Tiger Tyagarajan, CEO de Genpact: La IA está mejorando, pero aún no puede reemplazar la curiosidad humana

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Tiger Tyagarajan, director ejecutivo de Genpact. Como CEO de una firma global de 4 000 millones de dólares que asesora a los clientes en materia de transformación digital, Tiger tuvo mucho que decir sobre la IA, el metaverso y cómo las empresas suelen fracasar en su viaje hacia la innovación. «Cuando se trata de la transformación digital, no se trata solo de la tecnología», dijo. «Se trata de los procesos, de los datos subyacentes a esos procesos; se trata de las personas». Tiger también tenía cosas interesantes que decir sobre su mayor pasión: el críquet. (Programa las reuniones de su junta directiva para que no choquen con los partidos del equipo de críquet de la India).

••• Tiger Tyagarajan es el CEO de Genpact, una firma global que asesora a los clientes en materia de transformación digital. Tyagarajan ayudó a transformar una división de General Electric (GE Capital International Services) en Genpact, una empresa que ahora cuenta con más de 100 000 empleados y unos ingresos anuales de 4 000 millones de dólares. Afirma que hay una diferencia importante entre simplemente «digitalizar» la empresa (mediante, por ejemplo, la automatización de las tareas) y transformarla realmente digitalmente, que va más allá de la tecnología para desarrollar a las personas y los procesos que componen la cultura de la empresa. Para este episodio de nuestra serie de vídeos»[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)», Tyagarajan conversó con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, para hablar sobre: - La promesa y los límites de las tecnologías de IA emergentes, como ChatGPT, y cómo podrían aumentar lo que hacen los empleados sin sustituirlos necesariamente. - La promesa a largo plazo, pero los peligros a corto plazo, del metaverso. - Sorprendentes ideas sobre el liderazgo y la dinámica de los equipos del críquet. «Si hay un juego que le enseña determinación, es el críquet», afirma Tyagarajan, un apasionado de este deporte. “[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con uno de los principales líderes en [LinkedIn en vivo](https://www.linkedin.com/company/harvard-business-review/) — entrevistas anteriores incluidas [Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft](/2021/10/microsofts-satya-nadella-on-flexible-work-the-metaverse-and-the-power-of-empathy) y[Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo](/2021/11/indra-nooyi-former-ceo-of-pepsico-on-nurturing-talent-in-turbulent-times). También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse [aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * **DIJO IGNATIUS:** Tiger, bienvenido al programa. **TIGER TYAGARAJAN:** Adi, muchas gracias por invitarme. **DIJO IGNATIUS:** Gran parte del trabajo que hace es asesorar a las empresas que se están digitalizando. Me imagino que prácticamente todas las empresas se describen a sí mismas en este momento como digitales, pero usted tiene una lente más sofisticada al respecto. ¿Cuál es el mayor punto ciego para las empresas que están en esta transformación? **TIGER TYAGARAJAN:** Adi, es una buena pregunta, porque estamos viendo claramente que todas las empresas piensan en lo que significa la transformación digital. Bien, lo primero que diré es que tenemos que distinguir lo que se podría llamar _digitalización_, que automatiza los procesos, lo hace directo y sin contacto, ningún humano lo toca, en comparación con _transformación digital_, que en realidad consiste en gestionar todo el negocio de manera diferente, hacer que las personas tomen decisiones de manera diferente, aprovechar la tecnología y las herramientas y la nube, la IA y el aprendizaje automático, mejorar drásticamente la experiencia del usuario, la experiencia del cliente, todas esas cosas. Analizar esas dos cosas sería importante. Y en lo que respecta a la transformación digital, uno de los grandes aprendizajes que hemos aprendido es que no se trata solo de la tecnología. Se trata de los procesos, se trata de los datos subyacentes a esos procesos, se trata de las personas. Porque, al final, usted realmente quiere que las personas cambien su forma de trabajar, y ahí es cuando realmente se logra la transformación digital. Si me pregunta por el mayor obstáculo, es la forma de impulsar el cambio en una organización. Y, por cierto, cuanto