Para cambiar el comportamiento de los empleados o los clientes, empiece con algo pequeño

En todos los sectores, las organizaciones pueden beneficiarse enormemente de hacer pequeños cambios en sus procesos para tener en cuenta el comportamiento real de los empleados y los clientes, como que no les guste que les digan lo que tienen que hacer. Nuestra investigación y la de otros han descubierto que incluso algunos pequeños ajustes pueden tener un gran impacto.

Por ejemplo, piense en lo que Google hace en sus cafeterías para animar a los empleados a adoptar hábitos alimenticios más saludables. Cuando los «Googlers» cogen un plato, se encuentran con un letrero que les informa de que las personas con platos más grandes tienden a comer más que las que tienen platos más pequeños. El letrero no les dice qué hacer, pero sí los guía para que avancen en una dirección más saludable. El resultado: el uso de placas pequeñas se ha duplicado, hasta el 32% de todo el tráfico de planchas.

Google también cambió la forma en que se ofrecen postres a los empleados. En lugar de hacer que los Googlers transfieran el postre de la fuente de servir a un plato por sí solos, Google prepara platos con postres de tres bocados. Los que quieran más postre tienen que volver a la cola para pedir un segundo plato, una estructura que hace que la gente se lo piense dos veces antes de darse un capricho en exceso.

Como escriben Cass Sunstein y Richard Thaler en su libro Nudge: Mejorar las decisiones sobre la salud, la riqueza y la felicidad, hay muchas oportunidades de «dar un codazo» al comportamiento de las personas haciendo ajustes sutiles en el contexto de toma de decisiones. Este enfoque para mejorar los resultados es un tema central de la economía del comportamiento, la disciplina que combina las lecciones de los campos de la psicología, el juicio y la toma de decisiones, y la economía para generar información sobre el comportamiento humano que es más precisa y sólida que la que cualquiera de esos campos podría proporcionar por sí solo.

La economía del comportamiento nos enseña que las personas, a pesar de sus mejores intenciones, no siempre toman decisiones racionales, incluso cuando les interesa hacerlo, porque los circuitos que el cerebro humano utiliza para tomar decisiones están programados y son difíciles de modificar. Si bien la sugerencia de cambiar un proceso organizativo a menudo hace temer que una campaña costosa y prolongada requiera un gran nivel de apoyo de muchos grupos internos y externos diferentes, resulta que intervenciones muy simples pueden producir cambios poderosos para las personas y las organizaciones.

Considere la investigación que una de nosotras (Francesca) dirigió con sus colegas Dan Cable de la Escuela de Negocios de Londres y Brad Staats de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte sobre la incorporación, integrando a los nuevos empleados en la organización. En muchas empresas, a los nuevos empleados se les dice el primer día o semana de trabajo cómo se espera que actúen los miembros de la organización y reciben una conferencia sobre la historia de la empresa. Luego, normalmente aprenden sobre sus trabajos particulares y se les enseñan sus guiones, los procesos y comportamientos prescritos que deben dominar para tener éxito en el trabajo.

Si bien este enfoque didáctico unidireccional alienta a los recién llegados a ser productivos y controla lo que harán a corto plazo, las investigaciones de Francesca y sus colegas muestran que no produce el entorno de trabajo más productivo e innovador a largo plazo. Un enfoque mejor comienza con hacer a los recién llegados una pregunta sencilla: «¿Quién es usted cuando está en su mejor momento?» Detrás de esta pregunta hay una filosofía laboral diferente, basada en una visión psicológica: las personas tienen un impulso innato de hacer lo que mejor saben hacer de forma natural y de que se les reconozca por ello. Este tipo de autoexpresión nos hace sentir auténticos y vivos. También nos lleva a participar más en el trabajo, a ser más productivos y a comprometernos más con la organización.

En un proyecto realizado en Wipro, la empresa de subcontratación de procesos empresariales, Francesca y sus colegas diseñaron un cambio en el proceso de incorporación basándose en esta visión psicológica. Pidieron a algunos de los representantes de servicio recién contratados que reflexionaran sobre sus puntos fuertes, su singularidad y cómo podrían ponerlos de manifiesto en sus nuevos puestos de trabajo. En lugar de sentirse alienados y ansiosos en su nuevo entorno de trabajo, los nuevos empleados que participaron en este proceso sintieron que podían ser ellos mismos en el trabajo. Esta diferencia no solo se tradujo en una menor rotación de empleados, sino también en un aumento del rendimiento, medido en función de la satisfacción de los clientes.

Una gran empresa minorista quería que los empleados que tomaban medicamentos para enfermedades crónicas pasaran de recoger los medicamentos con receta en las farmacias minoristas a que les entregaran los medicamentos en sus hogares por correo. La entrega a domicilio ahorra dinero a la empresa y a los empleados, es más cómoda, ofrece una seguridad superior y fomenta una mayor adherencia a la medicación.

Cuando los incentivos financieros para adoptar la entrega a domicilio hicieron que solo alrededor del 5% de estos empleados se cambiaran, la empresa puso un rumbo diferente. Las personas llevan una vida agitada, por lo que puede que no puedan optar por un programa como la entrega a domicilio, incluso cuando el programa es lo mejor para ellos. Para combatir esta inercia, la empresa dijo a los empleados que tenían que tomar una «decisión activa»: podían optar por adoptar la entrega a domicilio o podían optar por la recogida en tiendas minoristas, pero no podían aprovechar el plan de prestaciones de medicamentos con receta a menos que indicaran activamente (por teléfono, Internet o por correo) la opción que querían. El resultado: alrededor del 40% de los empleados optaron por la entrega a domicilio, lo que generó millones de dólares en ahorros al año, que se dividieron aproximadamente a partes iguales entre los empleados y la empresa.

Como muestran estos ejemplos, en lugar de intentar cambiar la forma en que la gente pensar, deberíamos cambie el entorno en el que toman decisiones. La implementación de estos cambios no requiere mucho tiempo ni esfuerzo; de hecho, ajustes muy simples pueden generar importantes beneficios para las personas y las organizaciones.