El CEO de Tiffany habla sobre la creación de una cadena de suministro sostenible

Dustin Cohen

Nota del editor: El 5 de febrero de 2017, tras la publicación de la edición de marzo-abril de HBR, Frederic Cumenal dejó el cargo de CEO de Tiffany & Co.

Si tenemos en cuenta nuestras ventajas competitivas en Tiffany, la integración vertical destaca por dos razones: la firme convicción empresarial de que las grandes casas de lujo deben crear sus propios diseños y la convicción igualmente firme de que la trazabilidad es la mejor manera de garantizar la responsabilidad social y medioambiental.

Pensando en las cosas que han influido en mi perspectiva a medida que he desarrollado mi carrera, me doy cuenta de que he tendido a centrarme en tres pasiones. La primera son las marcas. Siempre me ha fascinado el fantástico vehículo que puede ser una marca para comunicar la cultura y los valores de una empresa. Mi segunda pasión son los viajes por el mundo. Desde mi infancia en Francia, tengo curiosidad por descubrir nuevas culturas, nuevas geografías y diferentes formas de pensar en todo el mundo. Mi tercera pasión es el ámbito del arte y la expresión: el negocio de crear o coleccionar objetos que no solo sean funcionales sino que sean realmente hermosos. He tenido mucha suerte de haber trabajado para empresas que me han permitido dedicarme a estas pasiones.

Empecé mi carrera en Procter & Gamble. P&G es una gran empresa global que prácticamente inventó la gestión de marcas, por lo que aprovechó dos de mis intereses. En P&G tuve la oportunidad de ayudar a comercializar productos en varios sectores y países. Mi siguiente trabajo, tras graduarme en la Escuela de Negocios de Harvard, fue en el Grupo Ferruzzi, una empresa agrícola e industrial de Italia; luego fui a Mars, la empresa de caramelos con sede en EE. UU.

Antes de unirme a Tiffany, pasé 15 años en LVMH, el conglomerado de lujo con sede en París. Fue la primera vez que una empresa conectó mis tres pasiones. LVMH, una empresa global centrada en las marcas de lujo, fabrica productos realmente hermosos y artísticos. A principios de la década de 2000, fui nombrado CEO de Moët & Chandon, la empresa de vinos finos de LVMH, de 1.200 millones de euros, cuyas marcas incluyen el champán Dom Pérignon.

Mientras trabajaba en ese sector, empecé a centrarme en la sostenibilidad y en cómo las personas que dirigen las empresas deberían considerarse guardianes de los recursos naturales. Moët & Chandon es propietario del viñedo más grande de Champaña y pasé mucho tiempo allí. Las principales bodegas me enseñaron a respetar la Madre Tierra. Para hacer un champán espectacular, tiene que cultivar frutas espectaculares y hacerlo de manera que se garantice que la tierra se mantenga fértil año tras año.

En 2010 recibí una llamada sobre un trabajo en Tiffany. Me interesó de inmediato. Estados Unidos ha creado muchas grandes empresas, pero en mi opinión, la mayoría de las verdaderas marcas de lujo siguen teniendo su sede en Europa. Tiffany es una gran excepción. Como la empresa comenzó en un mercado tan grande, no había crecido tanto a nivel mundial como lo habría hecho si se hubiera lanzado en un país más pequeño. Cuanto más investigaba al respecto, más reconocía su potencial de crecimiento global. Tiffany tiene una historia histórica, pero era casi tímida a la hora de expresar su personaje ante los consumidores.

Me contrataron con el camino claro para suceder a Mike Kowalski, entonces CEO de Tiffany y ahora su presidente no ejecutivo. Me incorporé como vicepresidente ejecutivo y, en tres años, fui presidente y formé parte de la junta. Trabajé en estrecha colaboración con Mike para aprender todos los aspectos del negocio mientras me preparaba para sucederlo y pensé en las prioridades que marcaría cuando asumiera el cargo, cosa que hice en abril de 2015. Cuando empecé a actuar en función de esas prioridades, ampliar una cadena de suministro sostenible y socialmente responsable estaba casi en lo más alto de la lista.

Evitar los «diamantes de zonas en conflicto»

Nadie usó la palabra «sostenibilidad» cuando Charles Lewis Tiffany cofundó la empresa, en 1837, en Nueva York. Pero a su manera, Tiffany se adelantó a su tiempo. Tras abrir su tienda en Manhattan, empezó a hacer cosas que siguen diferenciando a la empresa de la competencia incluso ahora.

