Liderazgo en Tipping Point

En febrero de 1994, William Bratton fue nombrado comisario de policía de la ciudad de Nueva York. Las probabilidades estaban en su contra. El Departamento de Policía de Nueva York, con un presupuesto de 2000 millones de dólares y una plantilla de 35 000 oficiales de policía, era notoriamente difícil de gestionar. Las guerras territoriales por la jurisdicción y la financiación estaban muy extendidas. Los oficiales estaban mal pagados en comparación con sus homólogos de las comunidades vecinas, y el ascenso parecía tener poca relación con el desempeño. La delincuencia se había descontrolado tanto que la prensa se refirió a la Gran Manzana como la Podrida Manzana. De hecho, muchos científicos sociales habían llegado a la conclusión, tras tres décadas de aumento, de que la delincuencia en la ciudad de Nueva York era impermeable a la intervención policial. Lo mejor que podía hacer la policía era reaccionar ante los delitos una vez cometidos.

Sin embargo, en menos de dos años y sin aumentar su presupuesto, Bill Bratton convirtió Nueva York en la gran ciudad más segura del país. Entre 1994 y 1996, los delitos graves cayeron un 39%, los asesinatos, un 50% y los robos, un 35%. Las encuestas de Gallup informaron que la confianza del público en la policía de Nueva York pasó del 37 al 73%, a pesar de que las encuestas internas mostraron que la satisfacción laboral en el departamento de policía había alcanzado un máximo histórico. No es sorprendente que la popularidad de Bratton se disparara y, en 1996, apareció en la portada de Hora. Quizás lo más impresionante es que los cambios han durado más que su impulsor, lo que implica un cambio fundamental en la cultura y la estrategia organizativas del departamento. Las tasas de criminalidad han seguido bajando: las estadísticas publicadas en diciembre de 2002 revelan que la tasa de criminalidad general de Nueva York es la más baja de las 25 ciudades más grandes de los Estados Unidos.

El cambio de la policía de Nueva York sería bastante impresionante para cualquier jefe de policía. Sin embargo, para Bratton, es solo el último de no menos de cinco cambios exitosos en una carrera policial de 20 años. Con la esperanza de que Bratton pueda repetir sus éxitos en Nueva York y Boston, Los Ángeles lo ha reclutado para que asuma el desafío de dar la vuelta a la policía de Los Ángeles. (Para ver un resumen de sus logros, consulte la exposición «Bratton en acción».)

inicio de la exposición

Bratton en acción El Departamento de Policía de Nueva York no fue el primer cambio de Bill Bratton. La tabla describe sus mayores desafíos y logros durante sus 20 años como reformador de políticas. fin de la exposición

Entonces, ¿qué es lo que motiva a Bill Bratton? Como investigadores de gestión, hace tiempo que nos fascina lo que desencadena el alto rendimiento o, de repente, hace que una organización en crisis vuelva a la vida. En un esfuerzo por encontrar los elementos comunes que subyacen a estos saltos en el rendimiento, hemos creado una base de datos con más de 125 organizaciones empresariales y no empresariales. Bratton nos llamó la atención por primera vez a principios de la década de 1990, cuando nos enteramos de su cambio en la Policía de Tránsito de Nueva York. Bratton era especial para nosotros porque, en todos sus cambios, lo logró en un tiempo récord, a pesar de enfrentarse a los cuatro obstáculos que, según los directivos, bloquean el alto rendimiento: una organización apegada al status quo, recursos limitados, un personal desmotivado y la oposición de poderosos intereses creados. Si Bratton pudiera triunfar contra todo pronóstico, pensamos que otros líderes podrían aprender mucho de él.

A lo largo de los años, a través de nuestras redes profesionales y personales y de la rica información pública disponible sobre el sector policial, hemos comparado sistemáticamente los registros estratégicos, de gestión y de desempeño de los cambios de Bratton. Hemos seguido entrevistando a los actores clave, incluido el propio Bratton, así como a muchas otras personas que, por motivos profesionales (o a veces personales), rastrearon los acontecimientos.

Nuestra investigación nos llevó a la conclusión de que todos los cambios de Bratton son ejemplos de libros de texto de lo que llamamos liderazgo en puntos de inflexión. La teoría de los puntos de inflexión, que tiene sus raíces en la epidemiología, es bien conocida; se basa en la idea de que en cualquier organización, una vez que se comprometen las creencias y las energías de una masa crítica de personas, la conversión a una nueva idea se propagará como una epidemia y provocará un cambio fundamental con mucha rapidez. La teoría sugiere que un movimiento de este tipo solo lo pueden desatar agentes que hagan llamamientos inolvidables e indiscutibles a favor del cambio, que concentren sus recursos en lo que realmente importa, que movilicen el compromiso de los actores clave de la organización y que logren silenciar a los detractores más enérgicos. Bratton hizo todas esas cosas en todos sus cambios.

