Para generar confianza, la competencia es clave

En nuestroúltimo blog , hablamos de la importancia de la confianza. Es la base de todo lo que hace como líder y director. Su capacidad para influir en los demás, que es su tarea fundamental, comienza con la voluntad de las personas de dejarse influir por usted. Y su voluntad comienza con su confianza en usted, su confianza en que hará lo correcto.

Terminamos ese blog mencionando los dos componentes clave de la confianza, la competencia y el carácter, y prometimos explorar cada uno de ellos en blogs posteriores. Este post, entonces, trata sobre lo que significa ser competente como jefe.

La última frase, «como jefe», es fundamental porque toda confianza es contextual. Lo que se espere de usted dependerá del entorno, las circunstancias, las funciones y las expectativas de las personas implicadas. Por lo tanto, como jefe, necesita saber no solo qué qué hacer y cómo para hacerlo, pero también cómo hacerlo en la organización y el mundo en el que trabaja. Hemos denominado estos tres elementos de competencia técnico conocimiento, operativo conocimiento y político conocimiento.

Conocimientos técnicos cubre lo que necesita saber, no solo sobre el trabajo realizado por su unidad, sino también sobre los conceptos básicos de la gestión. Si dirige un grupo de corredores de bolsa, necesita conocer las normas de la SEC y algo sobre los productos financieros que vende su grupo. Si dirige un grupo de ingenieros mecánicos, necesita tener un buen conocimiento de la ingeniería mecánica. No necesita ser el experto, una trampa en la que caen muchos directivos, especialmente los que se destacan como colaboradores individuales, pero necesita saber lo suficiente como para tomar buenas decisiones, establecer prioridades inteligentes y ofrecer orientación útil. Además, la competencia como jefe requiere el conocimiento de los fundamentos de la gestión. Su gente espera que sepa cómo planificar, evaluar el desempeño y delegado, por citar algunas funciones de gestión clave.

Conocimientos operativos podría llamarse conocimiento «práctico». No cubre qué pero cómo usted y su grupo hagan lo que hagan. Puede que comprenda la presupuestación de capital porque hizo un curso sobre ella, pero aun así debe saber cómo se hace realmente en su empresa: los pasos necesarios, quién debe aprobarlos y las pruebas que debe cumplir. Puede que comprenda el concepto de delegación, pero puede que aún no sepa cómo hacerlo de forma eficaz en el trabajo diario. Los conocimientos técnicos le permitirán obtener una buena calificación en un examen, pero necesita conocimientos operativos para trabajar de verdad. Incluso para el trabajo realizado no por usted sino por su gente, todavía necesita conocimientos operativos. De lo contrario, no entenderá lo que hacen realmente, el apoyo y los recursos que necesitan o lo que puede esperar de ellos.

Conocimientos políticos es el conocimiento necesario para hacer cualquier cosa en un entorno político, como la organización en la que trabaja. Puede que comprenda la presupuestación de capital y que sepa cómo se hace en su organización. Pero conseguir lo que necesita también requiere conocimientos políticos, saber cómo justificar su solicitud de capital de la manera que tenga más probabilidades de éxito en su organización. Por ejemplo, podría vincularlo a uno de los objetivos estratégicos más importantes de la empresa o vincularlo a un grupo que actualmente sea uno de los favoritos de la dirección. ¿Es «jugar a la política»? No si se hace con fines organizativos que valgan la pena, más que con fines personales o parroquiales. El conocimiento político es lo que necesita para ejercer una influencia eficaz en el entorno político que existe en todas las organizaciones. Su gente espera esto de usted. De lo contrario, usted y ellos nunca recibirán los recursos y la atención que todos necesitan para hacer un buen trabajo. Si alguna vez ha trabajado para un jefe impotente, comprenderá cómo y por qué la confianza de la gente en usted como jefe depende en parte de sus conocimientos políticos.

En última instancia, usted crea la confianza de la gente en su competencia a través de sus logros a lo largo del tiempo, a través de las decisiones informadas que toma, su comprensión práctica de cómo se hace realmente el trabajo y su capacidad de obtener los recursos organizativos necesarios para hacer un buen trabajo. Nada a largo plazo puede superar un déficit de logros.

Pero a lo largo del camino, puede fomentar la confianza en su competencia mediante algunas acciones sencillas:

Hable sobre el por qué y el cómo de las decisiones que toma y las acciones que toma. No sea misterioso. Sea abierto en sus elecciones. De esa manera, la gente verá sus conocimientos y comprensión incluso antes de que llegue ningún resultado. En otras palabras, adopte el hábito de explicarse. Permite que los demás vean lo que sabe y cómo piensa.

Involucre a los demás en la forma en que gestiona. Invite a las personas a participar en las decisiones y la resolución de los problemas grupales. Utilice sus conocimientos técnicos y operativos. Usted conserva la responsabilidad final, por supuesto, pero dar a las personas la posibilidad de opinar le permite incorporar sus competencias a las suyas propias. Se preocuparán menos por lo que usted sabe si están seguros de que aprovechará lo que saben.

Haga buenas preguntas que reflejen una comprensión real de la obra y sus propósitos.

No intente fingir conocimientos. Si afirma o asume conocimientos que en realidad no posee, los que realmente lo conocen se darán cuenta de usted al instante. Pida una aclaración. Admita su ignorancia y haga preguntas que le ayuden a aprender. Admita también los errores y hable de lo que ha aprendido de ellos. Demuestre su voluntad, incluso su afán, de aprender.

No intente ser el experto. Casi siempre es un objetivo imposible para un entrenador e, inevitablemente, provocará una competencia disfuncional entre usted y su gente.

Por encima de todo, sea honesto consigo mismo en cuanto a lo que sabe y lo que no sabe. Si le faltan conocimientos importantes, apréndalos lo más rápido que pueda. Pida a un experto de su equipo que le dé clases, por ejemplo. Sabemos que los directivos cuya capacidad de influir en su gente aumentó cuando admitieron lo que no sabían y pidieron ayuda para aprender.

La competencia es fundamental para generar confianza, pero por sí sola no basta. Lo que haga con su inteligencia —su intención— es igual de importante, y ese es el personaje, el tema la próxima vez.