Liderazgo atemporal

«Necesitamos líderes», insiste el historiador estadounidense David McCullough, «y no solo líderes políticos. Necesitamos líderes en todos los campos, en todas las instituciones, en todo tipo de situaciones. Tenemos que educar a nuestros jóvenes para que sean líderes. Y, lamentablemente, eso ha pasado de moda».

McCullough, dos veces ganador del Pulitzer y conocido presentador de televisión pública, lleva décadas pensando en el papel que desempeñan los líderes estadounidenses. Sus libros, incluidos El Gran Puente, El camino entre los mares, Truman, John Adams, y 1776—ofrecen imágenes vívidas y minuciosamente detalladas del pasado estadounidense, recordando a los lectores que, aunque los Estados Unidos alguna vez fueron un país muy diferente, las luchas, las visiones y los ideales de sus fundadores y mejores líderes siguen siendo una fuente de inspiración constante. Su trabajo subraya su profunda creencia de que, incluso en los momentos más oscuros del país, los valores sólidos y anticuados (el optimismo, el esfuerzo y la fuerza de carácter) perduran.

En esta entrevista editada con Bronwyn Fryer, editora sénior de HBR, McCullough describe las cualidades fundamentales de lo que podría denominarse un liderazgo atemporal, utilizando como ejemplos a los líderes estadounidenses del pasado y del presente. Estas cualidades son conocidas y atemporales y, en conjunto, nos ofrecen una idea clara de la postura ética que comparten los líderes modelo.

Le apasiona la necesidad de la educación histórica. ¿Por qué cree que es tan importante que un líder tenga lo que usted llama sentido de la historia?

Me gusta recordar a la gente algo que dijo el general George C. Marshall. Cuando se le preguntó una vez si había tenido una buena educación en el Instituto Militar de Virginia, Marshall dijo que no, «porque no teníamos formación en historia». Sabía que el sentido de la historia es esencial para cualquiera que quiera ser líder, porque la historia tiene que ver tanto con las personas como con la causa y el efecto. Al historiador estadounidense Samuel Eliot Morison le gustaba decir que la historia nos enseña cómo comportarnos, qué hacer y qué no hacer en una variedad de situaciones. La historia es la historia de la humanidad. Jefferson hizo esa observación en la primera línea de la Declaración de Independencia: «En el transcurso de los acontecimientos humanos…» El acento debería estar en «humano».

La historia también muestra cómo las exigencias del liderazgo cambian de una era a otra, de una cultura a otra. Los líderes del pasado vivían su presente de manera diferente a como nosotros vivimos el nuestro. Y recuerde que no tenían más idea de cómo iban a resultar las cosas que nosotros en nuestra época. Nunca hubo nada en la pista, nada predestinado. Cuanto más estudie el año 1776 y el curso de la Guerra de Independencia de los Estados Unidos, más se dará cuenta de que es un milagro que las cosas hayan salido como sucedieron. Si el viento en la ciudad de Nueva York hubiera venido de una dirección diferente el 29 de agosto de 1776, los estadounidenses probablemente estarían tomando té y cantando «Dios salve a la reina».

El liderazgo, entonces, tiene que ver en parte con la suerte. Y la suerte, el azar, la mano de Dios —llámela como quiera— es una verdadera fuerza en los asuntos humanos; forma parte de la vida. Washington podría haber muerto, puede que se haya enfermado, puede que lo hayan capturado, puede que se haya dado por vencido. Además de tener suerte, sabía cómo aprovechar los momentos de suerte, porque tenía la suerte de tener muy buen juicio. La suerte brindó la oportunidad, pero la escapada nocturna de Washington a través del East River —que fue posible gracias a la dirección del viento— tras una aplastante derrota en la batalla de Brooklyn nunca habría tenido éxito si no hubiera sido por su liderazgo y las habilidades del coronel John Glover. Glover era un comerciante y pescador de Massachusetts que, con sus Marblehead Mariners, sabía cómo hacer ese trabajo.

Entonces, ¿parte de aprovechar la suerte —o el momento histórico afortunado— es conocer el talento cuando lo ve?