En cualquier organización, una vez que se comprometan las creencias y las energías de una masa crítica de personas, la conversión a una nueva idea se extenderá como una epidemia.

La mayoría de los directivos solo sueñan con lograr el tipo de saltos de rendimiento que Bratton dio. Incluso Jack Welch necesitó unos diez años y decenas de millones de dólares en reestructuración y formación para convertir a GE en la potencia que es hoy en día. Pocos directores ejecutivos tienen el tiempo y el dinero que tenía Welch, y la mayoría —incluso los que intentan un cambio relativamente suave— pronto se sienten intimidados por la magnitud de los obstáculos a los que se enfrentan. Sin embargo, hemos descubierto que el sueño puede hacerse realidad. Lo que hace que los cambios de Bratton sean especialmente interesantes para nosotros es que su enfoque para superar los obstáculos que se interponen en el camino del alto rendimiento ha sido notablemente coherente. Sus éxitos, por lo tanto, no son solo cuestión de personalidad sino también de método, lo que sugiere que se pueden replicar. El liderazgo en puntos de inflexión se puede aprender.

En las páginas siguientes, expondremos el enfoque que ha permitido a Bratton superar las fuerzas de inercia y llegar al punto de inflexión. Primero mostraremos cómo Bratton superó los obstáculos cognitivos que impiden que las empresas reconozcan la necesidad de un cambio radical. A continuación, describiremos cómo logró sortear las endémicas restricciones de recursos del sector público, que incluso aprovechó. En la tercera sección, explicaremos cómo Bratton superó los obstáculos motivacionales que habían desalentado y desmoralizado incluso a los oficiales de policía más ansiosos. Por último, describiremos cómo Bratton cerró con cuidado la resistencia potencialmente mortal de los oponentes ruidosos y poderosos. (Para ver un resumen gráfico de las ideas expresadas en este artículo, consulte la exposición «El liderazgo en puntos de inflexión de un vistazo»).

inicio de la exposición

El liderazgo en puntos de inflexión de un vistazo Los líderes como Bill Bratton utilizan un proceso de cuatro pasos para lograr un cambio rápido, drástico y duradero con recursos limitados. Los obstáculos cognitivos y de recursos que se muestran aquí representan los obstáculos a los que se enfrentan las organizaciones a la hora de reorientar y formular la estrategia. Los obstáculos políticos y motivacionales impiden la ejecución rápida de una estrategia. Superar los cuatro obstáculos conduce a una rápida reorientación y ejecución de la estrategia. Superar estos obstáculos es, por supuesto, un proceso continuo, porque la innovación de hoy pronto se convierte en la norma convencional del mañana. fin de la exposición

Supere el obstáculo cognitivo

En muchos cambios, la batalla más dura es simplemente lograr que la gente se ponga de acuerdo sobre las causas de los problemas actuales y la necesidad de un cambio. La mayoría de los directores ejecutivos tratan de defender el cambio simplemente señalando las cifras e insistiendo en que la empresa logre mejores. Pero los mensajes que se comunican mediante números rara vez se mantienen. Para los gerentes de línea, las mismas personas que el CEO necesita para ganarse, los argumentos a favor del cambio parecen abstractos y remotos. Aquellos a cuyas unidades les va bien piensan que las críticas no van dirigidas a ellos, que el problema es de la alta dirección. Los gerentes de las unidades con bajo rendimiento sienten que se les ha dado cuenta y las personas preocupadas por la seguridad laboral tienen más probabilidades de analizar el mercado laboral que de tratar de resolver los problemas de la empresa.

Por todas estas razones, los líderes de puntos de inflexión, como Bratton, no se basan en los números para superar los obstáculos cognitivos de la organización. En cambio, ponen a sus gerentes clave cara a cara con los problemas operativos para que los gerentes no puedan evadir la realidad. La mala actuación se convierte en algo de lo que son testigos en lugar de oír. Comunicarse de esta manera significa que el mensaje —el rendimiento es deficiente y hay que arreglarlo— se queda con las personas, lo cual es esencial si quieren convencerse no solo de que es necesario un cambio, sino que es algo que pueden lograr.

