¿Tiene miedo de identificarse como líder?

por Julia Lee Cunningham, , Laura Sonday,

Resumen.   

Los estudios han demostrado que verse a sí mismo como un líder es un primer paso fundamental en el camino para actuar como tal. Y, sin embargo, a mucha gente le incomoda identificarse como líderes. ¿Qué impulsa esta reticencia? Si bien hay muchos factores en juego, las investigaciones recientes de los autores destacan el papel de los temores a la reputación para disuadir a la gente de verse a sí misma como líderes. Concretamente, descubrieron que el miedo a parecer dominante, diferente o no cualificado hacía que las personas en una variedad de entornos laborales y académicos fueran menos propensas a identificarse como líderes, lo que a su vez hacía que fueran menos propensas a asumir responsabilidades de liderazgo o a que otros los vieran como líderes. La buena noticia es que los autores también identificaron varias estrategias que los directivos pueden utilizar para ayudar a reducir tanto la potencia como el impacto negativo de estos temores, como presentar el liderazgo como menos riesgoso, desafiar explícitamente los estereotipos negativos relacionados con el liderazgo y dejarlo claro a través de palabras y acciones que el liderazgo es una habilidad que cualquiera puede desarrollar, más que una habilidad innata.

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Cuando se trata de liderar, la identidad propia es importante. La investigación ha demostrado que verse a sí mismo como líder es un primer paso importante en el camino para convertirse en uno, y la renuencia a identificarse como líder puede mantener a personas capaces de asumir responsabilidades de liderazgo. Entonces, ¿por qué la gente se siente tan incómoda con pensar en sí misma como líderes?

Si bien no cabe duda de que hay muchos factores en juego, investigación previa ha demostrado que los problemas de reputación pueden desempeñar un papel importante a la hora de disuadir a las personas de perseguir sus objetivos en el trabajo de forma proactiva. Como tal, nos interesaba saber si el riesgo percibido para la reputación de las personas podría afectar de manera similar a su sentido de identidad como líderes y, a su vez, hacer que sea menos probable que lideren. Para explorar esta pregunta, realizamos un serie de estudios con más de 1700 participantes, incluidos empleados a tiempo completo, estudiantes de MBA y cadetes de la Fuerza Aérea de los EE. UU., y descubrimos sistemáticamente que cuanta más gente se preocupa por los riesgos para la reputación de ser líder, menos probabilidades hay de que se identifiquen como tal.

Concretamente, identificamos tres temores comunes sobre la reputación que impiden que la gente se vea a sí misma como líderes:

Miedo a parecer dominante

Muchos de los participantes en nuestro estudio expresaron su preocupación por ser vistos como mandones, autocráticos o dominantes si asumieran un papel de liderazgo. Como dijo uno de los encuestados: «No querría parecer agresivo o que me aproveche de [la gente] débil. No querría parecer frío». Curiosamente, aunque se ha escrito mucho sobre el uso de palabras peyorativas como «mandona» para describir a las mujeres líderes, descubrimos que en nuestros estudios tanto hombres como mujeres tenían miedo de verse de esta manera.

Miedo a parecer diferente

La segunda preocupación común era que actuar como líder resultaba en que lo señalaran y recibieran demasiada atención por ser diferente de los demás, incluso si esa atención fuera positiva. Un participante explicó: «No quiero que me admiren ni me idolatren. Me siento cómodo liderando, pero al mismo tiempo quiero estar al mismo nivel que todos los demás». A muchas personas les preocupa que si se convierten en líderes, tengan que sacrificar su sentido de pertenencia dentro del grupo.

Miedo a parecer descalificado

Independientemente de si realmente se consideraban cualificados, muchos de nuestros participantes dijeron que tenían miedo de que otros los consideraran no aptos para el liderazgo. Como dijo uno: «Sé que la gente suele asociar a los hombres con roles de liderazgo, así que eso me hace sentir un poco incómodo. Me preocupa que si intento perseguir el liderazgo en mi campo, la gente no me tome en serio».