Sí. Detectar el talento es uno de los elementos esenciales de un gran liderazgo. Washington lo tenía en un grado notable. Washington no era un intelectual. No era un orador fascinante. No era un genio militar. Era un líder nato y un hombre de integridad absoluta. Y podía detectar la habilidad cuando no era necesariamente obvia. A Washington no le gustaban mucho los neoyorquinos, pero sus dos padrinos eran neoyorquinos criados en los huesos. Henry Knox era un librero de Boston grande, gordo, joven y totalmente inexperto que tuvo una idea brillante y valiente: ir a Ticonderoga, coger los peces gordos allí, llevarlos de vuelta a Boston y, por lo tanto, expulsar a los británicos de la ciudad. Y esto en pleno invierno. Había todo tipo de razones por las que no funcionaría, pero Washington no solo vio de inmediato que era una muy buena idea, sino que vio que Knox era el hombre adecuado para hacerlo.

Hizo lo mismo con Nathanael Greene, un cuáquero con una cojera grave y sin absolutamente ninguna experiencia militar. Washington miró a Greene y pensó: Este podría ser el mejor hombre que tengo. He aquí, Greene resultó ser un estratega y táctico aún mejor que Washington. Tras descubrir su talento, Washington sabía exactamente qué hacer con estos dos hombres excepcionales que no se ajustaban al molde estándar. Les dio su oportunidad, soltó las riendas y dejó que hicieran su trabajo.

Harry Truman también sabía cuánto más puede haber en la gente de lo que parece. Considere su elección de Dean Acheson como secretario de Estado. Acheson parecía un muñeco de sastre, incluso un tonto, con su elegante bigote y sus elegantes trajes, y ahí estaba su manera aristocrática de hablar. Habría sido fácil para alguien con los antecedentes de Truman descartar a Acheson, pero Truman podía darse cuenta de cuánto más había para él.

Y Acheson, que bien podría haber despreciado a Truman, también vio las apariciones más allá de la superficie. Para Acheson, el «inestimable don de vitalidad, la fuerza vital en sí misma» de Truman, era su cualidad más fuerte e inspiradora. Al describir a Truman, a Acheson le gustaba citar la obra de Shakespeare Enrique V las líneas sobre la noche anterior a la batalla de Agincourt:

… todos los desgraciados, suspirantes y pálidos de antes,

Al contemplarlo, saca consuelo de su aspecto…

Su ojo liberal se entrega a todo el mundo…

Un toque de Harry por la noche.

Los buenos líderes también juzgan a las personas por la forma en que gestionan el fracaso. Me han dicho que los jóvenes que recién llegan al mundo de los negocios hoy en día sufren porque están acostumbrados al reconocimiento constante. La verdad es que no todo el mundo tiene una estrella en la frente. Los buenos líderes no toleran la autocompasión ni en sí mismos ni en los demás. El artista estrella que nunca ha fracasado, que nunca ha caído de bruces ni ha sido humillado públicamente, puede que no tenga lo que hace falta cuando las cosas se ponen difíciles.

Le gusta citar al historiador militar Douglas Southall Freeman, quien dijo una vez que su trabajo le había hecho creer que el liderazgo se reducía a tres cualidades: «Conozca lo que hace, sea un hombre, cuide a sus hombres». ¿Qué significa eso exactamente?

Dicho en términos actuales, «saber lo que hace» significa tener conocimientos y experiencia y saber de lo que habla. Creo que la educación tiene tres ingredientes esenciales: el profesor, el libro y el aceite de medianoche. Así que haga el arduo trabajo necesario para conocer su tema. Pero saber lo que hace no se trata solo de acumular información, lo que tiene poco que ver con el conocimiento. Tiene que aprender a analizar los problemas, aprender a hacer las cosas haciéndolas. No aprende a tocar el piano leyendo un libro sobre ello; aprende a tocar el piano tocando el piano. Se aprende a escribir escribiendo. Se aprende a ser un líder liderando a la gente.

Independientemente del género, «ser un hombre» significa tener los atributos del coraje, la columna vertebral, la resiliencia y la fuerza de carácter. ¿Está tan lleno de sus propias ambiciones y de su sentido de ser estupendo que no puede ver los puntos fuertes de los demás? ¿Es alguien con quien se puede contar cuando las cosas van mal?

Cuando empecé con la biografía de Truman, traté de entrevistar a tantas personas como pude que habían conocido a Truman antes de la muerte de Roosevelt. Les hice a todos la misma pregunta: «¿Cómo se sintió cuando se enteró de que Harry Truman era presidente?» Sin excepción, dijeron lo mismo en muchas palabras: «Me sentí bien porque conocía al hombre». Truman no era un gran encantador, pero era admirable y eficaz en muchos sentidos. Entendía la naturaleza humana. Tenía un gran sentido común, y una de las lecciones de la historia sin duda es que el sentido común no es común. No tenía miedo de tener gente a su alrededor que tuviera más logros que él, y esa es una de las razones por las que tuvo el mejor gabinete de todos los presidentes desde George Washington. Este supuesto hombrecito de Misuri se rodeó de gente mejor educada, más alta, más guapa, más cultivada y acostumbrada a una empresa de alto poder, pero eso no le molestó. Sabía quién era. Estaba castigado, como dirían los cuáqueros.