Cuando Bratton fue por primera vez a Nueva York para dirigir la policía de tránsito en abril de 1990, descubrió que ninguno de los oficiales superiores viajaba en metro. Se desplazaban al trabajo y viajaban en los coches que les proporcionaba la ciudad. Alejados cómodamente de los hechos de la vida clandestina, y tranquilizados por las estadísticas que muestran que solo el 3% de los principales delitos de la ciudad se cometieron en el metro, la alta dirección se mostró poco sensible ante la preocupación generalizada de los pasajeros por la seguridad. Para acabar con la autocomplacencia del personal, Bratton empezó a exigir que todos los oficiales de la policía de tránsito —empezando por él— viajaran en metro al trabajo, a las reuniones y por la noche. Fue la primera ocasión en años para muchos oficiales de estado mayor de compartir la experiencia del metro de un ciudadano común y corriente y ver la situación a la que se enfrentaban sus subordinados: torniquetes atascados, mendigos agresivos, bandas de jóvenes saltando torniquetes y empujando a la gente en los andenes, borrachos y personas sin hogar tiradas en los bancos. Estaba claro que, aunque se cometieran pocos delitos graves en el metro, todo el lugar apestaba a miedo y desorden. Con esa fea realidad mirándolos a la cara, los altos directivos de la fuerza de tránsito ya no podían negar la necesidad de un cambio en sus métodos policiales.

Bratton utiliza un enfoque similar para ayudar a sensibilizar a sus superiores sobre sus problemas. Por ejemplo, cuando dirigía la división de policía de la Autoridad de Tránsito de la Bahía de Massachusetts (MBTA), que administra el metro y los autobuses del área de Boston, la junta de la autoridad de tránsito decidió comprar coches patrulla pequeños que serían más baratos de comprar y gestionar. En lugar de impugnar la decisión, Bratton invitó al director general de la MBTA a hacer un recorrido por el distrito. Lo recogió en un coche pequeño, igual que los que se pedían. Empujó los asientos hacia adelante para que el director general sintiera el poco espacio para las piernas que tendría un policía de seis pies, y luego lo llevó por todos los baches que pudo encontrar. Bratton también se puso el cinturón, las esposas y la pistola durante el viaje para que el director general pudiera ver el poco espacio que había para las herramientas del oficio de oficial. Después de solo dos horas, el director general quería irse. Dijo que no sabía cómo Bratton podía soportar estar solo en un coche tan estrecho durante tanto tiempo, y mucho menos si había un criminal en el asiento trasero. Bratton tiene los coches más grandes que quería.

Bratton refuerza las experiencias directas al insistir en que sus oficiales se reúnan con las comunidades que protegen. Los comentarios suelen ser reveladores. A finales de la década de 1970, el Distrito 4 de Policía de Boston, que incluía el Symphony Hall, la Iglesia Madre de la Ciencia Cristiana y otras instituciones culturales, sufrió un aumento de la delincuencia. El público se sentía cada vez más intimidado; los residentes vendían y se marchaban, lo que llevó a la comunidad a una espiral descendente. Sin embargo, las estadísticas del desempeño de la policía de Boston no reflejaban esta realidad. Al parecer, la policía del Distrito 4 estaba haciendo un espléndido trabajo al atender rápidamente las llamadas al 911 y localizar a los autores de delitos graves. Para resolver esta paradoja, Bratton hizo que la unidad organizara reuniones comunitarias en las aulas y los centros cívicos para que los ciudadanos pudieran expresar sus preocupaciones a los sargentos y detectives del distrito. Por muy obvia que parezca la lógica de esta práctica, era la primera vez en la historia de la policía de Boston que alguien intentaba una iniciativa de este tipo, sobre todo porque la práctica hasta entonces abogaba por el distanciamiento entre la policía y la comunidad a fin de reducir las posibilidades de corrupción policial.

Las limitaciones de esa práctica surgieron rápidamente. Las reuniones comenzaron con un acto de mostrar y contar por parte de los oficiales: en eso estamos trabajando y por qué. Pero después, cuando se invitó a los ciudadanos a debatir los temas que les preocupaban, salió a la luz una enorme brecha de percepción. Si bien los oficiales de policía se enorgullecían de resolver delitos graves, como hurtos mayores y asesinatos, pocos ciudadanos corrían peligro por estos delitos. Les preocupaban más los constantes irritantes menores: prostitutas, mendigos, coches averiados que quedaban en la calle, borrachos en las cunetas, suciedad en las aceras. Las reuniones municipales llevaron rápidamente a una revisión total de las prioridades de la policía para el Distrito 4. Desde entonces, Bratton ha utilizado reuniones comunitarias como esta en todos los cambios.

