¿Tiene su empresa un plan a largo plazo para el trabajo remoto?

Directores ejecutivos como Mark Zuckerberg de Facebook y Jack Dorsey de Twitter han anunciado planes para ampliar sus iniciativas de trabajo remoto. Sin embargo, como advierte Satya Nadella de Microsoft, podemos correr el riesgo de reemplazar un dogma por otro si damos un gran paso hacia el trabajo remoto permanente.

La verdadera cuestión no es qué predicciones resultan correctas o incorrectas (nadie tiene una bola de cristal), sino si esos líderes están reflexionando con suficiente profundidad en lo que quieren que logre su nuevo paradigma laboral y si pueden diseñar y construir sistemas que les permitan cumplir sus objetivos.

Para analizar esas complejidades, los autores sugieren utilizar el pensamiento del «futuro», un proceso para desarrollar una visión del mejor futuro posible y una estrategia claramente diseñada para lograrlo. Esto incluye (1) articular su gran propósito y su objetivo aspiracional (el motivo por el que diseñó el nuevo sistema) e imaginar el sistema y su aspecto; (2) considerar cada uno de los supuestos; (3) poner a prueba esos supuestos; y (4) utilizar lo aprendido de estos experimentos para ajustar o pivotar los componentes del sistema, pero también su visión en sí misma.

••• Mark Zuckerberg compartió recientemente sus planes para el futuro del trabajo remoto en Facebook. Para 2030, él[prometido](https://www.nbcnews.com/tech/tech-news/mark-zuckerberg-half-facebook-may-work-remotely-2030-n1212081), al menos la mitad de los 50 000 empleados de Facebook trabajarían desde casa. «Vamos a ser la empresa más progresista de nuestra escala en materia de trabajo remoto», declaró en una entrevista de seguimiento. Unos días antes, Jack Dorsey tenía [anunció](https://www.nbcnews.com/tech/tech-news/following-twitter-square-also-let-employees-work-home-going-forward-n1209611) que a los empleados de Twitter y Square se les permita trabajar «donde [siempre] consideren más creativos y productivos... incluso una vez que las oficinas comiencen a reabrir». Tras pasar las dos últimas décadas construyendo campus llenos de servicios que maximicen la «colisionabilidad» del talento y las ideas y, al mismo tiempo, atraigan a sus trabajadores a permanecer en la oficina todo el tiempo que puedan, la COVID-19 ha demostrado a estas empresas de tecnología de vanguardia que sus trabajadores pueden ser igual[productivo](https://www.nytimes.com/2020/06/23/business/working-from-home-productivity.html) — o en algunos casos, más aún, cuando se quedan en casa. No es solo tecnología. Los ejecutivos de los sectores tradicionales que pasaban días y semanas de viaje están descubriendo que una reunión de Zoom bien gestionada puede ser tan eficaz como una reunión presencial y mucho más fácil (y económica) de organizar. ¿La nueva sede de Apple, de 5000 millones de dólares, también conocida como La nave espacial, se convertirá en un saco sin fondo? ¿Abandonará Google su Googleplex? ¿Las empresas vaciarán sus edificios de oficinas en todas partes y reducirán su presencia física? ¿Estamos a punto de adoptar un nuevo paradigma de trabajo? Satya Nadella, de Microsoft, no está tan seguro. Cambiar de todas las oficinas a todas remotas es «reemplazar un dogma por otro», dijo en un [conversación](https://www.nytimes.com/2020/05/14/business/dealbook/satya-nadella-microsoft.html) con _El New York Times_. «Una de las cosas que siento es que, oye, tal vez estamos desperdiciando parte del capital social que acumulamos en esta fase en la que todos trabajamos de forma remota. ¿Cuál es la medida para ello?» Sospechamos que los trabajadores de Twitter y Facebook estarán menos remotos en 10 años de lo que sus líderes pronostican hoy en día, pero mucho más remotos de lo que podían haber imaginado hace seis meses. Sin embargo, la verdadera cuestión no es qué predicciones resultan correctas o incorrectas (nadie tiene una bola de cristal), sino si esos líderes están reflexionando con suficiente profundidad en lo que quieren que logre con su nuevo paradigma de trabajo y si pueden diseñar y construir sistemas que les permitan cumplir sus objetivos. La FMH les ayuda a superar la crisis inmediata, pero ¿qué es lo que quieren de ella a largo plazo? ¿Mayor productividad? ¿Ahorrar en espacio de oficinas, viajes y salarios ajustados por costo de vida para los trabajadores de lugares más baratos? ¿Mejor moral y tasas de retención más altas? Para saber qué es lo «mejor» para el futuro de su organización en lo que respecta al trabajo remoto, tiene que ponerlo en el contexto de todas las cosas que quiere lograr. En otras palabras, tiene que tener una aspiración consciente. Entonces tiene que imaginarse el «sistema de fuerza laboral» que hará que esas cosas sean posibles. Trabajar más o menos a distancia no es un «cambio de punto» en un sistema por lo demás estable: trabajar desde casa es un sistema en sí mismo, con muchas interfaces e interdependencias, tanto humanas como tecnológicas. Estos incluyen: - Las tecnologías (existentes y aún por crear) que necesitará para que su sistema funcione, incluidas las herramientas de colaboración, creatividad y productividad. - Los recursos (su presencia física, las personas y las interfaces tecnológicas que utiliza para organizarlos) y las políticas, prácticas y procesos que su sistema necesita para funcionar. Estas incluyen consideraciones de recursos humanos, como los viajes, el desarrollo del talento y la compensación; cuestiones operativas, como el diseño de las oficinas, y los desafíos logísticos, como la «hotelería», es decir, poner escritorios temporales a disposición de los trabajadores remotos cuando necesitan trabajar in situ. - Las reglas, normas y métricas clave que tendrá que prescribir para preservar y mejorar su cultura y sus valores. Si bien puede modelar un sistema de este tipo hasta cierto punto, es inevitable que haya que revisar sus especificaciones de diseño a medida que entren en contacto con la realidad; por lo tanto, la experimentación y el aprendizaje serán clave; no puede esperar que se lance una sola vez. Para que todo esto se desarrolle y gestione de la manera correcta, se necesita un enfoque de innovación diferente. ## **Pensamiento y planificación retrospectivos** En Innosight, donde ambos trabajamos, hemos desarrollado una forma de pensar y planificar que denominamos «Future-back». Cubrimos esto en detalle en nuestro nuevo libro,_[Plomo del futuro](https://www.amazon.com/Lead-Future-Visionary-Thinking-Breakthrough/dp/1633697541)_, pero esta es la esencia: Future-back está diseñado para ayudar a los líderes empresariales a desarrollar una visión de su mejor futuro posible y una estrategia claramente diseñada para lograrlo. Pensar y planificar desde el futuro le permite articular plenamente lo que espera lograr con su nuevo sistema de trabajo y, luego, diseñar sus componentes principales a partir de una «hoja a cero», sin las trabas del funcionamiento de las cosas hoy en día o de su funcionamiento en el pasado. Una vez que haya desarrollado su visión, tendrá que tener en cuenta todas las cosas que deberían ser ciertas para que esa visión sea alcanzable y, a continuación, poner a prueba esas suposiciones con iniciativas que pueda empezar hoy. El proceso se desarrolla en cuatro etapas distintas. ### **Etapa 1:** ¿Cuál es su visión general de su sistema de trabajo ideal para el futuro? Está haciendo dos cosas en esta etapa: articular su gran propósito y aspiración (el motivo por el que diseñó el nuevo sistema) e imaginarse el sistema y su aspecto. Para determinar su gran objetivo, su motivo para reimaginar su sistema actual, piense en lo que ha aprendido de la emergencia de la COVID-19 que lo llevó por este camino. Su objetivo inicial es simplemente desarrollar claridad sobre su futuro previsto, no lograr la certeza analítica. Cuando comience a esbozar el sistema de fuerza laboral del futuro, encuéntrelo como una narración basada en propósitos y objetivos. Esta es su visión. Como tal, debería incluir: su _Propósito_ (su «por qué» más inspirador); su _objetivos y métricas_ (su tangible «por qué»); y una descripción concisa del _componentes de su sistema_ y cómo encajan (su «qué»). Por ejemplo: > _Con el fin de ampliar nuestra base de talentos a los cuatro rincones del mundo y asegurarnos de que están totalmente motivados de aquí a 2022, el 50% de nuestra fuerza laboral creativa trabajará de forma remota hasta el 50% de su tiempo. A los empleados se les reembolsará en su totalidad los gastos de sus oficinas centrales y los viajes relacionados con el trabajo; los salarios reflejarán el coste de vida local._ Pasando al propio sistema, hágase una serie de preguntas sobre sus recursos y activos. ¿Qué tipo de personas formarán su sistema y dónde estarán ubicadas? ¿Cómo organizará sus diferentes funciones y se asegurará de que funcionan? ¿Qué aspecto tendrá su huella física? ¿Qué tecnologías y herramientas remotas necesitará y cómo las combinará con las herramientas y tecnologías presenciales para garantizar la productividad individual y las colaboraciones virtuales eficaces? Entonces tendrá que hacer preguntas similares sobre las políticas y los procesos, las normas y las métricas. ### **Etapa 2:** Tenga en cuenta las suposiciones implícitas y explícitas que hace. Como dijo Donald Rumsfeld, hay incógnitas conocidas e incógnitas conocidas, y también incógnitas desconocidas que debe tener en cuenta. Analice cada una de ellas y descubra tantas incógnitas conocidas y desconocidas como pueda. Cada una de ellas tendrá que demostrarse o refutarse: que los equipos convocados virtualmente