Tiempo: la próxima fuente de ventaja competitiva

Al igual que la competencia misma, la ventaja competitiva es un objetivo en constante movimiento. Para cualquier empresa de cualquier industria, la clave es no quedarse atascada con una sola noción simple de su fuente de ventaja. Los mejores competidores, los más exitosos, saben cómo seguir avanzando y siempre a la vanguardia.

Hoy, tiempo está a la vanguardia. La forma en que las empresas líderes gestionan el tiempo (en la producción, en el desarrollo y la introducción de nuevos productos, en las ventas y la distribución) representan las nuevas fuentes más poderosas de ventaja competitiva. Aunque algunas empresas occidentales están persiguiendo estas ventajas, la experiencia y la práctica japonesas proporcionan los ejemplos más instructivos, no porque sean necesariamente únicas, sino porque ilustran mejor las etapas evolutivas en las que han avanzado las empresas líderes.

En el período inmediatamente posterior a la Segunda Guerra Mundial, las empresas japonesas utilizaron sus bajos costos laborales para entrar en diversas industrias. A medida que las tasas salariales subieron y la tecnología se hizo más significativa, los japoneses pasaron primero a estrategias basadas en escalas y luego a fábricas centradas para obtener ventajas. El advenimiento de la producción justo a tiempo trajo consigo un cambio hacia fábricas flexibles, ya que las principales empresas japonesas buscaban tanto bajo costo como gran variedad en el mercado. En la actualidad, las empresas japonesas de vanguardia están aprovechando a tiempo como fuente crítica de ventaja competitiva: acortan el ciclo de planificación en el ciclo de desarrollo de productos y reducen el tiempo de proceso en la fábrica, administrando el tiempo de la misma manera que la mayoría de las empresas gestionan los costes, la calidad o el inventario.

De hecho, como arma estratégica, el tiempo equivale a dinero, productividad, calidad e incluso innovación. La gestión del tiempo ha permitido a las principales empresas japonesas no solo reducir sus costes sino también ofrecer líneas de productos amplias, cubrir más segmentos del mercado y mejorar la sofisticación tecnológica de sus productos. Estas empresas son competidoras basadas en el tiempo.

De salarios bajos a guerras de variedades

Desde 1945, los competidores japoneses han cambiado su enfoque estratégico al menos cuatro veces. Estas primeras adaptaciones fueron sencillas; el cambio hacia una ventaja competitiva basada en el tiempo no es tan evidente. Sin embargo, representa una evolución lógica desde las primeras etapas.

Inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, con su economía devastada y el mundo a su alrededor en ruinas, los japoneses se concentraron en lograr una ventaja competitiva mediante bajos costos laborales. Dado que los trabajadores japoneses seguían siendo productivos y el yen se devaluó en 98,8% frente al dólar, sus costos laborales eran extraordinariamente competitivos con los de las economías desarrolladas de Occidente.

Hambriento de divisas, el gobierno japonés alentó a las empresas a aprovechar al máximo su ventaja al dirigirse a industrias con alto contenido laboral: textiles, construcción naval y acero, negocios en los que las bajas tasas de mano de obra compensan con creces las bajas tasas de productividad. Como resultado, las empresas japonesas le quitaron cuota de mercado a su competencia occidental.

Pero esta situación no duró mucho. El aumento de los salarios, causado por la alta inflación, combinado con tipos de cambio fijos, erosiona la ventaja. En muchas industrias, los fabricantes no podían mejorar su productividad lo suficientemente rápido como para compensar los crecientes costos laborales. A principios de la década de 1960, por ejemplo, las empresas textiles, que constituyen la industria más grande de Japón, estaban muy apretadas. Habiendo perdido su ventaja competitiva en los mercados mundiales, bajaron en espiral, primero perdieron participación, luego volumen, luego beneficios y, finalmente, posición y prestigio. Si bien el problema era más grave para el negocio textil, el resto de la industria japonesa también sufrió.