La estrategia de comunicación interna de Bratton también desempeña un papel importante a la hora de superar los obstáculos cognitivos. Tradicionalmente, la comunicación policial interna se basa en gran medida en memorandos, boletines del personal y otros documentos. Bratton sabe que pocos oficiales de policía tienen el tiempo o las ganas de hacer más que tirar estos documentos a la papelera. Los oficiales, en cambio, se basan en los rumores y las historias de los medios de comunicación para obtener información sobre lo que está haciendo la sede. Así que Bratton normalmente recurre a la ayuda de expertos ajenos a la comunicación. En Nueva York, por ejemplo, reclutó a John Miller, un reportero de televisión de investigación conocido por su estilo valiente e innovador, como zar de la comunicación. Miller organizó que Bratton se comunicara mediante mensajes de vídeo que se reproducían en las votaciones nominales, lo que tuvo el efecto de acercar a Bratton (y sus opiniones) a las personas a las que tenía que ganarse. Al mismo tiempo, el conocimiento periodístico de Miller facilitó a la policía de Nueva York garantizar que las entrevistas y los artículos de la prensa se hicieran eco de los fuertes mensajes internos que enviaba Bratton.

Evite el obstáculo de los recursos

Una vez que las personas de una organización aceptan la necesidad de cambiar y están más o menos de acuerdo en lo que hay que hacer, los líderes suelen enfrentarse a la cruda realidad de la limitación de los recursos. ¿Tienen el dinero para los cambios necesarios? La mayoría de los directores ejecutivos reformistas hacen una de dos cosas en este momento. Reducen sus ambiciones, condenan a la empresa a la mediocridad en el mejor de los casos y vuelven a desmoralizar a la fuerza laboral, o luchan por obtener más recursos de sus banqueros y accionistas, un proceso que puede llevar tiempo y desviar la atención de los problemas subyacentes.

Esa trampa es completamente evitable. Los líderes como Bratton saben cómo llegar al punto de inflexión de la organización sin recursos adicionales. Pueden lograr mucho con los recursos de los que disponen. Lo que hacen es concentrar sus recursos en los lugares que más necesitan cambios y que tienen los mayores beneficios posibles. Esta idea, de hecho, está en el centro de la famosa (y alguna vez debatida acaloradamente) filosofía de Bratton de una policía de tolerancia cero.

Tras convencer a la gente de la idea del cambio, Bratton debe persuadirlos de que analicen con frialdad qué es exactamente lo que está mal en sus prácticas operativas. Es en este momento cuando pasa a los números, que es experto en utilizar para forzar cambios importantes. Tomemos el caso de la unidad de narcóticos de Nueva York. Los predecesores de Bratton lo consideraban de importancia secundaria, en parte porque suponían que responder a las llamadas al 911 era la máxima prioridad. Como resultado, menos del 5% del personal de la policía de Nueva York se dedicó a combatir los delitos relacionados con los narcóticos.

En una reunión inicial con los jefes de la policía de Nueva York, el subcomisario de Estrategia Criminal de Bratton, Jack Maple, preguntó a la gente sentada sobre la mesa sus estimaciones del porcentaje de delitos atribuibles al consumo de narcóticos. La mayoría dijo el 50%; otros, el 70%; la estimación más baja fue del 30%. Sobre esa base, una unidad de narcóticos compuesta por menos del 5% de la fuerza policial tenía una enorme escasez de personal, señaló Maple. Es más, resultó que la brigada de narcóticos trabajaba prácticamente de lunes a viernes, a pesar de que las drogas se vendían en grandes cantidades y los fines de semana se cometían delitos relacionados con las drogas de forma persistente. ¿Por qué el horario de lunes a viernes? Porque siempre se había hecho así; era un modus operandi incuestionable. Una vez presentados estos datos, la petición de Bratton de una importante reasignación del personal y los recursos dentro de la policía de Nueva York fue rápidamente aceptada.

Los líderes como Bratton no necesitan recursos adicionales para llegar al punto de inflexión. Concentran los recursos donde la necesidad y los posibles beneficios son mayores.

Un examen cuidadoso de los hechos también puede revelar dónde los cambios en las políticas clave pueden reducir la necesidad de recursos, como demostró Bratton durante su mandato como jefe de la policía de tránsito de Nueva York. Sus predecesores habían presionado duramente para obtener dinero para aumentar el número de policías del metro, con el argumento de que la única manera de detener a los ladrones era hacer que los oficiales viajaran en todas las líneas del metro y patrullaran cada una de las 700 salidas y entradas del sistema. Bratton, por el contrario, creía que la delincuencia en el metro podía resolverse no dedicando más recursos al problema, sino destinando mejor esos recursos. Para demostrarlo, hizo que miembros de su personal analizaran dónde se cometían los delitos en el metro. Descubrieron que la gran mayoría se producía solo en unas pocas estaciones y en un par de líneas, lo que sugería que una estrategia específica funcionaría bien. Al mismo tiempo, cambió una mayor parte de la fuerza del uniforme y se puso ropa de civil en los puntos críticos. Los delincuentes pronto se dieron cuenta de que la ausencia de uniformes no significaba necesariamente la ausencia de policías.

