Para crear valor a largo plazo para los accionistas, empiece por los empleados

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Cuando fui director de MetPath por primera vez en 1995, una filial de Corning en problemas que finalmente se convirtió en Quest Diagnostics, pasé por lo que era uno de los laboratorios de pruebas clínicas más grandes de los EE. UU. Mientras caminaba por los pasillos, descubrí que casi nadie me miraba a los ojos. Es evidente que algo andaba mal. Cuando traté de llegar al fondo del asunto, Recursos Humanos no solo no pudo decirme la tasa de deserción voluntaria, sino que ni siquiera pudo darme la plantilla de empleados.

La tasa de deserción resultó ser del 45%. El compromiso con los empleados era deficiente; había poca comunicación interna ni encuestas sobre la lealtad de los empleados o los esfuerzos por mejorarla. Nuestros empleados hacían pruebas de laboratorio de las que dependían vidas y, sin embargo, ellos, los empleados, literalmente no contaban.

Como Raymond Gilmartin escribe, la gente trabaja no solo por dinero sino también por darle sentido a sus vidas. Y, como sostienen muchos escritores de esta serie, una de las principales formas de arreglar el sistema consiste en centrarse en la creación de valor a largo plazo. Hay una forma sencilla pero significativa de ayudar a lograr ese objetivo: evaluar y compensar a los directores ejecutivos, al menos en parte, en función de su capacidad de crear una cultura de empleados alineados y comprometidos.

Eso requeriría, como Dominic Barton observa, equilibrar las métricas financieras con medidas que rastreen la capacidad de forjar la alineación interna. Sin embargo, a la hora de determinar la compensación del CEO, la mayoría de los consejos corporativos actuales dan la máxima prioridad a los resultados financieros a corto plazo, en detrimento de la creación de valor a largo plazo. Algunas juntas intentan un enfoque de «cuadro de mando integral», teniendo en cuenta más de finanzas del año en curso, con un éxito desigual. Pero el eslabón perdido en la compensación de los directores ejecutivos sigue siendo el compromiso y la satisfacción de los empleados, lo que hace que el CEO rinda cuentas por la creación de una cultura que aspire a marcar una diferencia duradera.

¿Por qué la satisfacción de los empleados y no la satisfacción de los clientes? Porque el compromiso y la lealtad de los empleados impulsan la satisfacción y la lealtad de los clientes, independientemente del producto o servicio. Y los clientes satisfechos prácticamente siempre dan como resultado propietarios satisfechos.

Eso significa no solo tratar a todos los empleados con dignidad, respeto y equidad, sino también ayudarlos a darse cuenta de lo importantes que son para la empresa. De lo contrario, es probable que se esfuercen menos del 100% y el cliente se sentirá inevitablemente decepcionado. Por ejemplo, los mensajeros que recogen muestras para analizarlas en los consultorios médicos tienen que entender la importancia de todos y cada uno de los ejemplares. Al parecer, las pequeñas cosas (una recogida tardía o perdida, una muestra mal manipulada) se convierten en cosas importantes para los clientes que esperan ansiosamente los resultados de las pruebas.

En aquellos primeros días en MetPath, la empresa necesitaba desesperadamente un cambio, una situación en la que la satisfacción de los empleados normalmente pasa desapercibida. En este caso, el equipo directivo decidió centrarse en crear valor a largo plazo, no en mejorar trimestre tras trimestre, mediante una cultura basada en valores con empleados empoderados. Empezamos midiendo la satisfacción de los empleados para establecer un punto de referencia de mejora. A través de los programas de desarrollo del liderazgo, Six Sigma y una comunicación constante, hicimos inversiones a largo plazo en nuestra gente. Es significativo que hayamos hecho de la mejora de la satisfacción de los empleados un componente importante de la remuneración de los ejecutivos.

Finalmente, la tasa de deserción voluntaria se redujo a aproximadamente un 10%. Las medidas de lealtad de los empleados aumentaron de manera constante. La empresa, con más de 40 000 empleados, quedó finalista en la lista de los 100 mejores lugares para trabajar. Y pasó a convertirse en el líder del sector en pruebas de laboratorio.

Utilizar la satisfacción de los empleados como medida del desempeño a la hora de crear valor a largo plazo no significa que el CEO tenga que ser fácil de convencer, evitar decisiones difíciles y tratar de complacer a todo el mundo cueste lo que cueste. De hecho, los empleados comprometidos que han sido tratados con dignidad, respeto y equidad tienen muchas más probabilidades de entender las difíciles decisiones que hay que tomar en materia de salarios y prestaciones, ascensos y cambios de dirección en la empresa.

El hecho de que la compensación dependa en parte de la satisfacción de los empleados tampoco debería poner nerviosos a los directores ejecutivos ante los empleados vengativos que podrían disfrutar de sabotearlos en las encuestas. Si un número significativo de empleados tienen esa inclinación, no se trata de un sabotaje, sino de un verdadero problema de la cultura, y que de todos modos, es probable que debilite al CEO con el tiempo.

En MetPath, una pequeña cosa que hicimos para fomentar la participación de los empleados fue animar a los empleados (cualquier empleado, desde mensajeros hasta altos ejecutivos) a enviarme correos electrónicos directamente sobre cualquier cosa que tuvieran en mente y esperar una respuesta. Los escépticos me advirtieron que no recibiría más que quejas sobre la paga. Sí, había algunas, pero sobre todo recibía un flujo constante de buenas ideas que incorporábamos a nuestros esfuerzos por crear un buen lugar de trabajo y mejorar la empresa. Esa experiencia me confirmó lo que decimos a menudo, pero en consecuencia no siempre actuamos: nuestras personas son realmente nuestro mayor activo.

Los directores ejecutivos que pierden el contacto con esa verdad siembran miseria innecesariamente y, en última instancia, ponen en riesgo a sus empresas. Las personas con talento, comprometidas y alineadas son la clave para la creación de valor a largo plazo. Y las juntas directivas, que están aún más alejadas de los empleados, deben llegar a reconocer esa verdad y recompensar a los directores ejecutivos por vivirla.