Truman no tenía miedo de tener gente a su alrededor que tuviera más logros que él. Esa es una de las razones por las que tuvo el mejor gabinete de todos los presidentes desde George Washington.

«Cuide a sus hombres» significa cuidar a sus empleados. Interésese genuinamente por ellos. Sea empático. Trátelos bien. Me horroriza cuando me llevan a ver una fábrica y está claro que la gente que la dirige rara vez o nunca ha caminado entre los hombres y mujeres que trabajan allí.

Por el contrario, pensemos en Washington Roebling, el constructor del puente de Brooklyn, que dirigió el mayor y más ambicioso proyecto de ingeniería de nuestra historia hasta entonces. Solo tenía poco más de treinta años y no era un líder obvio por su apariencia o actitud. No era la figura carismática que había sido su famoso padre, John A. Roebling, en absoluto. Pero nunca pidió a ninguno de los suyos que hiciera nada que no hiciera él mismo. Y mucho de lo que les pidió que hicieran era extremadamente peligroso. Predicaba con el ejemplo y tratando siempre de resolver los problemas de la manera más rápida y eficaz. Tras caer en las curvas, Roebling fue confinado en su casa de Brooklyn Heights, donde dirigió todo el proyecto desde una ventana de arriba con la ayuda de su esposa, Emily Warren Roebling. Tuvo que aprender mucho rápido y resultó ser una magnífica ingeniera asistente por derecho propio.

Pero yo añadiría otra cualidad a la lista de Douglas Southall Freeman. Ese es el poder de la persuasión, lo que Franklin Roosevelt, por ejemplo, tenía en abundancia. Truman lo llamó la habilidad de hacer que la gente haga lo que debe saber hacer sin que se lo digan.

¿Cómo se aprende a convertirse en un líder del tipo trumanesco?

Empiece por escuchar. Si estuviera impartiendo un curso en la Escuela de Negocios de Harvard, haría mucho hincapié en escuchar. Escuchar significa hacer buenas preguntas y asimilar lo que la gente tiene que decir. Escuchar también significa escuchar lo que la gente no dice. ¿Qué les molesta? Trabajé para Edward R. Murrow en la Agencia de Información de los Estados Unidos durante el gobierno de Kennedy. «Descubra qué es lo que molesta a la gente», le gustaba decir: los árabes, los coreanos, quien sea. ¿Qué les preocupaba de la vida, de su país, de nosotros? Y si escucháramos atentamente lo que dicen, ¿qué aprenderíamos y cómo actuaríamos de manera diferente?

Al impartir un curso para los futuros líderes, también advertiría contra la insidiosa enfermedad de la codicia. Leemos una y otra vez sobre líderes empresariales sorprendidos colando groseramente sus propios nidos. Hace que uno se pregunte cómo los criaron. ¿Qué les enseñaban en casa y en la escuela?

Con el conocimiento de la historia se entiende que un día las generaciones posteriores también lo juzgarán a usted. ¿Cómo estará a la altura? ¿Cómo los juzgará la historia a usted y a su generación?

Hay muchos momentos en la vida de las personas sobre las que he escrito en los que me encantaría haber sido una mosca en la pared. Una de ellas fue cuando el viejo John Adams se sentó a hablar con el joven Ralph Waldo Emerson. «Me gustaría por Dios que hubiera más ambición en el país», dijo Adams. Luego hizo una pausa y añadió: «Ambición de ese tipo loable, de sobresalir». Eso es lo que necesitamos mucho más: ambición de sobresalir.

También le diría a un joven MBA: «Comportarse de una manera que esté a la altura de sus altos estándares». Es decir, tenga la sensación de que su trabajo importa, que sus esfuerzos contribuyen a algo más grande que usted y su salario. Si al final asciende en el sistema, su buena conducta se convertirá en una norma para los demás. Si descubre que sus estándares chocan con los de las personas que dirigen la empresa, entonces salga y cree la suya propia. Desde el principio, este país se ha construido sobre la base del riesgo. Eso también es una lección de historia.

¿Puede pensar en algunos ejecutivos que ejemplifiquen las cualidades del liderazgo que ha descrito?