La distribución de los oficiales no era el único problema. El análisis de Bratton reveló que la policía desperdició una cantidad excesiva de tiempo procesando los arrestos. Un agente tardó hasta 16 horas por arresto en registrar al sospechoso y archivar los documentos sobre el incidente. Es más, los oficiales odiaban tanto el proceso burocrático que evitaron hacer arrestos en casos menores. Bratton se dio cuenta de que podría aumentar drásticamente los recursos policiales disponibles —sin mencionar la motivación de los oficiales— si pudiera improvisar de alguna manera en torno a este problema. Su solución fue aparcar los «autobuses en redada» (autobuses antiguos convertidos en centros de procesamiento de arrestos) a la vuelta de la esquina de las estaciones de metro seleccionadas. El tiempo de procesamiento se redujo de 16 horas a solo una. Innovaciones como esa permitieron a Bratton reducir drásticamente la delincuencia en el metro, incluso sin aumentar el número de oficiales de servicio en un momento dado. (La exposición «El lienzo estratégico del tránsito: cómo Bratton reenfocó los recursos» ilustra la manera radical en que Bratton reorientó los recursos de la policía de tránsito).

El lienzo estratégico del transporte público: Cómo Bratton reorientó los recursos

Al comparar las estrategias de las distintas empresas, nos gusta utilizar una herramienta que llamamos lienzo estratégico, que resalta las diferencias en las estrategias y la

…

La apuesta de Bratton por soluciones policiales basadas en datos llevó a la creación de la famosa base de datos delictiva Compstat. La base de datos, que se utiliza para identificar los puntos críticos de una intervención policial intensa, captura la actividad delictiva y de arrestos semanal (incluidos los horarios, los lugares y las actividades de aplicación asociadas) a nivel de comisaría, distrito y ciudad. Los informes de Compstat permitieron a Bratton y a todo el departamento de policía discernir fácilmente los puntos críticos establecidos y emergentes para segmentar y resegmentar los recursos de manera eficiente.

Además de reorientar los recursos que ya controla, Bratton ha demostrado ser experto en negociar recursos que no necesita por los que sí. Los directores de las organizaciones del sector público se muestran reacios a anunciar el exceso de recursos, y mucho menos a prestarlos a otras agencias, porque el exceso de recursos reconocido tiende a reasignarse. Así que, con el tiempo, algunas organizaciones acaban bien dotadas de recursos que no necesitan, aunque les falten otros. Cuando Bratton asumió el cargo de jefe de la policía de tránsito, por ejemplo, su consejero general y asesor de políticas, Dean Esserman, ahora jefe de policía de Providence (Rhode Island), descubrió que la unidad de tránsito tenía más coches sin identificación de los que necesitaba, pero no tenía espacio para oficinas. La División de Libertad Condicional de Nueva York, por otro lado, tenía pocos coches, pero tenía más espacio de oficinas. Esserman y Bratton ofrecieron el intercambio obvio. La división de libertad condicional la aceptó con gratitud y los funcionarios de tránsito estuvieron encantados de conseguir el primer piso de un edificio céntrico de primera categoría. El acuerdo avivó la credibilidad de Bratton en la organización, lo que le facilitaría introducir cambios más fundamentales en el futuro, y lo marcó, ante sus jefes políticos, como un hombre que podía resolver problemas.

Salte el obstáculo motivacional

Para llegar al punto de inflexión de la organización es necesario alertar a los empleados de la necesidad de un cambio e identificar cómo se puede lograr con recursos limitados. Pero si una nueva estrategia quiere convertirse en un movimiento, los empleados no solo deben reconocer lo que hay que hacer, sino que también deben querer hacerlo. Muchos directores ejecutivos reconocen la importancia de motivar a las personas para que hagan cambios, pero cometen el error de intentar reformar los incentivos en toda la organización. La implementación de ese proceso lleva mucho tiempo y puede resultar muy caro, dada la gran variedad de necesidades de motivación de cualquier gran empresa.