más éxito tiene una organización, más aumenta el desafío, como puede imaginarse. **DIJO IGNATIUS:** Está diciendo que una de las claves de la transformación digital es la forma en que interactuamos con nuestros colegas. ¿Qué quiere decir con eso exactamente? **TIGER TYAGARAJAN:** Tomemos un par de ejemplos. Piense en un banco que presta a pequeñas empresas. Algo que es muy importante para la economía, algo que hacen muchos bancos, y viene la aplicación, normalmente alguien de una función de operaciones coloca todos los datos disponibles en la aplicación en el sistema. Y luego, el sistema termina llevando la solicitud a un oficial de riesgos cuya tarea consiste en evaluar la solicitud y tomar una decisión. Bien, la realidad es que tiene a un humano que es propenso a cometer errores, que tiene sesgos, que a menudo se encarga de esa suscripción. Cambia eso por una forma completamente transformada de gestionar las operaciones de préstamo y la aprobación de un préstamo. Podría pensar en la entrada de la aplicación, en que la lea una máquina, en que le saquen una foto de la tecnología. Luego, la tecnología utiliza datos y patrones del pasado para decir: «Este es el tipo de predicción que tengo sobre este cliente». Los pagos, lo que le gusta al cliente, el tipo de interés que funcione, si lo aprueba o no, etc. Y, finalmente, el responsable de riesgos lo analiza y, a continuación, toma una decisión final. Puede reducir la duración del ciclo de aprobación de un préstamo de 20 días a minutos y horas. Y el impacto que eso tiene en el cliente, el deleite del cliente, el hecho de que realmente genere valor económico para el cliente y, por lo tanto, para todos, es lo que realmente trata la transformación digital en ese ejemplo. Y puede aplicar el mismo ejemplo a la cadena de suministro, en la que un minorista hace un pedido de leche, chocolates o queso y tiene que procesarlo. Ahora, la máquina puede volver a hacer todo eso, como coger el camión, coger el camión correcto, tener la mejor ruta, reducir la huella de carbono, no solo reducir los costes. Ese es el tipo de cosas que la gente realmente está empezando a hacer para cambiar la forma en que funcionan los negocios. **DIJO IGNATIUS:** Si habla de máquinas, aprendizaje automático, respuesta automática, tenemos que hablar de la IA abierta, tenemos que hablar de ChatGPT. Hicimos el programa la semana pasada desde Davos, el Foro Económico Mundial de Suiza. Y probablemente tuve más conversaciones sobre ChatGPT que sobre cualquier otro tema. Todo el mundo juega con él. Estoy seguro de que está jugando con él, experimentando con él. ¿Me encantaría saber su opinión sobre lo que esto va a afectar a los negocios? ¿Qué va a hacer esto con Jobs? Me sorprende la tecnología. También soy consciente de sus limitaciones en este momento, pero creo que va a mejorar rápidamente. ¿Cuáles son algunas de sus primeras ideas sobre ChatGPT y lo que dice sobre el futuro de la IA? **TIGER TYAGARAJAN:** Creo que obviamente es de mucha, mucha actualidad. Un par de cientos de miembros de mi equipo han dedicado un par de días a empezar el año, solo los últimos días, y ChatGPT ha sido uno de los temas centrales que la gente no dejaba de mencionar. Empezaré diciendo que ChatGPT es un paso más en la evolución y la sofisticación de la IA y las tecnologías de IA. No es tan inesperado. Este progreso era esperado y seguirá progresando. Y la opinión que siempre hemos tenido, siempre he tenido, es que cambiará la forma en que se hace el trabajo. Tengo la idea clara de que no reemplaza a la mano de obra. Cambia la forma en que se utiliza la mano de obra, cambia las habilidades que se necesitan, etc. Casi lo correlaciono con la invención y la creación y la difusión de las calculadoras u hojas de cálculo de Excel. Regrese a la época en que no teníamos calculadoras. Era importante que la gente supiera cómo sumar, restar, multiplicar, dividir, y esas fueron las pruebas que se realizaban antes de contratar a alguien para un trabajo en particular. Hoy en día no hace eso, porque todo el mundo usa un ordenador, todo el mundo usa Excel, todo el mundo usa una calculadora. Así, se convierte en una plataforma común que todos utilizan. Ahora, la pregunta es: «¿Qué puede hacer con eso? ¿Cómo lo usa? ¿Cómo se crea valor?» Así que nuestra opinión es que ChatGPT va a abrir una vía completamente nueva para la creación de valor. He oído a alguien hablar de un ejemplo en los últimos días en