El único rumbo fue la adaptación: a principios de la década de 1960, los japoneses cambiaron su estrategia, utilizando la inversión de capital para aumentar la productividad de la fuerza laboral. Inauguraron la era de las estrategias basadas en escala, logrando una alta productividad y bajos costos mediante la construcción de las instalaciones más grandes y con mayor uso de capital que fueran tecnológicamente viables. Los constructores navales japoneses, por ejemplo, revolucionaron la industria en su esfuerzo por aumentar la productividad laboral. Adaptando las técnicas de fabricación de los procesos de producción en masa y utilizando equipos automáticos y semiautomáticos, construyeron recipientes en módulos. El enfoque produjo dos ventajas para los japoneses. Impulsó su propia productividad y, al mismo tiempo, erigió una alta barrera de inversión de capital para otros que buscaban competir en el negocio.

Sin embargo, continuó la búsqueda de formas de lograr una productividad aún mayor y reducir los costes. Y a mediados de la década de 1960, llevó a las principales empresas japonesas a una nueva fuente de ventaja competitiva: la fábrica enfocada. Los competidores especializados fabricaron productos fabricados en ningún otro lugar del mundo o situados en el segmento de alto volumen de un mercado, a menudo en el corazón de las líneas de productos de sus competidores occidentales. El enfoque de la producción permitió que los japoneses siguieran siendo más pequeños que los productores establecidos de línea ancha, a la vez que lograban una mayor productividad y menores costos, lo que les daba un gran poder competitivo.

Los costos de fábrica son muy sensibles a la variedad de productos que produce una planta. La reducción de la variedad de la línea de productos a la mitad, por ejemplo, aumenta la productividad en un 30%%, recorta costos 17%, y reduce sustancialmente el punto de equilibrio. Reducir la línea de productos a la mitad de nuevo aumenta la productividad en un 75%%, recorta los costos 30%, y disminuye el punto de equilibrio por debajo de 50%. (Consulte «Los beneficios del enfoque»).

Exposición El enfoque de los beneficios La variedad de corte produce una mayor productividad, menores costos y menos puntos de equilibrio.

En industrias como los rodamientos, donde la competencia era feroz a finales de la década de 1960, los japoneses desplegaron líneas de productos con la mitad a un cuarto de la variedad de sus competidores occidentales. Al centrarse en los segmentos de gran volumen del negocio de los rodamientos (los rodamientos para aplicaciones de automóviles eran uno), los japoneses utilizaron los bajos costos de sus fábricas altamente productivas para reducir los precios de los competidores occidentales.

SKF fue una víctima. Con fábricas dispersas por toda Europa, cada una orientada a una amplia línea de productos para el mercado local, la empresa sueca era un gran objetivo para los japoneses. SKF reaccionó intentando evitar la competencia directa con los japoneses: añadió productos de mayor margen para servir a aplicaciones especializadas. Sin embargo, SKF no eliminó simultáneamente ningún producto de bajo margen, lo que complicó las operaciones de su planta y aumentó los costes de producción. En efecto, SKF proporcionó un paraguas de costes para los japoneses. Mientras operaran por debajo, los japoneses podrían ampliar su línea de productos y pasar a aplicaciones más variadas.

Evitar la competencia de precios al pasar a productos de margen más alto se denomina retirada de márgenes, una respuesta común al aumento de la competencia que eventualmente conduce al suicidio empresarial. A medida que una empresa se retira, sus costos aumentan al igual que sus precios, lo que «subvenciona» la expansión de un competidor agresivo hacia la posición vacante. La base de ingresos de la empresa en retirada deja de crecer y puede reducirse hasta el punto de que ya no pueda soportar el costo fijo de la operación. La reducción, la reestructuración y la mayor contracción siguen en un ciclo que conduce a una extinción inevitable.

SKF evitó este destino adoptando la estrategia japonesa. Tras una revisión de sus fábricas, la empresa se centró en los productos que mejor se adaptaba a la fabricación. Si un producto no encajaba en una fábrica en particular, se colocaba en otra planta más adecuada o se dejaba caer por completo. Esta estrategia no solo detuvo la retirada de SKF, sino que también hizo retroceder el avance japonés.

