¿Tiene su proyecto un propósito?

Resumen.

Todas las metodologías de gestión de proyectos exigen que los proyectos tengan un caso de negocio bien definido. Pero al evaluar y priorizar proyectos, no basta con mirar el caso de negocio por sí solo. También necesitamos entender cómo se conecta el proyecto con un propósito superior. Evaluar a propósito puede ayudar a los líderes a decidir si el proyecto se alinea con los objetivos estratégicos de la organización. También es un factor clave para involucrar a los miembros del equipo y a la organización en su conjunto y motivarlos a apoyar el proyecto. Las empresas deben aprender a articular el propósito de un proyecto. Un método sencillo para descubrirlo es simplemente preguntar: «¿Por qué estamos haciendo el proyecto?» Luego, cuando hayas llegado a tu respuesta, pregunta por qué otra vez. Con cada capa sucesiva de por qué, te acercarás más al propósito del proyecto. Si este ejercicio no te ayuda a descubrir algo que motive a la gente a trabajar en el proyecto, probablemente no deberías iniciarlo.

En enero de 1957, un jurado de cuatro arquitectos de renombre seleccionó por unanimidad la propuesta de Jørn Utzon como ganadora de un concurso internacional de diseño. Alabaron la propuesta del arquitecto danés de crear un espacio de performance a gran escala como la «solución más original y creativa» entre las 230 propuestas recibidas de más de 30 países. El proyecto tenía un caso de negocio muy positivo y recibió luz verde. El presupuesto estimado era de 8 millones de dólares y tardaría cuatro años en construirse.

Sin embargo, el plazo inicial pronto resultó inadecuado. La falta de definición y detalles en la propuesta de Utzon hizo inviable que los ingenieros iniciaran la fase 1 a principios de 1959, como se esperaba. La complejidad del diseño aumentó significativamente los costos de construcción. Se incumplieron los plazos del proyecto, el presupuesto siguió aumentando y el trabajo restante en el proyecto parecía estar aumentando con el tiempo en lugar de disminuir.

Al final, el proyecto se retrasó una década (tardó 14 años en completarse) y superó su presupuesto en un 130%. La lotería estatal pagó gran parte del sobrecosto de 95 millones de dólares, desviando dinero de otros gastos públicos.

Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, ¿no debería haberse reducido o detenido este proyecto tras tantos retrasos y excesos presupuestarios? Desde la perspectiva inicial del caso de negocio, fue un completo desastre, ¿verdad?

De hecho, este proyecto es la Ópera de Sídney, símbolo de la ciudad y de Australia, y una de las obras arquitectónicas más reconocibles del mundo. Claramente, cumplir con el presupuesto, el cronograma y el caso de negocio no son las únicas medidas de un proyecto exitoso.

La Ópera de Sídney no es el único caso como este; el proyecto Millennium Dome del Reino Unido e incluso el túnel del Canal de la Mancha son proyectos bien conocidos que tenían casos de negocio completamente defectuosos pero que obtuvieron beneficios que nunca esperaron quienes los concibieron originalmente. Con el tiempo, todos estos proyectos han tenido un gran éxito.

A la hora de evaluar y priorizar proyectos, mirar el caso de negocio es un buen punto de partida, pero no es suficiente. También necesitamos entender cómo se conecta el proyecto con un propósito superior. Pocas organizaciones dedican suficiente tiempo a articular el por qué de sus proyectos, y muchos ni siquiera saben cómo hacerlo, pero es fácil de aprender y esencial para seleccionar y priorizar los mejores proyectos posibles.

Por qué el caso empresarial por sí solo no es suficiente

Todas las metodologías de gestión de proyectos exigen que los proyectos tengan un caso de negocio bien definido. El proceso de pensamiento, la investigación y el análisis de las opciones que se utilizan para construir uno son esenciales para desarrollar una buena comprensión del proyecto y si vale la pena invertir en él. Desafortunadamente, cuando estamos construyendo un caso de negocio, incluso los fundamentos como las estimaciones de costos o de programación están sujetos a los sesgos de quien los formula. Va en contra de la naturaleza humana presentar un caso empresarial fallido. Si alguien quiere que un proyecto se haga lo suficiente, de una forma u otra encontrará la manera de aclarar los obstáculos de su organización y, por lo general, presentará sus cifras de la manera más positiva posible.

En un estudio sobre el éxito de un proyecto que realicé mientras trabajaba con PricewaterhouseCoopers, revisamos 10.640 proyectos de 200 empresas de 30 países y de diversas industrias. Descubrimos que solo el 2,5% de las empresas completaron con éxito el 100% de sus proyectos y, en muchas ocasiones, los casos de negocio eran demasiado optimistas y se basaban en suposiciones erróneas.

El propósito impulsa el compromiso y un mayor rendimiento

Por lo tanto, si no basta con analizar el caso de negocio por sí solo, ¿por qué es tan importante entender los proyectos para su propósito? Para empezar, puede ayudar a los líderes a decidir si el proyecto tiene sentido estratégicamente. No todas las propuestas con un caso de negocio positivo pueden llevarse a cabo, y comprender el propósito de un proyecto nos ayuda a ver su alineación con los objetivos estratégicos. Pero quizás más importante para el éxito del proyecto, el propósito es un factor clave para involucrar a los miembros del equipo y a la organización en su conjunto y motivarlos a apoyar el proyecto.