el que un desarrollador ha podido utilizar ChatGPT para sacar documentos del gobierno y entregarlos fácilmente a alguien en lo profundo de un pueblo de la India para que el granjero tome una mejor decisión al solicitar un subsidio del gobierno o pedir semillas o fertilizantes. Creo que la visión que siempre he tenido con respecto a la IA es que va a reducir el coste de tantas cosas, que va a aumentar la difusión de la educación, la sanidad, todas esas cosas en las que, a veces, la barrera para un par de miles de millones de personas en el mundo es que el coste de esas cosas es muy alto y la difusión es muy difícil. Entonces, una visión muy óptima de esto. **DIJO IGNATIUS:** Son casos de uso muy positivos. Como mínimo, estamos hablando de una dislocación a corto plazo. Ver la capacidad de ChatGPT para escribir código eficaz y rápido hace que se pregunte por el código. Lo mismo que a las personas que antes se sentaban a sumar y restar las sustituían por máquinas. Nuestro código va a ser sustituido por máquinas. Por cierto, nuestros editores van a ser reemplazados por máquinas. Me imagino la necesidad de uno o dos editores para asegurarme de que la máquina publica un buen contenido. Pero, ¿no estamos hablando de que se necesitan muchas menos personas para colaborar con las máquinas a medida que mejoran y son más rápidas? Y me pregunto qué va a hacer todo este trabajo de cuello blanco. **TIGER TYAGARAJAN:** Así que la respuesta es sí. Probablemente necesitemos muchos menos X, Y y Z, todo el tipo de personas que ha descrito. Pero necesitaremos todo un grupo de personas nuevas que antes no necesitábamos. Una de las cosas que creo que va a suceder, y este es un viaje que, de hecho, se ha emprendido durante algún tiempo, es que la importancia de las habilidades sociales en todo el mundo va a seguir aumentando. La importancia de construir relaciones, empatía, deleitar al cliente, entender realmente las necesidades del cliente escuchando de verdad. Entonces, la curiosidad que despierta un ser humano, no creo que, todavía, la IA haya sido programada para convertirse realmente en curiosa. De hecho, la IA se ha programado para lo contrario, es decir, ¿qué nos ha dicho el patrón hasta ahora y, por lo tanto, qué movimientos debemos hacer? Mientras que la curiosidad dice que esa es la jugada que probablemente debería hacer, pero quiero explorar algo que no haya hecho antes. Quiero ir al norte, aunque la máquina diga que vaya al sur. Solo un humano puede hacerlo. Creemos firmemente en la inteligencia aumentada más que en la inteligencia artificial. Y la transición siempre tiene dolor. Cada transición tecnológica ha tenido problemas. Por lo tanto, volver a capacitar adquiere un significado completamente nuevo. Ha estado sucediendo desde hace algunos años en el mundo y creo que acaba de adquirir un significado completamente nuevo a medida que estas tecnologías se hacen más generalizadas, ubicuas y utilizables. **DIJO IGNATIUS:** Así que una cosa en la que ChatGPT es muy malo es en el humor. Sigo intentando que escriba chistes decentes y siempre son terribles. Son solo juegos de palabras básicos. Si dice que no es gracioso, que es solo un juego de palabras básico, dirá: está bien, e intentará con otro intento e intentará con otro. Pero creo que los escritores de chistes están a salvo, al menos hasta dentro de unos años. Pero en cuanto a la cuestión de volver a capacitarse, esta no es la primera tecnología que suscita una conversación como esta. La gente me dice a veces: «Tenemos buenas intenciones. No se nos da muy bien volver a capacitar». Que ya sea a nivel nacional o corporativo, hablamos de un buen juego. No se nos da muy bien volver a capacitar. Dígame su opinión sobre dónde estamos y qué tenemos que hacer, porque estamos hablando de un gran número de personas por diversas razones que necesitan volver a capacitarse para tener éxito en el futuro. **TIGER TYAGARAJAN:** Eso ha sido un problema en el mundo desde hace algún tiempo. Tiene razón. Y la mala noticia es que creo que aún nos queda un largo camino por recorrer, tanto en términos del impacto como, por lo tanto, de la respuesta en términos de reciclaje. La buena noticia, el vaso medio lleno, el punto de vista optimista, y yo soy optimista, es que en los últimos cinco años, las empresas, empresas como la nuestra, han tomado medidas importantes para volver a capacitar a su fuerza laboral. Y la razón para hacerlo es realmente muy simple, porque