Una forma en que Bratton resuelve el problema de la motivación es seleccionando a las personas que más influyen: personas dentro o fuera de la organización con un poder desproporcionado debido a sus conexiones con la organización, su capacidad de persuadir o su capacidad de bloquear el acceso a los recursos. Bratton reconoce que estos influenciadores actúan como capos en los bolos: cuando los golpea con la perfección, todos los bolos se caen. Motivar a las principales personas influyentes libera a la organización de tener que motivar a todo el mundo y, al final, todo el mundo se conmueve y cambia. Y dado que la mayoría de las organizaciones tienen un número relativamente pequeño de personas clave influyentes y esas personas tienden a compartir problemas e inquietudes comunes, es relativamente fácil para los directores ejecutivos identificarlos y motivarlos.

Bratton resuelve el problema de la motivación seleccionando a las principales personas influyentes. Actúan como los capos de los bolos: cuando los golpea con la perfección, todos los bolos se caen.

El enfoque de Bratton para motivar a sus principales personas influyentes es ponerlas en el centro de atención. Quizás su reforma más importante de las prácticas operativas de la policía de Nueva York fue instituir una reunión quincenal de revisión de la estrategia en la que participaron los altos mandos con los 76 comandantes de distrito de la ciudad. Bratton había identificado a los comandantes como personas clave e influyentes en la policía de Nueva York, porque cada uno dirigía directamente de 200 a 400 oficiales. La asistencia era obligatoria para todos los altos funcionarios, incluidos los jefes de tres estrellas, los subcomisionados y los jefes municipales. Bratton estuvo allí tan a menudo como fue posible.

En las reuniones, que tuvieron lugar en un auditorio del centro de mando de la policía, se convocó a un comandante de comisaría seleccionado ante un panel del personal superior (el oficial seleccionado recibió solo dos días de antelación para mantener a todos los comandantes alerta). Tanto el panel como otros comandantes interrogaron al comandante en el centro de atención sobre el desempeño de la comisaría. Era responsable de explicar los mapas y gráficos proyectados que mostraban, según los datos del Compstat, los patrones delictivos de la comisaría y cuándo y dónde respondió la policía. El comandante tendría que dar una explicación detallada si la actividad policial no reflejara los picos de delincuencia y también se le preguntaría cómo abordaban los oficiales los problemas de la comisaría y por qué el desempeño estaba mejorando o deteriorándose. Las reuniones permitieron a Bratton y su personal superior supervisar y evaluar cuidadosamente qué tan bien los comandantes motivaban y gestionaban a su gente y qué tan bien se centraban en los puntos críticos estratégicos.

Las reuniones cambiaron la cultura de la policía de Nueva York de varias maneras. Al dejar los resultados y las responsabilidades claros para todos, las reuniones ayudaron a introducir una cultura de desempeño. De hecho, en la portada del folleto que recibió cada participante en la reunión apareció una foto del comandante que estaba a punto de ser interrogado, en la que se hacía hincapié en que el comandante era responsable de los resultados de la comisaría. Un comandante incompetente ya no podía encubrir sus defectos culpando de los resultados de su comisaría a las deficiencias de las comisarías vecinas, porque sus vecinos estaban en la sala y podían responder. Del mismo modo, las reuniones dieron a los más destacados la oportunidad de ser reconocidos tanto por haber hecho mejoras en sus propias comisarías como por ayudar a otros comandantes. Las reuniones también permitieron a los líderes de la policía comparar notas sobre sus experiencias; antes de la llegada de Bratton, los comandantes de la comisaría casi nunca se reunían en grupo. Con el tiempo, este estilo de gestión se fue filtrando en las filas, ya que los comandantes de la comisaría probaban sus propias versiones de las reuniones de Bratton. Con el foco puesto en su actuación, los comandantes estaban muy motivados para que todos los oficiales bajo su control adoptaran la nueva estrategia.

Los grandes desafíos de aplicar este tipo de dispositivo de motivación, por supuesto, son garantizar que las personas sientan que se basa en procesos justos y asegurarse de que pueden aprender de los buenos y los malos resultados. Hacerlo aumenta la fuerza colectiva de la organización y las posibilidades de que todos ganen. Bratton aborda la cuestión del proceso justo involucrando a todas las personas clave en los procedimientos, estableciendo expectativas de rendimiento claras y explicando por qué estas reuniones de estrategia, por ejemplo, son esenciales para una ejecución rápida de la política. Aborda el tema del aprendizaje insistiendo en que el equipo de altos mandos desempeñe un papel activo en las reuniones y siendo él mismo un moderador activo. Los comandantes de comisaría pueden hablar de sus logros o fracasos sin sentir que están presumiendo o que se muestran. Los comandantes exitosos no son vistos como fanfarronería, porque todo el mundo tiene claro que el mejor equipo de Bratton les pidió que mostraran, en detalle, cómo lograron sus éxitos. Y para los comandantes que reciben, el aguijón de que un colega les dé una lección se mitiga, al menos, al no tener que sufrir la indignidad de pedirla. La popularidad de Bratton se disparó cuando creó un vídeo humorístico en el que satirizaba el interrogatorio que recibían los comandantes de la comisaría; mostraba a los policías que entendía lo mucho que les pedía.

Bratton también utiliza otra palanca de motivación: enmarcar el desafío de la reforma en sí mismo. Enmarcar el desafío es una de las tareas más sutiles y delicadas del líder de un punto de inflexión; a menos que la gente crea que los resultados se pueden alcanzar, es poco probable que un cambio de rumbo tenga éxito. A primera vista, el gol de Bratton en Nueva York era tan ambicioso que apenas era creíble. ¿Quién creería que la ciudad podría convertirse en una de las más seguras del país? ¿Y quién querría invertir tiempo y energía en perseguir un sueño tan imposible?

Para que el desafío pareciera manejable, Bratton lo definió como una serie de objetivos específicos con los que los oficiales de diferentes niveles podían identificarse. Como él dijo, el desafío al que se enfrentaba la policía de Nueva York era hacer que las calles de Nueva York fueran seguras «manzana por manzana, distrito por distrito y distrito por distrito». Así planteada, la tarea era a la vez abarcadora y factible. Para los policías de la calle, el desafío consistía en hacer que sus golpes o cuadras fueran seguros, nada más. Para los comandantes, el desafío consistía en hacer que sus comisarías fueran seguras, nada más. Los directores municipales también tenían un objetivo concreto dentro de sus capacidades: hacer que sus distritos fueran seguros, nada más. No importaba cuáles fueran sus posiciones, los oficiales no podían decir que lo que se les pedía fuera demasiado duro. Tampoco podían afirmar que lograrlo estuviera fuera de sus manos. De esta manera, la responsabilidad del cambio pasó de Bratton a cada uno de los miles de oficiales de policía de la fuerza.

Superar el obstáculo político

La política organizacional es una realidad ineludible en la vida pública y empresarial, una lección que Bratton aprendió por las malas. En 1980, con 34 años, uno de los lugartenientes más jóvenes del departamento de policía de Boston, puso con orgullo una placa en su oficina que decía: «La juventud y la habilidad ganarán cada vez más que la edad y la traición». En tan solo unos meses, tras haber sido llevado a una posición sin salida debido a una mezcla de política de oficina y su propia descaro, Bratton retiró el cartel. Nunca más olvidó la importancia de entender la trama, la intriga y la política que implica impulsar el cambio. Incluso si una organización ha llegado a un punto de inflexión, los poderosos intereses vested se resistirán a las reformas inminentes. Cuanto más probable sea el cambio, más ferozmente y enérgicamente lucharán estas personas influyentes negativas —tanto internas como externas— para proteger sus posiciones, y su resistencia puede dañar gravemente, e incluso descarrilar, el proceso de reforma.

Bratton anticipa estos peligros identificando y silenciando a los detractores poderosos desde el principio. Con ese fin, siempre se asegura de tener un experto sénior respetado en el mejor equipo. En la policía de Nueva York, por ejemplo, Bratton nombró a John Timoney, ahora comisario de policía de Miami, como su número dos. Timoney era policía, respetado y temido por su dedicación a la policía de Nueva York y por las más de 60 condecoraciones que había recibido. Veinte años en las filas le habían enseñado quiénes eran todos los actores clave y cómo jugaban el juego político. Una de las primeras tareas que llevó a cabo Timoney fue informar a Bratton sobre las posibles actitudes del personal superior ante el concepto policial de tolerancia cero de Bratton, identificando a quienes lucharían o sabotearían silenciosamente las nuevas iniciativas. Esto llevó a un cambio drástico de guardia.

Este artículo también aparece en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la gestión del cambio

  Desarrollo organizacional Libro

  24.95

  View Details

Por supuesto, no todos los detractores deberían enfrentarse a la máxima sanción; puede que no queden suficientes personas para ocupar las barricadas. Por lo tanto, en muchos casos, Bratton silencia a la oposición con el ejemplo y con hechos indiscutibles. Por ejemplo, cuando se les pidió por primera vez que recopilara mapas delictivos detallados y paquetes de información para las reuniones de revisión de la estrategia, la mayoría de los comandantes de comisaría se quejaron de que la tarea llevaría demasiado tiempo y desperdiciaría un valioso tiempo policial que podría dedicarse mejor a la lucha contra la delincuencia. Anticipándose a este argumento, el subcomisionado Jack Maple creó un sistema de denuncias que cubría las áreas más plagadas de crimen de la ciudad. Operar el sistema no requería más de 18 minutos al día, lo que supuso, como dijo a los comandantes de la comisaría, menos del 1% de la carga de trabajo media de la comisaría. Intente discutirlo.