Al mismo tiempo, sin embargo, los principales fabricantes japoneses empezaron a avanzar hacia una nueva fuente de ventaja competitiva: la fábrica flexible. Dos desarrollos impulsaron este movimiento. En primer lugar, a medida que se expandieron y penetraron en más mercados, sus estrechas líneas de productos comenzaron a pellizcar, lo que limitó su capacidad de crecimiento. En segundo lugar, con un crecimiento limitado, la economía de la estrategia de enfoque les presentó una opción poco atractiva: reducir aún más la variedad o aceptar los costos más elevados de las líneas de productos más amplias.

En la fabricación, los costos se dividen en dos categorías: los que responden al volumen o la escala y los que se basan en la variedad. Los costos relacionados con la escala disminuyen a medida que aumenta el volumen, que suele caer un 15%% a 25% por unidad cada vez que el volumen se duplica. Los costes relacionados con la variedad, por otro lado, reflejan los costes de complejidad de la fabricación: configuración, manipulación de materiales, inventario y muchos de los costes generales de una fábrica. En la mayoría de los casos, a medida que aumenta la variedad, los costos aumentan, por lo general a un ritmo del 20%% a 35% por unidad cada vez que la variedad se duplica.

La suma de los costes relacionados con la escala y la variedad representa el coste total de fabricación. Con esfuerzo, los gerentes pueden determinar el punto de coste óptimo para sus fábricas, el punto en el que la combinación de volumen y variedad produce el costo total de fabricación más bajo para una planta concreta. Cuando los mercados son buenos, las empresas tienden a inclinarse hacia una mayor variedad en busca de mayores volúmenes, aunque esto signifique un aumento de los costos. Cuando los tiempos son difíciles, las empresas reducen sus líneas de productos, reduciendo la variedad para reducir los costos.

En un sistema de fábrica flexible, los costos basados en la variedad comienzan a disminuir y aumentan más lentamente a medida que la variedad crece. Los costes de escala permanecen sin cambios. Por lo tanto, el punto de coste óptimo para una fábrica flexible se produce a un mayor volumen y con mayor variedad que para una fábrica tradicional. Surge una brecha entre los costos de la fábrica flexible y la tradicional: una brecha entre costo y variedad que representa la ventaja competitiva de la producción flexible. En pocas palabras, una fábrica flexible disfruta de más variedad con menores costos totales que las fábricas tradicionales, que aún se ven obligadas a hacer el equilibrio entre escala y variedad. (Consulte «La ventaja de la fabricación flexible»).

Exhiba la ventaja de la fabricación flexible En el caso de las fábricas flexibles, los puntos de coste óptimos se producen a un mayor volumen y con mayor variedad que en las fábricas tradicionales.

Yanmar Diesel ilustra cómo funciona este proceso. En 1973, con la economía japonesa en recesión, Yanmar Diesel se sumió en tinta roja. Peor aún, no había ninguna promesa de que una vez superada la recesión, la estrategia y el programa existentes garantizarían una mejora real en la condición de la empresa.

Como proveedor de Toyota, Yanmar estaba familiarizado con el sistema de fabricación flexible del fabricante de automóviles. Además, Yanmar quedó impresionado con la capacidad del fabricante de automóviles para capesionar la recesión sin perder dinero. Yanmar decidió instalar el procedimiento Toyota en sus dos fábricas. El cambio duró menos de cinco años y produjo resultados espectaculares: los costes de fabricación se redujeron un 40%% a 60%, dependiendo del producto; los puntos de equilibrio de fábrica cayeron 80% hasta 50%; la productividad total de la mano de obra manufacturera mejoró en más de 100%.

Pero fue la nueva capacidad de Yanmar en cuanto a la variedad de productos lo que marcó la llegada de una ventaja estratégica única: durante la reestructuración, Yanmar se cuadruplicó con creces su línea de productos. Con fábricas centradas, Yanmar podría haber duplicado la productividad en tan poco tiempo reduciendo la amplitud de la línea de productos en un 75%.%. El sistema Toyota hizo que las fábricas de Yanmar sean más flexibles, reduciendo costes y produciendo una mayor variedad de productos.

