibles y difíciles de gestionar. Como resultado, estas comunidades emocionales a veces pueden beneficiar a las organizaciones, pero con la misma frecuencia pueden terminar teniendo el efecto contrario, especialmente cuando las personas comparten su aversión por ciertas políticas, por el jefe o por lo que consideran una situación injusta.

Los grupos emocionales, que representan a las comunidades en crecimiento, son difíciles de valorar en términos de su contribución a la organización, dada su imprevisibilidad, y puede resultar arriesgado para la dirección tratar de diseñarlos.

Sugerimos que los líderes de recursos humanos hagan las mínimas intervenciones para tratar de influir en las comunidades en crecimiento. Las comunidades emocionales surgirán en las organizaciones, les guste o no a la dirección, y tendrán vida propia.

Comunidades de aspiraciones mirar hacia el futuro. Si las comunidades de origen y crecimiento están unidas por la percepción de igualdad, las comunidades con aspiraciones se mantienen unidas por las diferencias entre sus miembros.

Las comunidades corporativas de aspiraciones (CCA) están unidas (a menudo de forma temporal) por un desafío empresarial o intelectual común. Se benefician de las diferencias entre los miembros para crear o ejecutar tareas específicas y, cuando la tarea está completa, se disuelven.

Tienen la ventaja adicional de ayudar a fomentar los lazos entre los empleados de las diferentes comunidades de origen y crecimiento, vínculos que de otro modo no se producirían. Investigación que realizamos con nuestra colega Patricia Gabaldon demostró que, aunque en las organizaciones que estudiamos (que eran firmas españolas y marroquíes) los empleados suelen afiliarse según las comunidades de origen o crecimiento. En una empresa, esto era lingüístico, ya que los empleados de habla inglesa, francesa y árabe ocupaban diferentes niveles de la organización y rara vez se mezclaban; mientras que en otra, era geográfico, ya que los empleados del País Vasco estaban excesivamente representados en los puestos de alta dirección. La educación fue otro factor, ya que una empresa informó que sus ingenieros crearon estrechos lazos, creando una comunidad cerrada en la que era muy difícil de penetrar para los forasteros, al igual que la religión, y una empresa marroquí señaló la limitada interacción entre las mujeres que llevaban el velo y las que no. El problema no era tanto pertenecer a una minoría, sino simplemente formar parte de un grupo específico, se considerara minoría o no, y no poder salir de ese grupo para moverse entre otros dentro de la organización.

Los resultados de esta investigación sugieren que la integración entre los empleados de las organizaciones mejoraría si se promoviera una mayor movilidad horizontal entre los grupos de afiliación. Las comunidades de aspiraciones ofrecen una forma de hacerlo, haciendo que los diferentes grupos sean más permeables y accesibles.

Hacer que una comunidad corporativa de aspiraciones funcione

Para que una CCA funcione, tienen que estar presentes cinco elementos:

Un proyecto común: El principal requisito previo para que una CCA funcione es un proyecto, una iniciativa o la búsqueda de una solución común a un problema existente en la empresa. Puede ser de arriba hacia abajo (la empresa creó un desafío o un producto nuevo en particular) o de abajo hacia arriba (la empresa permite a los empleados desarrollar sus propias ideas creativas y, luego, elegir las más prácticas)

Voluntario: La mayoría de las CCA están abiertas a la membresía voluntaria, ya sea para personas con habilidades específicas o para la empresa. Por lo general, no se les asigna a las personas, sino que se unen a ellas porque les entusiasma poner sus ideas en práctica.

A corto plazo: Un CCA no representa un nuevo puesto ni una nueva profesión: es un lugar temporal en el que la persona puede canalizar sus ideas o habilidades y, una vez terminado el proyecto, los CCA se disuelven. Si se necesita un nuevo producto o unidad como resultado del ejercicio, se creará un nuevo equipo de forma más permanente.

Interconectado: Los miembros de las CCA pueden pertenecer simultáneamente a muchas otras. Esto crea múltiples vínculos entre ellos como parte de una estructura supercomunitaria que permite la participación individual dentro de un grupo pequeño y cómodo y, al mismo tiempo, proporciona exposición a una multiplicidad de grupos diferentes.

Colaborativo: Los CCA no son proyectos favoritos en solitario, sino que exigen que los empleados trabajen juntos. Las personas se unen para crear o ejecutar conjuntamente una solución para un problema existente o para desarrollar conjuntamente una nueva iniciativa o un nuevo producto.

Las comunidades de aspiraciones se pueden utilizar para idear nuevas ideas y soluciones, así como para ejecutarlas.

Por ejemplo, Valve Corporation, una desarrolladora de videojuegos, ha definido una estructura corporativa única sin ningún jefe ni gerente. Se invita a cada miembro de la firma a definir su contribución a la empresa según sus elecciones y preferencias. Un desarrollador con mucho talento especializado en animación gráfica podría optar por trabajar en un juego asumiendo una «función de colaborador grupal» y pasando a formar parte del grupo (CCA) que desarrolla ese juego. (Por otro lado, tras terminar esta «contribución grupal», la misma persona podría optar por trabajar de una manera más individualista en la siguiente tarea). Este enfoque de «libre elección» se refleja en el diseño de oficinas de la empresa. Las oficinas de Valve Corporation incorporan escritorios con ruedas para fomentar la movilidad y permitir la configuración y reconfiguración rápidas de los grupos, así como del trabajo individual.

Otras empresas seleccionan iniciativas específicas como laboratorios para probar algunos de los componentes de los CCA. Por ejemplo, Everis, una empresa de NTT Data, lanzó la iniciativa «1W4US» (Una semana para nosotros) en 2014 para fomentar el talento colectivo. La empresa presentó desafíos de innovación relacionados con su plan estratégico. De todas las ideas publicadas, las cinco mejores se seleccionaron mediante una combinación de los votos de los participantes y las opiniones de los directivos. Luego se formaron grupos de cuatro personas en torno a las ideas seleccionadas para preparar las presentaciones ante un jurado compuesto por clientes de la empresa. Luego, los equipos dedicaron una semana a desarrollar un plan de ejecución para cada idea. Por último, esos planes se presentaron a un grupo de inversores que evaluaron el valor de cada idea para poder tomar una decisión sobre si proceder y cómo hacerlo.

Un tercer ejemplo es PwC iMarket, una iniciativa de innovación lanzada en 2013. Una vez al año, los empleados pueden enviar ideas a una plataforma interna. Los directivos pueden entonces «comprar» esas ideas o decidir participar en su desarrollo ulterior. Cada proyecto dura 60 días y, a continuación, el equipo directivo realiza una evaluación tanto del proyecto como del equipo que lo desarrolló.

Ya sea como una iniciativa temporal o como una forma permanente de organizar una empresa, las CCA ayudan a empresas como estas a aprovechar los diversos puntos fuertes y motivaciones de los empleados.

Las organizaciones no pueden obligar a sus empleados a tomar un café con este o aquel grupo, pero pueden crear estructuras en las que los empleados puedan salir temporalmente de sus zonas de confort y unirse a comunidades temporales de aspiraciones que fortalezcan los lazos interorganizacionales y ayuden a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos.