¿Tiene su empresa familiar un plan de sucesión?

Un día antes de su 35 ^th , Hampton Berger*, un miembro de cuarta generación de un exitoso negocio de fabricación familiar, se paró frente a la oficina de su padre, esperando ansiosamente discutir el plan de sucesión de su padre. Hampton había pasado su vida «marcando las casillas» que esperaba que lo posicionara para hacerse cargo de la empresa familiar algún día: obtuvo un MBA y recibió varias promociones en su papel de I+D en un fabricante mundial de automóviles antes de unirse a la empresa familiar.

Para alivio de Hampton, su padre anunció que Hampton heredaría el control de propiedad y se convertiría en CEO del negocio, tal como lo habían hecho su padre y su abuelo, con efecto inmediato. Cuando Hampton se dio cuenta de que su sueño de infancia se había cumplido, pensó para sí mismo: «¿Qué podría salir mal?»

Mucho, resultó.

Como es cierto en muchos negocios familiares bien intencionados, la sucesión en el negocio familiar de Hampton se construyó en torno a la idea de que los líderes de la próxima generación simplemente pueden pisar los zapatos grandes de sus predecesores y dirigir el negocio (y la familia) exactamente como lo hubieran hecho mamá o papá. Pero eso no tiene en cuenta que cada nueva generación de liderazgo probablemente tiene habilidades e intereses diferentes, y que los contextos y necesidades empresariales cambian inevitablemente con el tiempo. Cuando una empresa familiar asume que la próxima generación simplemente puede hacerse cargo sin detenerse para considerar la descripción del puesto de CEO, la gobernanza o el contexto empresarial en evolución, es posible que se estén preparando para fracasar. Nos gusta llamar a esto la «Fallacy de la secuela».

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En Hollywood, muchas secuelas fueron creadas en la década de 1910 como medida de ahorro de costes que permitió a los directores reutilizar sets, disfraces y accesorios. Las secuelas se han convertido en un gran negocio en Hollywood porque crean conciencia previa: la sensación de confort y familiaridad del público con el concepto que a menudo conduce a grandes números de taquilla hoy en día.

Las secuelas de negocios familiares tienen rasgos similares a las secuelas cinematográficas. Pero en las empresas familiares, no se reutilizan los conjuntos y trajes, sino las estructuras de propiedad, las descripciones de roles y los procesos de toma de decisiones. En el papel, el incumplimiento de una secuela de negocio familiar tiene mucho sentido. Después de todo, lo que funcionó para la generación superior debería trabajar para sus hijos, ¿verdad? La promulgación de secuelas también a menudo ofrece el camino de menor resistencia: no requiere que la generación senior cambie sus propias responsabilidades en previsión de la sucesión (o después), o que cambie la forma en que sus organizaciones toman decisiones. Sin embargo, ese camino puede llevar a desafíos importantes.

En nuestro ejemplo anterior, la familia Berger tradicionalmente pasó el control de la propiedad y el puesto de CEO al hombre mayor en cada generación sucesiva, sin siquiera considerar a otros candidatos. Otros hermanos de esa generación se convirtieron en copropietarios, pero no se les dio la oportunidad de dirigir el negocio y se esperaba que fueran pasivos como propietarios. En la generación del padre de Hampton, ese arreglo había funcionado bien, y a su padre se le permitió dirigir el negocio como le parecía conveniente.

Pero el liderazgo de Hampton no fue tan suave. Después de que su padre falleció, Hampton y sus hermanos se convirtieron en copropietarios del negocio, con Hampton permaneciendo en el puesto de CEO. Siguiendo el manual tradicional de su padre, Hampton tomó varias decisiones críticas sin consultar a sus hermanos. La decisión unilateral de Hampton de reemplazar a varios directores de juntas de larga data fue el proverbial último vaso. Aunque sus intenciones eran buenas — estaba trayendo nuevos miembros de la junta con experiencia en un segmento creciente del negocio — los hermanos de Hampton estaban enfurecidos por sus acciones, no sólo porque tenían relaciones estrechas con los directores reemplazados, sino porque temían que sus opiniones como copropietarios hubieran sido ignorado. La relación de Hampton con sus hermanos se convirtió en luchas internas, pérdidas comerciales significativas, y eventualmente demandas. Esta secuela de sucesión fue un fracaso.

Cómo evitar estos desafíos de sucesión

Su negocio familiar podría evitar la falacia secuela por pura suerte. Las superestrellas de la próxima generación pueden tener las relaciones correctas con sus hermanos para suavizar los celos. O el contexto empresarial podría crear oportunidades para que otros miembros de la familia encuentren su nicho y coexistan dentro de la estructura existente, o persigan sus pasiones en otro lugar, evitando así los celos o una lucha de poder.

Pero en nuestra experiencia, tales historias de éxito son la excepción. Las familias se han roto, las reputaciones se han perdido, y las empresas han fracasado todo porque la generación en control no se detuvo de la tradición considerar cómo preparar a la próxima generación para el éxito. Ni Hampton ni su padre reconocieron que en las generaciones sucesivas, las empresas familiares normalmente necesitan involucrar a diferentes personas, con diferentes intereses, relaciones y aspiraciones, operando en un entorno empresarial diferente, con un contexto de propiedad y cultura diferentes, e incluso la familia como nueva se añaden los cónyuges. Cuando la empresa y la familia han cambiado, pero el enfoque para poseerlos y administrarlos no lo ha hecho, casi siempre tiene un final infeliz.