Como dijo su inventor, Taiichi Ohno, el sistema de producción de Toyota «nació de la necesidad de fabricar muchos tipos de automóviles, en pequeñas cantidades, con el mismo proceso de fabricación». Con su énfasis en la producción justo a tiempo, el control total de la calidad, la toma de decisiones de los empleados en la fábrica y las estrechas relaciones con los proveedores, el sistema Toyota dio a los numerosos fabricantes japoneses que lo adoptaron a mediados de la década de 1970 una clara ventaja competitiva.

La comparación de una empresa estadounidense con un competidor japonés en la fabricación de un componente concreto de suspensión automotriz ilustra la naturaleza y el alcance de la ventaja japonesa. La empresa estadounidense basa su estrategia en la escala y el enfoque: produce 10 millones de unidades al año, lo que la convierte en el mayor productor del mundo, y ofrece solo 11 tipos de piezas acabadas. La estrategia de la empresa japonesa, por otro lado, es explotar la flexibilidad. Es a la vez más pequeño y menos centrado: fabrica solo 3,5 millones de unidades al año pero tiene 38 tipos de piezas acabadas.

Con un tercio de la escala y más del triple de la variedad de productos, la empresa japonesa también cuenta con una productividad laboral total que es la mitad de la de su competidor estadounidense. Además, el costo unitario del fabricante japonés es menos de la mitad del de la empresa estadounidense. Pero, curiosamente, la productividad de los trabajadores directos japoneses no es tan alta como la de los trabajadores estadounidenses, lo que refleja la diferencia de escala. La ventaja japonesa proviene de la productividad de los empleados generales: con un tercio del volumen y tres veces la variedad, la empresa japonesa solo tiene una decimoctava parte de los empleados generales. (Consulte «La ventaja de productividad de la fabricación flexible»).

Exhiba la ventaja de productividad de la fabricación flexible (componente de suspensión de automóviles)

A finales de la década de 1970, las empresas japonesas explotaron la fabricación flexible hasta el punto de que surgió un nuevo impulso competitivo: la guerra de variedades. Un ejemplo clásico de guerra de variedades fue la batalla que estalló entre Honda y Yamaha por la supremacía en el mercado de las motocicletas, una lucha conocida popularmente en los círculos empresariales japoneses como la Guerra H-Y. Yamaha inició la guerra H-Y en 1981 cuando anunció la apertura de una nueva fábrica que la convertiría en el mayor fabricante de motocicletas del mundo, una posición prestigiosa que ocupaba Honda. Pero Honda había estado concentrando sus recursos corporativos en el negocio del automóvil y lejos de su operación de motocicletas. Ahora, ante el desafío público y público de Yamaha, Honda optó por contraatacar.

Honda lanzó su respuesta con el grito de guerra, «¡Yamaha wo tsubusu!» («¡Aplastaremos, aplastaremos, mataremos a Yamaha!») En la batalla sin restricciones que siguió, Honda redujo los precios, inundó los canales de distribución e impulsó los gastos publicitarios. Lo más importante, y lo más impresionante para los consumidores, Honda también aumentó rápidamente la tasa de cambio en su línea de productos, utilizando la variedad para enterrar a Yamaha. Al comienzo de la guerra, Honda tenía 60 modelos de motocicletas. Durante los 18 meses siguientes, Honda introdujo o reemplazó 113 modelos, entregando efectivamente dos veces toda su línea de productos. Yamaha también comenzó la guerra con 60 modelos; solo pudo gestionar 37 cambios en su línea de productos durante esos 18 meses.

La introducción de nuevos productos de Honda devastó a Yamaha. En primer lugar, Honda logró que el diseño de motocicletas fuera una cuestión de moda, donde la novedad y la frescura eran atributos importantes para los consumidores. En segundo lugar, Honda elevó la sofisticación tecnológica de sus productos, introduciendo motores de cuatro válvulas, compuestos, transmisión directa y otras características nuevas. Junto a un Honda, los productos Yamaha parecían viejos, poco atractivos y anticuados. La demanda de productos Yamaha se agotó; en un esfuerzo desesperado por moverlos, los concesionarios se vieron obligados a ponerles un precio inferior al costo. Pero ni siquiera eso funcionó. En el punto más intenso de la guerra H-Y, Yamaha tenía más de 12 meses de inventario en las salas de exposición de sus concesionarios. Finalmente Yamaha se rindió. En una declaración pública, el presidente de Yamaha, Eguchi, anunció: «Queremos poner fin a la guerra H-Y. Es culpa nuestra. Por supuesto que habrá competencia en el futuro, pero se basará en el reconocimiento mutuo de nuestras respectivas posiciones».

Honda tampoco salió ileso. La red de ventas y servicios de la empresa se vio gravemente interrumpida, lo que requirió una inversión adicional antes de que volviera a estar estable. Sin embargo, tan decisiva fue su victoria que Honda efectivamente tuvo tanto tiempo como quería recuperarse. Había defendido enfáticamente su título como el mayor productor de motocicletas del mundo y lo había hecho de una manera que advertía a Suzuki y Kawasaki que no desafiaran ese liderazgo. Variety había ganado la guerra.

Ventaja competitiva basada en tiempo

La fuerza de la variedad como arma competitiva plantea una pregunta interesante. ¿Cómo podrían las empresas japonesas adaptarse a tasas de cambio tan rápidas? En el caso de Honda, solo podría haber tres respuestas posibles. La empresa realizó una de las siguientes acciones:

1. Comenzó el desarrollo de más de 100 nuevos modelos de 10 a 15 años antes del ataque.

2. Autorizó un aumento repentino y masivo de los gastos para desarrollar y fabricar productos en forma accidentada.

3. Utilizó métodos estructuralmente diferentes para desarrollar, fabricar e introducir nuevos productos.

De hecho, lo que Honda y otros competidores impulsados por la variedad fueron pioneros fue la competitividad basada en el tiempo. Gestionaron cambios estructurales que permitieron a sus operaciones ejecutar sus procesos mucho más rápido. En consecuencia, el tiempo se convirtió en su nueva fuente de ventaja competitiva.

Si bien el tiempo es una variable básica del rendimiento empresarial, la administración rara vez supervisa su consumo de forma explícita, casi nunca con la misma precisión que las ventas y los costos asignados. Sin embargo, el tiempo es un criterio competitivo más crítico que las mediciones financieras tradicionales.

Las empresas de nueva generación actuales compiten con la fabricación flexible y los sistemas de respuesta rápida, lo que amplía la variedad y aumenta la innovación. Una empresa que basa su estrategia en este ciclo es un competidor más poderoso que una con una estrategia tradicional basada en salarios bajos, escala o enfoque. Estas estrategias antiguas basadas en los costos exigen que los gerentes hagan todo lo necesario para reducir los costos: trasladar la producción a un país con salarios bajos o obtener de él; construir nuevas instalaciones o consolidar plantas antiguas para obtener economías de escala; o centrar las operaciones en el subconjunto de actividades más económico. Estas tácticas reducen los costes pero a expensas de la capacidad de respuesta.

Por el contrario, las estrategias basadas en el ciclo de fabricación flexible, la respuesta rápida, la expansión de la variedad y el aumento de la innovación se basan en el tiempo. Las fábricas están cerca de los clientes a los que atienden. Las estructuras organizativas permiten respuestas rápidas en lugar de bajos costos y control. Las empresas se concentran en reducir, si no eliminar, los retrasos y utilizar sus ventajas de respuesta para atraer a los clientes más rentables.