si encuentra la manera de hacerlo, se convierte en una ventaja competitiva. De hecho, entusiasma a sus empleados. De hecho, hace que sean valiosos para sus clientes y sus clientes. A medida que aprenden estas tecnologías y las utilizan, se necesita un conjunto completamente nuevo de motivación, incentivos y asignación de tiempo. Requiere un entendimiento que siempre he tenido, que es: ya no creo que la vida sea unos 20 años de educación seguidos de 40 años de trabajo seguidos de, digamos, otros 40 años de vida de jubilado. De hecho, es continuo, cada dos años, se refresca, se vuelve a capacitar, incluso quizás se toma un tiempo libre para hacerlo un par de meses. Y creo que las empresas deben tener programas que lo hagan, las plataformas que permitan volver a capacitarse se han vuelto mucho más fáciles de usar, mucho mejores. Y no se trata de grandes programas de formación en el aula, sino del tamaño de un bocado, basados en vídeo y gamificados. Lo hemos hecho en toda la empresa. En los últimos 18 meses, 70 000 de nuestros 110 000 empleados globales se han inscrito y han aprendido análisis de datos a nivel básico, mediante nuestro programa que llamamos Data Bridge. Y se ha hecho popular como la pólvora porque todo el mundo necesita aprender, quiere aprender. Y, por supuesto, lo hemos estado conduciendo. Ahora, los gobiernos, las instituciones educativas, también tienen que abordar esto, pero a veces pienso que, al menos en las economías occidentales y en las economías más democráticas y capitalistas, las empresas como la nuestra tienen que tomar la iniciativa. **DIJO IGNATIUS:** Quiero hacer una pregunta de nuestra audiencia sobre el tema. Es una buena y provocadora pregunta de Chander en Zúrich. «¿Cómo podría la IA generativa, como ChatGPT, generar disrupción en el modelo de negocio de una empresa como Genpact?» **TIGER TYAGARAJAN:** Oh, mucho. Mucho. Y cuando respondo a esa pregunta, interpreto la palabra «generar disrupción» en un sentido positivo y problemático, una amenaza y una oportunidad. Si se deja a su suerte, el trabajo que hacemos cambiará. Y si no hacemos nada al respecto, entonces, por supuesto, nos van a interrumpir. Pero las personas inteligentes, las empresas como la nuestra y otras empresas como la nuestra dirán, por lo tanto, que voy a encontrar una manera de utilizar esa tecnología. Si piensa, en esencia, que a menudo el trabajo que hacemos consiste en tomar información de una fuente, tomar otra información de otra fuente, a menudo de la empresa de nuestro cliente, y luego tomar información a veces del mundo exterior. Podría ser el informe meteorológico. Podría ser lo que está pasando con los tipos de interés. Y luego junte todo eso, aplique modelos matemáticos y algorítmicos para, a continuación, tomar una decisión que luego se vuelva a incluir en el sistema. En esencia, gran parte del trabajo que hacemos, gran parte del trabajo que hacen los trabajadores del conocimiento es ese, y luego hay personas que crean esos modelos, codifican esos modelos, etc. Podría tener una especie de IA generativa de ChatGPT para hacer algo de eso. Dicho esto, también podría escribir el informe que salga de eso que diga: Esta es la decisión que tomé y este es el motivo de la decisión. Todo eso, podría hacer que la IA generativa de ChatGPT lo hiciera. Sin embargo, yo diría que a veces todavía necesita mucha información del cliente y no se la ha proporcionado. Así que tiene que llamar al cliente, explicarle lo que tiene que proporcionar y, luego, él se lo tiene que dar. En segundo lugar, necesita que un humano diga: «Esta es una zona gris. No creo que sea la decisión correcta. De hecho, voy a aumentar el riesgo de mi cartera y, por lo tanto, voy a tomar una decisión, sí, aunque la calificación crediticia aquí ahora mismo diga que no». Así que todos los aspectos del trabajo que realizan los trabajadores del conocimiento cambiarán. No creo que se pueda negar eso. Habrá empresas que van a aprovechar esa disrupción y ser las disruptoras, y habrá otras que se verán afectadas. Así que la pregunta es, ¿quién es más ágil? ¿Quién es más ágil? ¿Quién tiene la cultura necesaria para abrazar cosas nuevas? ¿Quién tiene la cultura necesaria para volver a capacitar? Eso diferenciará a los ganadores de los perdedores en todos los sectores, también en el nuestro. **DIJO IGNATIUS:** He aquí una pregunta de Autumn, de Indianápolis, que pregunta: «¿Cómo ve la implementación de la IA en la