¿Tiene dificultades para resolver un problema? Intente reformularlo.

La forma en que plantee su problema influirá en la forma en que lo resuelva. Por lo tanto, las palabras que elija para describir el tema son de vital importancia. De hecho, si se esfuerza por generar soluciones eficaces, podría cambiar la forma en que ha expresado el problema. En concreto, hágase dos preguntas. Primero, ¿cuál es el tema? Una declaración de problemas centrada en los empleados generará soluciones diferentes a una que se centre en los proyectos o el dinero. En segundo lugar, ¿cómo mide el problema? La métrica que utilice para definir el éxito o el fracaso influirá en gran medida en las soluciones que encuentre. Así que la próxima vez que se enfrente a un problema y quizás no encuentre una solución, intente volver a escribir la declaración. Probablemente descubra que un pequeño cambio de palabras puede provocar un gran cambio de perspectiva.

••• Los expertos en resolución de problemas hacen hincapié en la importancia de entender profundamente el problema antes de implementar contramedidas. Y muchos citan la máxima de Charles Kettering de que «Un problema bien planteado es un problema medio resuelto». Pero, ¿qué es exactamente un problema «bien planteado»? Tengo[escrito antes](https://www.industryweek.com/operations/continuous-improvement/article/21131358/do-you-really-understand-the-problem-youre-trying-to-solve) sobre algunos de los errores obvios que se deben evitar: formular una solución en forma de problema y confiar en las generalidades en lugar de en los detalles. Sin embargo, si sigue esforzándose por generar soluciones eficaces, podría cambiar la forma en que lo ha redactado. La elección de palabras importa. En concreto, debe prestar mucha atención a la forma en que formula el asunto de la declaración del problema y a la forma en que mide el problema. Divulgación completa: como estudiante de inglés universitario y exprofesor de inglés en un instituto, estoy predispuesto a centrarme en el poder del lenguaje. Pero no se trata solo de discutir sobre la semántica. Estas dos consideraciones marcarán la trayectoria de la solución del problema. Un pequeño cambio de sujeto o medida puede llevarlo a tomar un conjunto de contramedidas completamente diferente, del mismo modo que un pequeño cambio de ángulo hará que un satélite se precipite hacia el espacio exterior en lugar de una órbita útil. ## **¿Cuál es el tema?** Los líderes de una empresa con la que he trabajado llevan mucho tiempo frustrados por la falta de progreso en la creación de una cultura de mejora continua. Muchos empleados participan en la[Seis Sigma](https://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma) programa cinturón verde y completa un proyecto, pero solo alrededor del 1% de ellos hace un segundo proyecto para un cinturón amarillo. Entonces, ¿cómo deberían plantear el problema los líderes de la empresa? Tenga en cuenta estos tres planteamientos problemáticos: 1. Solo el 1% de nuestros cinturones verdes se destina a un segundo proyecto. 2. Nuestros directivos no fomentan una cultura de mejora continua. 3. Nuestra empresa solo completa 10 proyectos de cinturón amarillo/negro cada año. Los tres abordan el mismo tema básico que afecta a la empresa: no se trata de conseguir tantos proyectos de mejora como quiere el equipo directivo, pero la redacción de cada uno de ellos marca una diferencia importante en la forma de abordar el problema. La primera declaración de problemas se centra en los empleados del cinturón verde. Analizamos sus motivaciones y sus elecciones. La segunda declaración del problema se centra en los directivos. Nos hace analizar cómo los gerentes deciden lo que hay que hacer en sus áreas. La tercera tiene en cuenta la empresa en su conjunto: a qué se le asigna una alta prioridad, cómo se asignan los recursos y qué tipo de trabajo se reconoce y recompensa. El cambio de enfoque lleva a diferentes tipos de contramedidas. Si se centra en los empleados, por ejemplo, podría cambiar el sistema de evaluación del desempeño y compensación para animarlos a emprender más proyectos. Si se centra en los directivos, podría enseñarles la necesidad de dar tiempo a su equipo para que asuma tareas adicionales que no estén directamente relacionadas con sus responsabilidades principales. Si se centra en la empresa, es probable que hagamos que la CEO reconsidere cuánto tiempo espera que los empleados dediquen a mejorar, desarrolle un KPI para facilitar la finalización del proyecto y aumente la visibilidad y la estima de la finalización exitosa del proyecto. ## **¿Cómo mide el problema?** Supongamos que el problema al que se enfrenta es similar al ejemplo anterior: su empresa no innova lo suficiente. Estas son tres formas posibles de plantear el problema: 1. No somos tan innovadores como nuestros competidores. 2. Solo lanzamos un producto o servicio nuevo al mercado cada año. 3. Solo el 5% de nuestros ingresos provienen de productos desarrollados en los últimos tres años. La primera declaración del problema es vaga y está mal definida. Aun así, lo lleva a una consulta sobre las medidas. ¿Cómo se mide la innovación? ¿Cómo lo miden sus competidores? ¿Mide la cantidad de nuevos productos y servicios o el valor/ingresos de esos nuevos productos y servicios? Si solo lanza un producto nuevo al mercado cada año, pero siempre es un jonrón, ¿importa? ¿La calidad es más importante que la cantidad? ¿Qué métricas utilizan sus competidores? La segunda declaración del problema lo lleva a investigar el proceso mediante el cual las innovaciones llegan al mercado, así como la cultura en torno a la innovación. ¿Cuántas ideas nuevas surgieron en la comisión? ¿Qué criterios se utilizan para determinar si se debe o no lanzar algo nuevo al mercado? ¿La gente tiene miedo al fracaso o tiene un entorno que recompensa la asunción de riesgos? ¿Las personas reciben crédito por la innovación (o el intento de innovación), o suelen llevarse el crédito las personas de más alto rango? La tercera le lleva a considerar los precios, las promociones y la ubicación de los nuevos productos y servicios. Quizás su motor de innovación esté ronroneando sin problemas, pero la función de ventas y marketing carece de las habilidades y la experiencia necesarias para aprovechar algo nuevo. El equipo de ventas de una empresa con la que trabajaba se siente incómodo al sacar nuevos diseños. Dependen en gran medida de los artículos más antiguos con los que se sienten más cómodos vendiéndolos y, como resultado, no dan a los nuevos productos una oportunidad justa de establecerse en el mercado. Para que quede claro, ninguno de los marcos tiene ningún problema con estos problemas. Todos tienen un propósito. Sin embargo, es importante reconocer que las palabras que elija tienen un impacto enorme tanto en la trayectoria de sus esfuerzos de resolución de problemas como en las contramedidas que tome. Así que la próxima vez que se enfrente a un problema y tal vez tenga dificultades para encontrar una solución, intente reescribir la declaración cambiando el tema o la forma en que mide el problema. Es probable que descubra que un pequeño cambio de palabras puede provocar un gran cambio de perspectiva.