Muchos proyectos tienen objetivos largos, técnicos o centrados en la entrega: un nuevo despliegue de software, una nueva plataforma, un programa de expansión, un nuevo conjunto de valores de la empresa, una reorganización o un proyecto de transformación digital. Otros utilizan objetivos financieros como un retorno de la inversión (ROI) del 10%. Tenga cuidado con los objetivos demasiado complejos y los objetivos numéricos como estos; constantemente no logran generar un compromiso apasionado en un proyecto.

En su lugar, entreteje el propósito en la base del proyecto. Un propósito eficaz refleja la importancia que las personas conceden al trabajo del proyecto y revela su razón fundamental de ser. Despierta sus motivaciones intrínsecas y llega a lo más profundo por qué del proyecto más allá de ganar dinero.

Las empresas orientadas a un propósito son 2,5 veces mejores a la hora de impulsar la innovación y la transformación que otras empresas, según el Instituto EY Beacon, mientras que Deloitte afirma que, en promedio, generan un 30% más de ingresos gracias a las innovaciones lanzadas en el último año. Estas estadísticas se confirman en mi experiencia como ejecutivo: los proyectos con un propósito superior tienen muchas más posibilidades de tener éxito que los que no inspiran a la gente. Las personas tienen enormes fortalezas, y los mejores líderes saben que la manera de aprovechar estas fortalezas es a través de sus corazones, no a través de los entregables o el ROI. Cuando un proyecto en el que trabajan se conecta con su propósito y pasiones internas, pueden lograr cosas extraordinarias. Por el contrario, la falta de propósito o convicción acerca de un proyecto puede propagarse rápidamente de un miembro del equipo al resto del equipo.

Sin embargo, pocas organizaciones saben cómo articular o dedicar suficiente tiempo a articular el propósito de un proyecto, su conexión con la estrategia de la organización y, en última instancia, por qué debería importarle a alguien.

Sigue preguntando «por qué»

Un método para encontrar el propósito de un proyecto es simplemente preguntar: «¿Por qué estamos haciendo el proyecto?» Cuando hayas llegado a tu respuesta, pregunta por qué otra vez. Por lo general, los líderes necesitan hacer esta pregunta de cuatro a siete veces para llegar a la esencia del asunto.

Considere un proyecto para implementar un nuevo sistema de recursos humanos. Pregunta a la mayoría de los gestores de proyectos cuál sería el propósito de este proyecto y dirán: «Estamos implementando un nuevo sistema de recursos humanos». Si lo hacen, han confundido un entregable con un propósito. Un entregable nos dice qué produce el proyecto, no por qué lo estamos produciendo.

En cambio, empieza a preguntar por qué. «¿Por qué estamos implementando un nuevo sistema de recursos humanos?» La respuesta podría ser: «Proporcionar mejores servicios a nuestros empleados». Acabas de pasar a un nivel superior. Pregunte de nuevo: «¿Por qué queremos ofrecer mejores servicios a nuestros empleados?» Tal vez, «Para abordar nuestro problema clave del escaso compromiso de los empleados». Y de nuevo, «¿Por qué queremos aumentar el compromiso de los empleados?» «Porque queremos que nuestros empleados sean felices en el trabajo, lo que conducirá a un mayor rendimiento de nuestro negocio».

Con esta secuencia de preguntas más profundas y profundas, has descubierto que el objetivo de tu proyecto no es un nuevo sistema de recursos humanos, sino hacer que tus empleados estén más contentos y mejorar tu rendimiento general.

Qué diferencia. Ahora tienes un proyecto cuyo propósito conecta con la estrategia de la organización y motivará a los miembros del equipo del proyecto. Una vez que hayas descubierto el propósito, estarás listo para hacer dos preguntas más: «¿para cuándo?» y «¿cuánto?» Su respuesta podría ser que aumentaremos la motivación de nuestros empleados en un 30% en nuestra próxima encuesta, dentro de seis meses. Ahora tendrás un objetivo de proyecto convincente, específico, medible y con un plazo claro, que te ayudará a involucrar al equipo y a las partes interesadas de forma mucho más eficaz, lo que te llevará a un proyecto más exitoso.

Si después de este ejercicio no llegas a algo relevante, algo que motive a la gente a trabajar en él, probablemente no deberías comenzar el proyecto.

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Echemos un último vistazo a la Ópera de Sídney. En 1954, tres años antes de la selección del diseño de Utzon, el primer ministro de Nueva Gales del Sur Joseph Cahill inició el proyecto con un propósito impresionante:» ayudar a crear una comunidad mejor y más iluminada.» A lo largo de los retrasos y los desafíos, el propósito se mantuvo estable. La ópera fue inaugurada oficialmente por la reina Isabel II el 20 de octubre de 1973 y se ha convertido en uno de los centros de arte y entretenimiento más visitados del mundo, con casi 11 millones de visitantes al año. Según Deloitte, se estima que la Ópera de Sídney tiene un valor de 4.600 millones de dólares para Australia. Desarrollar un caso de negocio es un proceso arduo y necesario, pero lo que realmente hace que un proyecto sea atractivo e impulsa a las personas a hacer su mejor trabajo es un propósito superior.

Este artículo está adaptado de la Manual de gestión de proyectos de HBR.

— Escrito por Antonio Nieto-Rodriguez