Pienso en tres. El primero sería mi padre. Dirigía una empresa de suministro eléctrico en Pittsburgh, la McCullough Electric Company. Trabajaba duro y sabía lo que hacía, y se enfrentaba a una competencia muy dura por parte de los grandes conglomerados. Una cosa que siempre decía era: «No arruine a la competencia. Solo se refleja mal en usted». En la mesa algunas noches, la conversación era así: mi madre preguntaba: «Bueno, cariño, ¿recibió el pedido de U.S. Steel?» Mi padre decía: «No, no lo hice». Ella decía: «Qué mal, cariño». Y él respondía: «Bueno, el otro también tiene que ganarse la vida». Nunca habló de su competencia como un enemigo. Y cuidó de su gente. Su empresa era sólida y exitosa. De hecho, sigue en funcionamiento, después de más de cien años.

Los otros ejemplos son los líderes de organizaciones sin fines de lucro. Rebecca Rimel, directora de Pew Charitable Trusts en Filadelfia, comenzó su carrera como enfermera. Es una visionaria que es capaz de generar un gran sentido de misión. Su entusiasmo es contagioso y está dispuesta a correr riesgos. Ella personifica los viejos adagios «Nada se aventura, nada se gana», «Cualquier trabajo que valga la pena hacer vale la pena hacerlo bien» y «Un guapo es tan guapo». Esas son todas las cosas que decía su abuela, y probablemente no se puedan decir con demasiada frecuencia. Samuel Johnson observó una vez que «más a menudo necesitamos que nos recuerden que nos informen».

Dan Jordan, que dirige la Fundación Thomas Jefferson en Monticello, es un líder magnífico que ha hecho de Monticello un sitio histórico como ningún otro: con un personal magnífico, innovador y emocionante. Cuando las pruebas de ADN sugirieron que Jefferson había tenido una relación con su esclava Sally Hemings y había tenido hijos con ella, Dan dijo a sus empleados, citando a Jefferson, que «seguirían la verdad dondequiera que llevara». Dijo que la fundación se basaría en las becas y que no se preocuparía por la política o la imagen de Monticello. Reunió un equipo de expertos que realizaron un estudio meticuloso y emitieron un informe objetivo con sus hallazgos. Y al hacerlo, por supuesto, estaba demostrando su alta ética profesional como académico.

Dan tiene una lista de reglas de liderazgo que he anotado. En primer lugar, no tiene un organigrama. Cree, como lo hizo Thomas Jefferson, que las personas son más importantes que el papel. En segundo lugar, dice a sus empleados que primero le den las malas noticias; insiste en que se dé a conocer completamente en todo momento. En tercer lugar, se asegura de que su puerta esté siempre abierta y de que cualquiera pueda hablar con él sobre cualquier cosa. En cuarto lugar, le dice a su gente que siempre debe asumir la responsabilidad de sus acciones. En quinto lugar, dice que nunca se pueden tener demasiados amigos. En sexto lugar, haga del éxito de otras personas su éxito. Séptimo, contrate solo a jugadores de primera categoría. Y, por último, cree que, en última instancia, el personaje cuenta por encima de todo.

Como historiador estadounidense, tiene una visión a largo plazo de los Estados Unidos. Dados los problemas a los que se enfrenta el país, incluida la disminución de su reputación en el extranjero, ¿cree que Estados Unidos está metido en serios problemas?

Suelo ser pesimista a corto plazo, pero optimista a largo plazo. No cabe duda de que estamos en una época de gran estrés, peligro y preocupación, pero nunca ha habido un momento en que Estados Unidos no tuviera problemas. Y esta no es en absoluto la época más oscura y peligrosa por la que hemos pasado. Cualquiera que diga o piense eso tiene poco sentido de la historia. Sigo siendo optimista con respecto a este país. Sigo creyendo que los Estados Unidos tienen los trabajadores más productivos del mundo y creo que lo que ofrecemos principalmente son oportunidades, oportunidades de todo tipo y como nunca antes. Y junto con nuestras libertades de expresión y religión, nuestra insistencia en un gobierno de leyes y no de hombres, tenemos la importantísima libertad de pensar por nosotros mismos. Puede convertirse en estadounidense sin importar el lugar de donde venga y tiene más posibilidades de aprovechar al máximo sus habilidades aquí que en cualquier otro lugar.

Percibo un gran deseo entre las personas de todo el mundo a las que voy de volver a encarrilar el país, mejorar la educación, mejorar el rendimiento en todos los campos y recuperar el antiguo compromiso con el bien común. El mundo tiene un interés vested en lo bien que lo logremos, y no se equivoque: se necesitará un liderazgo fuerte e ilustrado.