Así como una empresa debe reinventarse a sí misma a medida que cambian los mercados, también debe reinventar (o al menos reconsiderar y actualizar cuidadosamente) su modelo de propiedad y liderazgo. Según nuestra experiencia, las familias deben tomar cinco pasos antes de las decisiones de sucesión:

• Articular la dinámica cambiante. A medida que crecen las familias, inevitablemente se vuelven más complejas. Lo que alguna vez sucedió todo bajo un mismo techo en una generación puede abarcar rápidamente varios hogares. Crecer con diferentes experiencias a menudo resulta en un grupo de individuos con un conjunto mucho más amplio de intereses, expectativas y comportamientos. La coordinación de estos grupos más diversos presenta desafíos muy diferentes. Busque comprender los cambiantes actores y dinámicas actualizando su árbol genealógico y analizando los cambios desde el último período de transición hasta hoy para tener un mejor contexto para lo que su negocio, familia y propietarios necesitan en el futuro. Y una vez que comprenda esas diferencias, asígnelas explícitamente y tenga varias conversaciones con su familia y propietarios para explorar cómo esas diferencias pueden afectar al futuro.
• Mire fuera de la compañía para obtener consejos. Interactúe con otras familias de negocios para comprender cómo han gestionado su proceso de transición. Aunque su situación puede ser diferente de la suya, obtener una visión de su enfoque y las razones por las que eligieron su camino puede arrojar luz sobre sus propios desafíos y decisiones. Por ejemplo, ¿cómo decidieron transferir la propiedad a la siguiente generación y por qué? ¿De quién fueron los expertos que buscaban en el proceso? ¿Cómo construyeron la alineación tanto en las generaciones actuales como futuras? Sea abierto durante estas discusiones, ya que a menudo introducen nuevas perspectivas que usted no ha considerado previamente. Y ver ejemplos a menudo puede ayudar a crear el valor que necesita para romper la tradición.
• Sea de mente abierta. Respetar la tradición y entender por qué se tomaron decisiones en el pasado. Pero no te metas en conversaciones que empiecen con «pero así es como siempre hemos hecho las cosas aquí». En su lugar, hable con sus compañeros propietarios sobre lo que haría en ausencia de tradición. ¿Puedes permanecer fiel a tu pasado y abrazar nuevas ideas al mismo tiempo? ¿Puede trazar una mejor ruta hacia adelante si elimina algunas ideas preconcebidas que ya no se aplican? El Familia Antinori en Italia hizo justo esto cuando, después de 25 generaciones de pasar la propiedad y el liderazgo de su negocio vinícola a los hijos, dividieron la propiedad por partes iguales entre tres hijas y dividieron el liderazgo del negocio según las fortalezas de cada hija. Fueron capaces de hacerlo en parte porque eliminaron las ideas preconcebidas sobre cómo funcionaba la sucesión y comenzaron con una pizarra en blanco. Al final, la tradición puede guiarte, pero no dejes que sea la razón principal para continuar por tu camino de sucesión.
• No te comprometas a tomar decisiones de sucesión demasiado pronto. El orgullo que viene con traer a la próxima generación al negocio, y como miembro de la familia de la próxima generación que honra la tradición de su familia, puede llevar a algunos individuos a tomar su decisión sobre la sucesión demasiado pronto. Comprometerse prematuramente como miembro de la familia de la tercera o menor generación puede ejercer una presión indebida sobre los sucesores y alienar a los talentosos — tal vez incluso más talentoso — miembros de la familia. En su lugar, desarrolle un plan y un proceso que pueda evolucionar con el tiempo, uno que tenga en cuenta la nueva información a medida que esté disponible y que el curso se corrija según sea necesario. En pocas palabras, hacer de la planificación de la sucesión un tema que los propietarios discutan regularmente y continúan preguntando: «¿Tenemos a las personas adecuadas en los lugares adecuados trabajando bien juntos para tomar las decisiones correctas con la información adecuada para nuestra propiedad y familia?»
• Hablar abiertamente sobre los planes para el futuro. La planificación de la sucesión es un proceso, no un evento, y afecta igualmente a la familia, a la empresa, a los propietarios y a las comunidades donde cada uno de estos grupos opera. Interactúe con cada uno, especialmente con su próxima generación, durante el proceso de planificación de la sucesión. Hable con ellos sobre el pasado, lo que funcionó bien y lo que fue desafiante. Comparta sus aspiraciones y puntos de vista sobre cómo sería un futuro ideal. Reconocer las tradiciones, las diferencias, las nuevas innovaciones y los aspectos personales de la sucesión. Por ejemplo, mientras que un líder de la generación actual es capaz de tomar unilateralmente la mayoría de las decisiones sobre el negocio como propietario controlador, tal vez la próxima generación sería mejor con un proceso de gobierno que delega algunas decisiones a una junta independiente y requiere que las decisiones significativas sean aprobadas por un mayoría de los copropietarios. La próxima generación puede apoyar esta secuela o puede tener diferentes ideas. Hacer todo esto no sólo creará una visión compartida del futuro e impulsará el compromiso de ambas generaciones, sino que también proporcionará a la próxima generación una hoja de ruta para la transición a sus propios hijos.

En el cine, Marvel Studios es un excelente ejemplo de cómo evitar la falacia secuela. Marvel Cinematic Universe ha lanzado más de 22 títulos en poco más de una decenia, recaudando más de $18 mil millones durante ese tiempo, sin reiniciarse ni reemplazar su elenco. Pero cada película posterior ha evolucionado ligeramente, con personajes individuales cada vez más o menos prominentes, nuevos talentos de superhéroes se están desarrollando y el contexto del desafío al que se enfrentan los cambios para que diferentes superhéroes tengan la oportunidad de desempeñar papeles importantes. Como familias de negocios y propietarios, es su trabajo (y oportunidad) asumir el papel de director para crear un futuro en el que cada uno de sus propios personajes pueda sobrevivir y prosperar para las generaciones venideras.

*Todos los datos de identificación han sido modificados.

— Nick Di Loreto Omar Romman Via HBR.org