Sin duda, hay experiencias muy reales que a menudo informan estos temores, especialmente en los grupos subrepresentados, como las mujeres y las personas de color. Pero tanto si estos temores están justificados como si no, es importante entender su impacto en la forma en que nos vemos a nosotros mismos. Y a lo largo de nuestros estudios, descubrimos que las personas que informaron niveles más altos de miedo en torno a estos riesgos de reputación tenían menos probabilidades de verse a sí mismas como líderes. Como resultado, era menos probable que actuaran como líderes y, por lo tanto, menos probabilidades de que sus supervisores los vieran como líderes.

A primera vista, esto puede parecer contradictorio. ¿Por qué la percepción del riesgo influiría en algo tan arraigado como su identidad? Sin embargo, desde un punto de vista psicológico, este efecto no sorprende en absoluto. A nadie le gusta pensar que está impulsado por el miedo, y el liderazgo a menudo puede conllevar desafíos sustanciales. Así que, cuando perseguir el liderazgo parece arriesgado, la gente redefine inconscientemente sus propias identidades para justificar su evitación. Es mucho más cómodo racionalizar la falta de voluntad para liderar diciéndose a sí mismo que «simplemente no es un líder» que admitir que tiene miedo de lo que piensen los demás.

La buena noticia es que nuestra investigación también reveló varias intervenciones psicológicas que los gerentes pueden utilizar para reducir tanto la potencia como el impacto de estos miedos, lo que les permite animar a más personas a identificarse como líderes y convertirse en líderes. En primer lugar, nuestra investigación sugiere que es posible influir en la percepción de las personas sobre el riesgo para la reputación. En un estudio, descubrimos que los participantes que escuchaban un podcast en el que calificábamos el liderazgo como arriesgado tenían menos probabilidades de identificarse o actuar como líderes que los que escuchaban un podcast en el que se describía el liderazgo como de bajo riesgo. Esto sugiere que, simplemente presentando el liderazgo como algo menos arriesgado y con menos riesgos (por ejemplo, aclarando que los errores de liderazgo se esperan y no serán una marca negra en el historial de un empleado), los gerentes pueden ayudar a los empleados a sentirse más cómodos viéndose a sí mismos como líderes.

Además, los gerentes también pueden tomar medidas para abordar explícitamente los problemas de reputación de los empleados. Es comprensible que la gente no quiera alinearse con una identidad que se asocia estereotipadamente con ser dominante, diferente o no cualificado. Las organizaciones deben demostrar con palabras y acciones que cualquiera puede ser líder y que asumir funciones de liderazgo se verá de manera positiva.

Por supuesto, ninguna intervención podrá eliminar por completo los temores a la reputación. Pero una encuesta a los equipos de consultoría de MBA nos ayudó a identificar una estrategia que los directivos pudieran utilizar para limitar el impacto negativo de estos miedos: descubrimos que cuando los estudiantes veían el liderazgo como una habilidad innata, percibir un mayor riesgo para la reputación reducía su identidad propia como líder, pero para los estudiantes que veían el liderazgo como una habilidad que podía cultivarse, el efecto se atenuó sustancialmente. Es probable que esto se deba a que las personas que ven el liderazgo como una habilidad que se puede aprender pueden sentirse más cómodas con los reveses, mientras que quienes tienen una visión fija pueden suponer que cualquier error que cometan como líderes perjudica permanentemente su reputación e indica que simplemente no están destinados a liderar. Como tal, los directivos pueden reducir el impacto de los problemas de reputación en la identidad desafiando explícitamente la idea de que los líderes «nacen, no se hacen». Eso significa ofrecer a los empleados orientación y oportunidades para que desarrollen sus habilidades de liderazgo, reconocer su progreso en el desarrollo de estas habilidades (incluso cuando el resultado no sea del todo positivo) y compartir abiertamente historias de fracasos de liderazgo y éxitos.

Como autor, educador y activista Parker Palmer escribe de manera convincente: «El liderazgo es un concepto al que nos resistimos a menudo. Parece inmodesto, incluso autoengrandecido, pensar en nosotros mismos como líderes. Pero si es cierto que estamos hechos para la comunidad, entonces el liderazgo es la vocación de todos y puede ser una evasión insistir en que no lo es. Cuando vivimos en un ecosistema muy unido llamado comunidad, todos nos siguen y todos lideran». Establecer una cultura que celebre el liderazgo y lo haga verdaderamente accesible, independientemente del género, la raza, la edad u otra identidad, puede ayudar a todos a sentirse más cómodos viéndose a sí mismos y actuando como líderes.