educación, específicamente para preparar a los estudiantes con las habilidades necesarias para el futuro?» En otras palabras, ¿hasta qué punto la IA formará parte de este esfuerzo de reorganización y recapacitación? **TIGER TYAGARAJAN:** Pregunta fenomenal. Y, a menudo, cuando las tecnologías comienzan a madurar y a ser disruptivas, la respuesta y la solución suelen ser la propia tecnología. Sin embargo, si toma el caso de la IA y dice que va a generar disrupción en los puestos de trabajo, esa misma tecnología va a crear puestos de trabajo. La educación es un gran ejemplo de ello. Como he dicho, elija un número, mil millones y medio de personas en el mundo no tienen acceso a la educación que realmente deberían tener. Impulsados en parte por el tiempo, la naturaleza asincrónica de su educación que se requiere, las idas y venidas creativas que, a menudo, solo un profesor puede hacer. Y eso es muy difícil en lugares como las profundidades de África, India, Latinoamérica, etc. Y, de repente, en las plataformas digitales con la IA entre bastidores como motor y entendiendo a la persona que necesita educarse, de modo que el material correcto se sirve en 10 o 15 minutos del tamaño de un bocado, consumible, vídeo, gamificado, y reducir ese coste literalmente a centavos frente a decenas de dólares cambiará las reglas del juego. De repente, incorpora a mil millones y medio de personas a la fuerza laboral educativa, el pastel de la educación se ampliará, el coste se reducirá y, por lo tanto, se necesitará más contenido en los cursos. Se necesitarán más personas para hacerlo gamificado. Es decir, puedo hablar de todo un conjunto de nuevas industrias que se crearán con esa sola pregunta. **DIJO IGNATIUS:** ¿Es optimista en el metaverso en este momento? **TIGER TYAGARAJAN:** ¿A largo plazo? Sí. Y quiero explicar la tendencia alcista. Soy optimista en cuanto a que se convierta en algo que pasará a formar parte de la forma en que las personas viven sus vidas, trabajan, hacen negocios, etc. Me preocupa un poco lo que afecte a la interacción humana y social. ¿Arrastrará aún más a los humanos al mundo virtual a expensas del tiempo que pasan en el mundo real con personas reales, con la naturaleza? Es decir, podemos seguir y seguir. Durante un período de 100 años, supongo que de forma acelerada, eso ha estado sucediendo. Y eso me preocupa, porque creo que se crea un valor real en el mundo cuando las personas se unen y debaten entre sí, se pelean entre sí de una manera un poco constructiva. Me preocupa un poco que se lleve toda la alegría de eso. También me preocupa lo que le haga a la salud mental, etc. Así que aún queda un largo camino por recorrer, alcista en lo que hará y puede hacer, y no tan alcista en el impacto que realmente tiene y en la forma de equilibrarlo, como todas las tecnologías. **DIJO IGNATIUS:** Quiero cambiar un poco y sé que en su trabajo de consultoría piensa mucho en los ESG. Y sabe que los ESG son problemáticos. Al menos en los EE. UU., la derecha piensa que las consideraciones ESG son demasiado exageradas y que las empresas deberían pensar simplemente en generar beneficios y que todo lo demás se arreglará solo. A la izquierda, existe la sensación de que los ESG, tal como los medimos, son insuficientes. Casi creo que tenemos que dejar de lado los ESG, crear un nuevo término y un nuevo enfoque, pero en fin, todavía estamos en la era de los ESG. ¿Cuál es una forma valiosa de ver y pensar los ESG en este momento? **TIGER TYAGARAJAN:** Es una buena pregunta, Adi, y empezaré por decir que quizás la palabra, la frase y el acrónimo deberían descartarse. No importa. Lo que realmente importa, en nuestra forma de pensar y en la mía, es que los negocios se basan en ser sostenibles a largo plazo y en servir a las cuatro partes interesadas. Creo que eso está muy claro para nosotros, porque esas cuatro partes interesadas —nuestros clientes, nuestro talento, nuestros inversores y accionistas y la comunidad y la sociedad— son partes interesadas iguales y la razón por la que son iguales es porque se difuminan entre sí. Obviamente, tiene que satisfacer a sus accionistas, tiene que satisfacer a sus clientes. Ese es un círculo virtuoso obvio. El talento está en el centro de todo eso, y ese talento marca la diferencia tanto para los inversores como para los clientes. Y nada de eso es posible si no puede hacer dos cosas. Tiene que atraer el talento y entusiasmarlo, y yo diría que hasta que alguien venga