A menudo, la oposición más seria a la reforma viene del exterior. En el sector público, al igual que en las empresas, el cambio de estrategia de una organización tiene un impacto en otras organizaciones, tanto en los socios como en la competencia. Es probable que esos actores se resistan al cambio si están satisfechos con el status quo y son lo suficientemente poderosos como para protestar contra los cambios. La estrategia de Bratton para hacer frente a esos oponentes consiste en aislarlos mediante la creación de una amplia coalición con las demás potencias independientes de su dominio. En Nueva York, por ejemplo, una de las amenazas más graves a sus reformas provino de los tribunales municipales, a los que les preocupaba que una policía de tolerancia cero se tradujera en un enorme número de casos de delitos menores que obstruyeran la agenda judicial.

Para superar la oposición de los tribunales, Bratton solicitó el apoyo de nada menos que el alcalde, Rudolph Giuliani, que tenía una influencia considerable en los fiscales de distrito, los tribunales y la cárcel municipal de Rikers Island. El equipo de Bratton demostró al alcalde que el sistema judicial tenía la capacidad de tramitar delitos menores de «calidad de vida», aunque presumiblemente hacerlo no sería aceptable para ellos.

El alcalde decidió intervenir. Si bien admitió ante los tribunales que una campaña de represión provocaría un aumento a corto plazo en el trabajo judicial, también dejó claro que él y la policía de Nueva York creían que eventualmente llevaría a una reducción de la carga de trabajo de los tribunales. Trabajando juntos de esta manera, Bratton y el alcalde pudieron hacer que los tribunales procesaran los delitos contra la calidad de vida. Al ver que el alcalde estaba de acuerdo con Bratton, los tribunales apelaron ante los legisladores de la ciudad y abogaron por una legislación que los eximiera de tramitar casos de delitos menores con el argumento de que esos casos obstruirían el sistema e implicarían costes significativos para la ciudad. Bratton y el alcalde, que celebraban reuniones de estrategia semanales, añadieron otro aliado a su coalición al presentar su caso ante la prensa, en particular la New York Times. Mediante una serie de conferencias de prensa y artículos y en cada oportunidad de entrevista, se puso el tema de la tolerancia cero en el centro del debate público con un mensaje claro y sencillo: si los tribunales no ayudaran a reprimir los delitos contra la calidad de vida, los índices de criminalidad de la ciudad no mejorarían. No se trataba de ahorrar dólares sino de salvar la ciudad.

La alianza de Bratton con la alcaldía y la principal institución de medios de comunicación de la ciudad aisló con éxito los tribunales. Difícilmente podría considerarse que los tribunales se oponen públicamente a una iniciativa que no solo convertiría a Nueva York en un lugar más atractivo para vivir, sino que, en última instancia, reduciría el número de casos que se les presentan. Con el alcalde hablando agresivamente en la prensa sobre la necesidad de perseguir los delitos contra la calidad de vida y el periódico más respetado (liberal) de la ciudad dando crédito a la política, los costes de luchar contra la estrategia de Bratton eran abrumadores. Gracias a esta ingeniosa política, Bratton ganó una de las batallas más importantes y la legislación no se promulgó. Los tribunales se ocuparían de los delitos contra la calidad de vida. A su debido tiempo, las tasas de criminalidad cayeron.

La alianza de Bratton con la alcaldía y el New York Times aisló a los tribunales, que se habían opuesto a su política de tolerancia cero por temor a que obstruyera la agenda de los tribunales.

• • •

Por supuesto, Bill Bratton, como cualquier líder, debe compartir el crédito por sus éxitos. Dar la vuelta a una organización tan grande y tan apegada al status quo como la policía de Nueva York requiere un esfuerzo colectivo. Pero el punto de inflexión no se habría alcanzado sin él ni sin otro líder como él. Y aunque reconocemos que no todos los ejecutivos tienen la personalidad necesaria para ser Bill Bratton, hay muchos que tienen ese potencial una vez que conocen la fórmula del éxito. Es esa fórmula la que hemos intentado presentar e instamos a los directivos que deseen dar un giro a sus empresas, pero que tengan tiempo y recursos limitados, a que tomen nota. Al abordar los obstáculos para el cambio de punto de inflexión descritos en estas páginas, tendrán la oportunidad de lograr el mismo tipo de resultados para sus accionistas que los que Bratton ha obtenido a los ciudadanos de Nueva York.