En el siglo XIX, la mayoría de los joyeros eran solo minoristas, y eso sigue siendo cierto. Compraban productos a intermediarios y los revendían. Sin embargo, en 1848, Tiffany había contratado a docenas de artesanos para que ocuparan un taller encima de la tienda y fabricaran joyas internamente. Quería diseñar y fabricar los productos que vendía y expresar su propia visión y talento artísticos. Ese fue solo el primer paso hacia la integración vertical. A finales del siglo XIX, había creado una operación interna para cortar y pulir diamantes, aplicando estrictos estándares de calidad y mano de obra. Eso no hizo que la empresa fuera necesariamente más respetuosa con el medio ambiente que la competencia, pero Tiffany sí que obtuvo un control mucho mayor sobre su cadena de suministro, lo que pasó a ser importante más adelante.

El enfoque de Tiffany en la sostenibilidad comenzó hace unos 25 años. La empresa salió a bolsa en 1987 y, durante la década siguiente, se centró en el crecimiento y la expansión en el extranjero. Para eso necesitaba más metales preciosos y más diamantes. Al mismo tiempo, la gente era cada vez más consciente de los costes ambientales y humanos de la minería, específicamente, de que las minas suelen utilizar cianuro y otros productos químicos tóxicos para extraer metales preciosos (especialmente oro) del mineral y que algunos diamantes se originan en países con conflictos políticos o violaciones de los derechos humanos, por lo que la venta de esos diamantes puede estar financiando la violencia. El conocimiento sobre los «diamantes de zonas en conflicto» aumentó aún más tras la película de Leonardo DiCaprio Diamante ensangrentado se estrenó en 2006.

En la década anterior a mi llegada, Tiffany lideró la industria trabajando para abordar estos problemas ambientales y de derechos humanos. Sus líderes se pronunciaron en contra de las propuestas de crear minas de oro y cobre en la prístina bahía de Bristol, en Alaska, y en el Parque Nacional de Yellowstone. En 2003, Tiffany lideró la iniciativa para solicitar la participación de los Estados Unidos en el Sistema de Certificación del Proceso de Kimberley (KPCS), que trabaja para detener el flujo de diamantes de zonas en conflicto. (Tiffany opta por ir más allá y se niega a comprar piedras en Angola, la República Democrática del Congo y Zimbabue, a pesar de que forman parte del KPCS, debido a la preocupación por las violaciones de los derechos humanos en estos países). En 2006, Tiffany ayudó a establecer la Iniciativa para la Garantía Minera Responsable, cuyo objetivo es ser el primer sistema de certificación independiente del mundo para las operaciones responsables en minas a gran escala.

Nuestros esfuerzos con respecto al abastecimiento responsable no se limitan al oro y los diamantes. Por ejemplo, hace más de una década fuimos de las primeras empresas en dejar de utilizar el coral en las joyas e instamos a la industria a reconocer que el coral no es una roca o una planta, sino un animal vivo y la base de la salud de los ecosistemas marinos.

Cuidando a la gente

Sabía un poco de estos temas cuando me uní a la empresa, pero rápidamente aprendí mucho más. Empecé a visitar nuestras operaciones en todo el mundo. Tenemos cinco talleres de diamantes, donde cortamos y pulimos piedras, y cuatro instalaciones de fabricación o pulido de joyas. Al pensar en la sostenibilidad, nos inclinamos por centrarnos en el medio ambiente, porque la minería, por su propia naturaleza, perturba la tierra y va a tener un impacto ambiental. Pero también es crucial el trato que reciben nuestros empleados y los empleados de las minas de las que procedemos. Cuando empecé a visitar nuestros talleres y las minas que suministran nuestros diamantes, presté especial atención al desarrollo social en torno a ellos. Recuerdo especialmente mi primera visita a nuestro taller de diamantes en Botsuana. Botsuana es un país democrático sin salida al mar que se compone principalmente de desierto. Durante los últimos 40 años, más o menos, su gobierno se ha asegurado de que la extracción de su principal recurso natural, los diamantes, beneficie a todos sus ciudadanos. Nos enorgullece contribuir a este esfuerzo formando a los trabajadores locales para que talen y pulan diamantes según nuestros exigentes estándares de calidad, lo que les ayuda a desarrollar habilidades y conocimientos que pueden utilizarse incluso más allá del procesamiento de diamantes. Desde entonces, hemos contribuido con más de 51 millones de dólares a la economía de Botsuana, donde el 98% de nuestras pulidoras eran locales en 2016.