aquí y diga: «Nuestra estrategia es atraer el talento y, para atraer el talento, debemos ser capaces de explicar cómo estamos ayudando a nuestro planeta a mantenerse a largo plazo». Porque todo nos demuestra que no puede. Y si no tenemos un papel allí, puede que no sea capaz de atraer talento. Puede que no pueda atender a mis clientes. Así que tenemos muy claro que podemos llamarlo por el nombre que sea. Nuestra estrategia de creación de valor sostenible a largo plazo para las cuatro partes interesadas exige que nos centremos en aspectos como el medio ambiente, el clima, la sociedad, la diversidad, la inclusión, de modo que podamos hacer que las mentes más brillantes aborden los problemas y, por supuesto, en la buena gobernanza. Así que, ya sabe, no me entra en conflicto con la palabra ESG. No importa, porque es fundamental para nuestra estrategia. El problema es cuando lo mantiene separado y dice: «Tengo un objetivo que necesito para servir a estas cuatro o tres partes interesadas, y tengo otra cosa llamada ESG, que necesito para satisfacer a algunas personas». No lo pensamos de esa manera. Creemos que los ESG son fundamentales y fundamentales para la estrategia a largo plazo de las empresas. **DIJO IGNATIUS:** Creo que esa fue la retórica, al menos, de muchos directores ejecutivos de grandes empresas que cotizan en bolsa durante los últimos años. Es decir, hemos tenido una gran racha durante los últimos años. Estamos en tiempos más difíciles ahora mismo. Ya sabe, puede que haya o no amenazas de recesión en determinadas partes del mundo. Está conversando con la gente de ahí fuera. A medida que se hacen los tiempos difíciles, no cabe duda de que estamos viendo los despidos, especialmente en la tecnología y las finanzas y los medios de comunicación, aunque no se limitan a esos sectores. Todo lo que acaba de enumerar, la sostenibilidad, la diversidad y la inclusión, todas estas cosas: cuando los tiempos se ponen difíciles y hay que tomar decisiones difíciles sobre el destino del dinero, ¿le preocupa que el énfasis que se ha puesto en estas áreas pueda dejar de lado? **TIGER TYAGARAJAN:** Adi, tiene razón. Y eso no es diferente de muchos otros imperativos estratégicos que emprenden una empresa y un negocio. Y cuando hay una presión a corto plazo para atender, digamos, a los inversores y accionistas, tiene que evaluar esos imperativos estratégicos a largo plazo y la inversión, el tiempo, el esfuerzo y el dinero que van en su contra. Creo que las grandes empresas encuentran la manera de superar tiempos tan difíciles, de una manera en la que tratan de proteger algunos de esos imperativos estratégicos, porque saben que justo cuando el mundo pueda estar desacelerándose y haya una recesión, saldrá de ella. Cuando salga, los ganadores serán aquellos que hayan invertido en esos imperativos estratégicos durante un ciclo como este. Creo que los estudios empresariales han demostrado, muy a menudo, que en tiempos como estos, los ganadores y los perdedores, hay un cambio en las tornas, y los que tienden a ganar tienden a ser las personas que no apartan la vista del balón a largo plazo y encuentran la manera, por otros medios, como la digitalización y la transformación digital, y la aplicación de tecnologías, de preservar algunas de las inversiones a largo plazo que están realizando, porque eso les permite despegar cuando la economía despega. Vamos a estar bajo presión. Creo que encontrar una manera de sortear eso sin matarlo es un objetivo muy importante de las grandes empresas a largo plazo. **DIJO IGNATIUS:** Tiger, una de las razones por las que hacemos este programa es porque creemos que es una especie de momento de reinicio para los negocios, para nuestra forma de pensar sobre los negocios. Y parte de eso es lo que ha hecho la pandemia, cómo lo puso todo patas arriba y lo que hemos aprendido de esa experiencia. En parte se debe a la nueva tecnología y también hay otros factores. Es una empresa de unos 100 000 empleados. ¿Hasta qué punto es la misma empresa, con la misma cultura, ahora que estaba en 2019, antes de la pandemia y antes de algunos de estos cambios, y hasta qué punto ha cambiado? **TIGER TYAGARAJAN:** Empezaré con una metarespuesta, diciendo que creemos que hay partes fundamentales de nuestra cultura que siempre tratamos de preservar: nuestro enfoque maníaco en el cliente o la forma en que nuestros equipos colaboran con un solo objetivo, que es resolver el problema del