Para crear un gran equipo de ventas, necesita un gran gerente

Si tuviera que decidir entre tener un equipo de vendedores excelentes con un gerente mediocre, o tener un equipo de vendedores mediocre con un gerente excelente, ¿qué elegiría?

Muchos abogarán por el equipo de vendedores excelentes:

• “Son los vendedores -no los directivos- quienes desarrollan y cuidan las relaciones con los clientes que impulsan las ventas”.
• “Sustituir a un directivo medio es más fácil que sustituir a todo un equipo de vendedores medios”.
• “Un vendedor excelente no necesita ser dirigido”.

Otros defenderán al gerente excelente:

• “Los directivos excelentes contratan sistemáticamente a los mejores vendedores. Los de primera clase contratan a los de primera clase; los de segunda clase contratan a los de tercera clase”.
• “Los directivos excelentes motivan a los vendedores excelentes, desarrollan a los vendedores medios para convertirlos en excelentes y mantienen a todo el equipo comprometido y alineado”.
• “Los vendedores excelentes hacen ventas hoy, pero con el tiempo se jubilan, son ascendidos o se los lleva un competidor”.

Está claro que las mejores fuerzas de ventas cuentan tanto con vendedores excelentes como con directivos excelentes. Un equipo de vendedores excelentes ganará ventas y alcanzará el objetivo de este año, independientemente de quién sea el gerente. Pero el éxito de ese equipo será efímero. Con el tiempo, un directivo medio hará que todos los vendedores que dirige bajen a su nivel. Por otro lado, un gerente excelente llevará la excelencia a todos sus territorios. Una gerente excelente puede heredar vendedores medios, pero a la larga aconsejará, entrenará, motivará o sustituirá a los vendedores hasta que todo el equipo sea excelente.

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Según nuestra experiencia, las empresas que cuentan con fuerzas de ventas ganadoras empiezan con excelentes gestores. La mayoría de las organizaciones de ventas dedican una energía considerable a crear un equipo de vendedores excelentes, pero, lamentablemente, prestan muy poca atención a la creación del equipo directivo, que es realmente “la fuerza que hay detrás de la fuerza de ventas”. Considere las siguientes pruebas.

Definición de funciones.

La mayoría de las empresas cuentan con una descripción de funciones para los vendedores, y muchas tienen un proceso de ventas definido en el que se especifica cómo deben trabajar los vendedores con los clientes. Pero demasiadas empresas no hacen un buen trabajo a la hora de definir las responsabilidades más variadas de los directivos. Los directivos deben desempeñar tres papeles -personas, clientes y gestor comercial-, por lo que se les tira de todos los lados. Oímos hablar todo el tiempo de la “contaminación de roles” en el trabajo del directivo. Sin claridad de roles, los directivos ejecutan tareas que son urgentes o que están dentro de su zona de confort, en lugar de centrarse en lo que es más importante para impulsar el rendimiento a largo plazo.

Selección.

Las empresas dedican mucha energía a contratar a los mejores talentos en ventas, pero cuando se trata de directivos, la mayoría se limita a seleccionar a sus mejores vendedores para el puesto. Sin embargo, lo que se necesita para tener éxito como vendedor es muy diferente de lo que se necesita para tener éxito como directivo. A menos que seleccione a vendedores que tengan fuertes tendencias de gestión, además de respetables habilidades de venta, su equipo de gestión de ventas será mediocre en el mejor de los casos.

Desarrollo.

Con demasiada frecuencia, cuando los directores de ventas llegan a su puesto tras haber sido vendedores de éxito, su empresa espera que sepan dirigir con una orientación mínima. De los más de 20.000 millones de dólares que las empresas estadounidenses gastan cada año en la formación de sus fuerzas de ventas, muy poco se destina a los directores de ventas. El resultado es una competencia inconsistente en la mayoría de los equipos de gestión, ya que los nuevos gerentes luchan por hacer la transición crítica de vendedor, y los gerentes experimentados no pueden mantenerse al día con las demandas de trabajo en constante cambio.

Apoyo.

Los gerentes de ventas suelen ocupar el tercer lugar, por detrás de los vendedores y de la alta dirección de ventas, cuando se trata de priorizar las iniciativas de apoyo a la fuerza de ventas (como el acceso a personal y recursos de apoyo, y a datos y herramientas que permitan una buena toma de decisiones y aumenten la eficacia). Rara vez los gerentes reciben suficientes recursos de apoyo para conseguir que todo se haga, y se haga bien.

Los gerentes de ventas sirven como puntos clave de apalancamiento para impulsar el rendimiento de las ventas a largo plazo. Es un error invertir poco en este grupo. Al crear un equipo de gestión de ventas ganador, puede capitalizar una oportunidad tangible y de gran impacto para impulsar la eficacia de las ventas y los resultados finales y superiores.