Nuestra operación integrada verticalmente nos permite rastrear todos nuestros diamantes en bruto hasta una mina conocida o hasta un proveedor con minas conocidas. A diferencia de la mayoría de las joyerías, compramos directamente de estas fuentes, por lo que sabemos exactamente qué fuente ha proporcionado cada piedra. (Nuestra talla también nos permite ser exigentes: solo aceptamos piedras que cumplan con nuestros estrictos estándares de calidad, alrededor del 0,04% de los diamantes aptos para gemas del mundo). En nuestros talleres de diamantes inscribimos con láser todas las piedras de más de 0,18 quilates con un código microscópico que indica su procedencia para garantizar nuestra cadena de custodia de los diamantes. Muchos otros joyeros compran a intermediarios que mezclan diamantes de varios proveedores. Tiffany y sus clientes pueden estar orgullosos de que nuestros diamantes sean una fuente de desarrollo económico y social positivo.

Creemos que a los jóvenes les importará la procedencia de sus diamantes.

En 2014, pocos meses antes de convertirme en CEO, decidimos ejercer aún más control sobre nuestra cadena de suministro. Los diamantes que miden menos de 0,18 quilates se denominan cuerpo a cuerpo y se utilizan a menudo en combinación con otras piedras, por ejemplo, para rodear un diamante grande de un anillo. Tradicionalmente, el cuerpo a cuerpo se ha tratado de manera diferente a los diamantes más grandes; son más bien una mercancía y no los cortamos ni pulimos nosotros mismos hasta hace unos años. Para 2014 ya teníamos talleres de pulido de diamantes para piedras más grandes en Bélgica, Botsuana y Mauricio, junto con uno para combate cuerpo a cuerpo en Vietnam. Para diversificar nuestra capacidad de pulido en vista de la creciente demanda de diamantes cuerpo a cuerpo, decidimos establecer una operación en Camboya.

En ese momento, la industria de la confección comenzaba a salir de Camboya hacia países con costes más bajos. Cuando visité la zona, me sorprendió la destreza y la ética de trabajo de los trabajadores de la confección, que estaban perdiendo sus empleos. Los entrenamos para manipular diamantes cuerpo a cuerpo en una fábrica hecha a medida y con certificación LEED en Phnom Penh. También trabajamos con un economista para crear una nueva metodología para calcular un salario digno justo, teniendo en cuenta variables como el tamaño de la familia, la vivienda y los costes de transporte, que fuera fiel a la realidad local. Hemos instituido almuerzos y licencias de maternidad gratis, y hemos eliminado los turnos nocturnos y los trabajos de fin de semana, lo cual es importante para los padres cuyos hijos están en casa después de la escuela. En la actualidad, nuestras instalaciones de Camboya emplean a casi 800 personas. La mayoría de nuestro sector sigue subcontratando este tipo de trabajo, pero hemos descubierto que las instalaciones internas de Tiffany son muy eficientes y ofrecen a los trabajadores un buen nivel de vida.

Educar a los clientes

Poco después de convertirme en CEO, creé formalmente un puesto de director de sostenibilidad, que depende de mí. No muchas empresas de lujo tienen un CSO, y las que sí lo tienen suelen hacer que la persona dependa de alguien de la alta dirección que no sea el CEO. Pero pensé que era crucial dejar claro, tanto a nivel interno como a todo el sector, que la sostenibilidad es de suma importancia. Elegí a una veterana de la empresa para el papel, Anisa Kamadoli Costa, que es carismática y está orientada a las misiones. Bajo su dirección, nos fijamos el objetivo de reducir nuestras emisiones de gases de efecto invernadero a cero netas para 2050 y creamos planes para lograrlo. Fue un gran paso para Tiffany: nos habíamos centrado en las cuestiones de sostenibilidad específicas de nuestro sector y esto hizo que el cambio climático formara parte de nuestra agenda de sostenibilidad.

En 2017 daremos otro gran paso para tener más control sobre nuestra cadena de suministro. Tiffany es una empresa estadounidense, pero en esencia es realmente una empresa neoyorquina, un producto de la capital creativa mundial. Nueva York es el lugar donde nos fundamos y donde se encuentran nuestra sede y tienda insignia. Tenemos previsto abrir un centro de innovación con sede en Nueva York, que reunirá a las personas clave de nuestros equipos de I+D, diseño, fabricación y cadena de suministro bajo un mismo techo. Creemos que si unimos nuestras mentes expertas y fomentamos una energía colaborativa entre ellas, podremos avanzar más rápido, ser más innovadores y producir diseños aún mejores, e incorporar consideraciones de sostenibilidad a lo largo del proceso. Es otro ejemplo de las ventajas de estar más integrados que nuestros competidores.