pueden resolver problemas, así como los equipos que se reúnen en persona; que el desarrollo ejecutivo se puede llevar a cabo en línea y en reuniones presenciales, o no, según sea el caso. ### Etapa 3: Pon a prueba esas suposiciones. ¿Qué necesita aprender y cuál es la mejor manera de hacerlo? Para responder a estas preguntas, lleve su visión y sus suposiciones clave al presente en forma de experimentos. Necesitará más de uno si hay diferentes circunstancias o contextos en los que el sistema funcione, por ejemplo, si su empresa incluye ubicaciones geográficas con normas sociales o reglamentos gubernamentales diferentes, o unidades de negocio que son fundamentalmente diferentes entre sí (por ejemplo, una que esté más orientada a los servicios y la fabricación que otras que se centren en el conocimiento, el trabajo y el diseño). Las personas también son diferentes. La WFH tiene mucho sentido para algunos roles y tipos de personalidad; menos para otros. Si es una multinacional y quiere saber si la FMH puede trabajar en una de sus geografías, cree una función empresarial o una pequeña unidad empresarial; aplique sistemáticamente las tecnologías, prácticas y reglas y normas de la FMH que desee utilizar; ejecútela en paralelo durante un breve período de tiempo y, a continuación, compare cuidadosamente sus resultados con los de la unidad más grande. ### **Etapa 4:** Utilice lo aprendido de estos experimentos para ajustar o cambiar los componentes del sistema y su propia visión. A través de este proceso iterativo de exploración, visión y pruebas, descubrirá en última instancia la mejor manera de avanzar. Este aprendizaje será un proceso continuo, no un hecho discreto, que se desarrollará con el tiempo a medida que sus suposiciones se conviertan en conocimiento. Inevitablemente, habrá compensaciones que deberán negociarse. Si bien es posible que pueda aprovechar más talentos y ahorrar dinero al no necesitar que sus nuevos empleados se muden, también es probable que su ecosistema creativo se haga más difuso. Es posible que algunos equipos tengan que reunirse en persona varios días a la semana, por lo que no podrán darse el lujo de vivir donde quieran. Es probable que tenga que reforzar sus capacidades técnicas y humanas antes de poder aplicar plenamente sus nuevos conocimientos en toda la organización; es posible que se necesiten inversiones importantes para proporcionar suficiente ancho de banda a los hogares de sus empleados, lo que reducirá algunos de los ahorros esperados. Puede que descubra, según esos primeros experimentos, que su nuevo sistema no funcionará en todas las unidades de negocio o regiones geográficas. Es probable que tenga que hacer frente a los peligros de la ambigüedad causal (el hecho de que lo que genera buenos resultados en un contexto puede muy bien no hacerlo en otro). Cualquier organización tiene restricciones en cuanto a su capacidad de absorción; debe estar preparado para las incompatibilidades y el rechazo sistémicos, que pueden deberse a una mala comunicación entre las unidades, a la falta de un idioma compartido o a rivalidades y resentimientos de larga data. ## **No cambie un dogma por otro** En todo momento, es importante recordar que sus aspiraciones de «lo que es mejor» deberían ser algo más que sus resultados finales. En agosto de 2019, la mesa redonda de negocios[redefinió el propósito](https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans) de una corporación, desde una que únicamente sirve a los intereses financieros de sus accionistas hasta ofrecer valor a todas sus partes interesadas, incluidos los clientes, los empleados, los proveedores y las comunidades. Lo ideal sería que la visión de una empresa sobre su futuro sistema o sistemas de fuerza laboral reflejara las ideas más profundas de sus líderes sobre su «por qué», no solo sobre su «qué» y «cómo». Incluso si el trabajo remoto resulta ser menos productivo en algunos indicadores que en otros, la reducción de las emisiones de carbono o la mejora del equilibrio entre la vida laboral y personal podrían compensarlo. O no. Es posible que lo que funciona para Twitter y Facebook no funcione para usted, al menos inicialmente. Sus dificultades con ello pueden señalar el camino hacia cambios más profundos que tiene que hacer. Pensar en el futuro no revela un futuro que esté escrito en piedra, sino que le da una forma de darle forma y hacerse cargo de él, lo que garantiza la viabilidad a largo plazo de su organización. Como sugirió Satya Nadella, cambiar un dogma por otro rara vez es su mejor solución; en la mayoría de los casos, esos dogmas en sí mismos son su mayor problema. Al final del día, las organizaciones que pueden desarrollar las visiones más claras e inspiradoras, aprender más rápido y pivotar con más capacidad son las que ganan.