cliente, la forma en que generamos la curiosidad y el aprendizaje en la empresa. Al mismo tiempo, siempre hemos creído firmemente que la cultura no son estadísticas. Tiene que encontrar cosas nuevas para incorporarlas a esa cultura, porque eso es lo que el mundo necesita, y si hay algo que la pandemia nos ha enseñado y toda esta transformación digital nos ha enseñado, es la curva exponencial del cambio. Y de hecho creo que el cambio llegó para quedarse. El ritmo de este cambio en el mundo en una variedad de temas ha llegado para quedarse. Lo que eso significa es que, por lo tanto, es importante que empresas como la nuestra —y hemos cambiado y seguimos cambiando— sean mucho más ágiles. Y tiene que hacerlo ahora, en un entorno en el que es realmente diferente. Ya no son todos los que vienen a la oficina todos los días, en todos los lugares del mundo. Operamos desde 35 países y 120 sitios en todo el mundo. Nuestro negocio, por supuesto, tiene un grupo de personas que a menudo viajan constantemente y consultan con los clientes, pero también un grupo de otras personas que están en los centros de operaciones. Ese mundo ha cambiado. Ya no está al 100% en el cargo. Es una mezcla. Es híbrido. Son dos días a la semana, tres días a la semana, cinco días a la semana en algunos casos, cinco días al mes en algunos casos y una semana en un trimestre en otros casos. Así que es muy variado. Y en esa variante, ¿cómo se preserva la cultura? A medida que llegan nuevas personas a la empresa, ¿cómo las asesora, patrocina? ¿Cómo aprenden? ¿Qué es el aprendizaje? Todo eso está cambiando en estos momentos. Le daré un ejemplo: pasamos tres días aquí, un grupo de 200 personas, y normalmente habríamos pasado un día para empezar el año. Pasamos tres días deliberadamente, todos juntos físicamente. ¿Por qué? Porque no hacemos esto tan a menudo como antes, nos encontramos en una oficina, etc., así que hemos decidido invertir en tres días completos. Y luego la gente se va, hace lo suyo durante unos cuatro o cinco meses más y luego los vuelve a unir. Así que los ritmos están cambiando. La comunicación está en un punto extremadamente alto. El ritmo de ese cambio requiere que nos comuniquemos de forma continua. Obviamente, cosas como las videoconferencias y Zoom, y la facilidad con la que se puede hacer han mejorado las reglas del juego y nuestra capacidad para hacerlo, pero ahora nuestro trabajo consiste en aprovechar esas cosas. Así que, muchos cambios en estos momentos. También es muy importante en la forma en que tratamos a nuestros clientes. Los clientes se sienten muy cómodos haciendo videoconferencias y llamadas con Zoom. Sin embargo, creo que todavía hay un requisito en el que se establece esa conexión social. Parte el pan. Usted comparte experiencias. Tiene un debate sobre un tema muy polémico y sale de ahí y dice: «Confío en usted». El mundo en el que estamos y el mundo del futuro requieren aún más confianza. Eso requiere que los humanos de verdad se conecten, para continuar. Y esa es parte de la cultura que tenemos que encontrar la manera de seguir manteniendo. Más difícil que antes, pero hay más herramientas disponibles que antes. **DIJO IGNATIUS:** Habla con facilidad del cambio, de aceptar el cambio. No todo el mundo lo hace. Voy a hacer una pregunta que viene de Verónica de Praga. «¿Por qué tantas empresas se resisten al cambio?» **TIGER TYAGARAJAN:** Es la pregunta fundamental de los negocios. En el centro de la transformación digital, en realidad se trata de cambiar e impulsar el cambio. Los humanos son humanos. Si algo ha funcionado y ha funcionado durante mucho tiempo y ha tenido éxito, no hay razón para cambiar, ¿y a quién me dice que cambie? La primera es, ¿por qué tengo que cambiarme y quién es usted para decirme que cambie? Y luego entender las motivaciones de cada persona, hacer que la motivación colectiva sea la misma en lugar de dos motivaciones que se oponen. Creo que ese siempre será el tema central de la sociedad, independientemente de la IA generativa o no. Y en todo caso, probablemente aumente su importancia, a medida que se puedan aprovechar más y más de esas tecnologías, pero solo si se adoptan los cambios. Da miedo aceptar el cambio. No sé si voy a tener éxito en esta nueva forma de trabajar, aunque en teoría y sobre el papel parece lo correcto. No sé si voy a ganar o si mi colega va a ganar. Muchas cosas así. Soy parcial. No me gusta la persona que me lo dice porque no confío en