Aunque nos importa mucho producir nuestros productos de manera responsable, nos queda un poco por recorrer en términos de informar a nuestros clientes sobre esta ventaja. Cada vez vemos más el interés por la sostenibilidad como una consideración clave para nuestros clientes, especialmente en lo que respecta a los anillos de compromiso, pero aún es difícil medir hasta qué punto las prácticas socialmente responsables influyen realmente en el comportamiento de compra.

Vendemos muchos anillos de compromiso a jóvenes, que en esta etapa de sus vidas suelen tener un conocimiento limitado de joyas. Suele ser su primera gran compra de joyas. Ya se enfrentan a una curva de aprendizaje pronunciada para entender el corte, los quilates, la claridad, el color y la quinta dimensión única de Tiffany: la presencia (la precisión del corte, la simetría y el pulido que influyen profundamente en el brillo, la dispersión, el centelleo y el aspecto general del diamante). Educarlos sobre las prácticas sostenibles y todo eso puede ser un desafío. Sin embargo, formamos a nuestros vendedores para que hablen en qué se diferencian nuestros métodos de abastecimiento de los de la competencia y animamos a los clientes a tener en cuenta esas prácticas a la hora de elegir dónde comprar. Los jóvenes están cada vez más preocupados por el lugar donde se cosechan sus alimentos, por lo que creemos que también se preocuparán por la procedencia de sus diamantes. Seguimos invirtiendo en la comunicación de la RSE para que eso suceda.

Adaptarse a los cambios demográficos

Como todas las demás marcas de lujo, nos hemos enfrentado a desafíos en el mercado en los últimos dos años. La apreciación del dólar estadounidense ejerce presión sobre algunos de nuestros costes e influye en los patrones de gasto. Muchas personas suelen hacer compras de artículos de lujo mientras viajan, y los acontecimientos recientes han afectado (y muy probablemente seguirán afectando) a la forma en que las personas se mueven por el mundo. Por ejemplo, durante los últimos 15 años, los consumidores chinos han sido un importante motor de crecimiento para las marcas de lujo, tanto en China como cuando viajan. Esto podría cambiar el año que viene, en parte debido a las decisiones de Pekín de aumentar los impuestos a la importación. También vivimos en un mundo que parece más incierto, lo que puede hacer que la gente se replantee su relación con el lujo.

Los cambios demográficos nos obligan a ser más innovadores. Por ejemplo, las tasas de matrimonio están cayendo ligeramente en los Estados Unidos y Europa occidental. Las compras de joyas para novias representaron el 29% de nuestros ingresos mundiales en el año fiscal 2015, por lo que es una tendencia que observamos de cerca. Sin embargo, los rituales de compromiso están evolucionando en otras partes del mundo, especialmente en China, por lo que creemos que el mercado mundial de anillos de compromiso y de boda sigue creciendo. Y vemos otras formas de aumentar las ventas: el matrimonio entre personas del mismo sexo ahora es común en Occidente; las parejas compran anillos u otras joyas para demostrar compromisos no matrimoniales; y las joyas suelen ser una señal de amor, para una pareja, un familiar o un amigo. (En nuestro nuevo centro de innovación, los diseñadores trabajan en productos para todas estas relaciones). El amor estará aquí mientras esté la humanidad; no importa las tendencias demográficas que veamos, estamos seguros de ello.

También estamos convencidos de que nuestra estrategia de integración vertical sigue teniendo sentido. Para mí, el hecho de que diseñemos y fabriquemos la mayoría de nuestros productos no es solo una cuestión de imagen, calidad o artesanía. Es un consultorio que es especialmente importante en el mercado del lujo. Creo que las casas de lujo más exitosas del futuro serán las que estén más integradas.

Cuando una empresa se enfrenta a dificultades, es natural analizar detenidamente la estructura de costes. En algunas empresas, las iniciativas de RSE son lo primero que se recorta en un momento financiero difícil. Pero en Tiffany no vemos la sostenibilidad como un coste. Lo vemos como una forma de hacer negocios y como una ventaja competitiva, una ventaja que no pretendemos cambiar nunca.