esa persona. Todas esas cosas se interponen en el camino del cambio. Nuestro negocio existe realmente, hasta cierto punto, porque nuestro trabajo consiste en ayudar a nuestros clientes a impulsar el cambio. **DIJO IGNATIUS:** He aquí otra pregunta. Esto es de Manu en Delhi, sobre inteligencia emocional. «¿Cómo puede una organización crear conciencia con éxito sobre la inteligencia emocional, ya que parece necesaria para la forma en que colaboramos y crecemos hoy en día?» **TIGER TYAGARAJAN:** Estoy de acuerdo. De nuevo, una buena pregunta. Y empezaré con la narración. Creo que la buena narración antigua sigue siendo la mejor manera. Utilice ejemplos. Y el narrador debería ser el protagonista. Así que se trata de la persona. Soy yo quien cuenta mi historia. Tiene que ser una historia humilde, reveladora y vulnerable. Entonces tiene un público que escucha. Las historias deben provenir de personas diversas para que el oyente diga: «Esta no es una historia del tipo de una sola cara». Y luego hacer héroes a quienes lo demuestran en una situación de cliente, en una situación de equipo, en una situación de grupo de compañeros. Y demostrar que cuando lo hacen, no solo se convierten en héroes, sino que también crean valor para las partes interesadas de las que he hablado. Creo que esto, repito, no es algo que se tome a la ligera, no es algo que pueda enseñar en clase. Tiene que vivirlo todos los días. Tiene que pasar a formar parte de la cultura. Y una de las mejores definiciones que he oído sobre la cultura —no es mi definición, pero me encanta— es: «La cultura es la forma en que las personas se comportan, sin un procedimiento operativo estándar y sin que nadie las vea, eso es cultura». Y creo firmemente que la cultura lo impulsa todo. **DIJO IGNATIUS:** Eso me encanta. No puedo dejarlo ir sin preguntarle por el críquet, sé que es un gran aficionado al críquet. Este es el tipo de pregunta que se hace a ChatGPT, que es hablar del críquet como metáfora de la forma en que trabajamos y vivimos juntos. **TIGER TYAGARAJAN:** Oh, Dios mío, ha descubierto una de mis pasiones. ¿Sabe qué? Las reuniones de nuestra junta directiva se organizan en función de un calendario, que se basa en los momentos en que el equipo de críquet de la India juega sus partidos importantes. Y en base a eso, la reunión de la junta está organizada para que no choque. Es así de importante. Pero a su pregunta, es un deporte de equipo, así que puede aprender mucho de ello. Es un deporte en el que hay muchas variables. Creo que la mejor descripción que tengo es comparar el críquet con el béisbol. Y una de las cosas interesantes del béisbol es que tiene un bateador, tiene una pelota, lanza, juega a los bolos. Todo es muy parecido. Sin embargo, muchas variables que existen en el críquet se eliminan en el béisbol. La pelota, cuando se lanza, no puede chocar contra el césped. En el críquet, la mayoría de las veces choca contra el césped. Una vez que choca contra el césped, puede ir en todo tipo de direcciones. Puede hacer que coja el césped y dé vueltas. Si es un portillo mojado, pasa algo. Si hay rocío, pasa algo. Si es un día caluroso y húmedo, pasa algo. Así que tiene un montón de variables. Es tan impredecible, tan volátil. Puedo seguir y seguir. Y eso le enseña mucho sobre la determinación. Si hay un juego que le enseña determinación, es el críquet. Esto asusta por completo a todos mis colegas estadounidenses. Puede jugar un partido de críquet durante cinco días entre dos archirrivales, India contra Pakistán. Y al final de los cinco días, los dos capitanes pueden unirse y decir: «No ganó. No gané. Volveremos otro día». Es un juego loco. **DIJO IGNATIUS:** No, no lo entendemos. Y probablemente también esté luciendo un suéter en ese momento. Y eso tampoco lo entendemos. Pero en fin, soy aficionado al béisbol. Esta es la oferta. Vendrá conmigo a un partido de béisbol en algún momento, yo iré a un partido de críquet con usted y... **TIGER TYAGARAJAN:** Listo. **DIJO IGNATIUS:** ... continuaremos con esta conversación. **TIGER TYAGARAJAN:** Y el partido de críquet tiene que ser en el mejor estadio de críquet del mundo: Melbourne. Campo de críquet de Melbourne. **DIJO IGNATIUS:** De acuerdo, ese es el trato. Tiger, quiero darle las gracias por acompañarnos hoy. Ha estado muy bien escuchar sus puntos de vista. Muchas preguntas de la audiencia. Gracias por estar aquí. **TIGER TYAGARAJAN:** Gracias, Adi. Lo disfruté mucho. Gracias.