Muchos, pero ciertamente no todos, de los competidores actuales basados en el tiempo son japoneses. Algunos de ellos son Sony, Matsushita, Sharp, Toyota, Hitachi, NEC, Toshiba, Honda y Hino; las compañías occidentales basadas en el tiempo incluyen Benetton, The Limited, Federal Express, Domino's Pizza, Wilson Art y McDonald's. Para estos competidores líderes, el tiempo se ha convertido en la medida más importante del rendimiento. Al reducir el consumo de tiempo en todos los aspectos del negocio, estas empresas también reducen costos, mejoran la calidad y se mantienen cerca de sus clientes.

Romper el bucle de planificación

Las empresas son sistemas; el tiempo conecta todas las partes. Los competidores más poderosos entienden este axioma y están rompiendo el círculo debilitante que estrangula gran parte de la planificación de fabricación tradicional.

La fabricación tradicional requiere largos plazos de entrega para resolver conflictos entre diversos trabajos o actividades que requieren los mismos recursos. Los largos plazos de entrega, a su vez, requieren previsiones de ventas para guiar la planificación. Pero las previsiones de ventas son inevitablemente erróneas; por definición, son conjeturas, aunque estén bien informadas. Naturalmente, a medida que se alargan los plazos de entrega, la precisión de las previsiones de ventas disminuye. Con más errores de previsión, los inventarios se disparan y aumenta la necesidad de existencias de seguridad a todos los niveles. Los errores en la previsión también implican más trabajos no programados que deben acelerarse, con lo que se desplazan los trabajos programados. La necesidad de plazos de entrega más largos aumenta aún más y el ciclo de planificación se expande aún más, lo que aumenta los costos, aumenta los retrasos y crea ineficiencias del sistema.

Los gerentes que se encuentran atrapados en el ciclo de planificación suelen responder pidiendo mejores previsiones y plazos de entrega más largos. En otras palabras, tratan los síntomas y empeoran el problema. La única forma de romper el ciclo de planificación es reducir el consumo de tiempo en todo el sistema; esto, a su vez, reducirá la necesidad de plazos de entrega, estimaciones, existencias de seguridad y todo lo demás. Después de todo, si una empresa pudiera llevar su plazo de entrega hasta cero, tendría que pronosticar solo las ventas del día siguiente. Aunque, por supuesto, esa idea no es realista, los competidores exitosos basados en el tiempo en Japón y Occidente han impedido que sus plazos de entrega aumenten y algunos incluso los han reducido, disminuyendo así los efectos perjudiciales del ciclo de planificación.

Hace treinta años, Jay W. Forrester del MIT publicó un artículo pionero en HBR, «Dinámica industrial: un gran avance para los responsables de la toma de decisiones» (julio-agosto de 1958), que establecía un modelo de impacto del tiempo en el desempeño de una organización. Utilizando la «dinámica industrial», un concepto desarrollado originalmente para los sistemas de control de incendios a bordo, Forrester hizo un seguimiento de los efectos de los retrasos temporales y las tasas de decisión dentro de un sencillo sistema empresarial que consistía en una fábrica, un almacén de fábrica, un inventario de distribuidores y los inventarios de los minoristas. Los números de la ilustración «Tiempo en el ciclo de planificación» son los retrasos en el flujo de información o producto, medidos en semanas. En este ejemplo, los pedidos se acumulan en el minorista durante tres semanas, se envían por correo media semana, se retrasan dos semanas en el distribuidor, vuelven al correo otra media semana y necesitan ocho semanas para procesarse en la fábrica y en su almacén. A continuación, el producto terminado comienza su viaje de regreso al minorista. El ciclo dura 19 semanas.

Tiempo de exhibición en el ciclo de planificación (en semanas)

El sistema de este ejemplo es muy estable, siempre y cuando la demanda minorista sea estable o siempre que las previsiones sean precisas a las 19 semanas del futuro. Pero si se producen cambios inesperados, el sistema debe responder. El gráfico, también tomado del artículo de Forrester, muestra lo que sucede con este sistema cuando se produce un simple cambio: la demanda aumenta un 10%%, luego se aplana. Actuando según las nuevas previsiones y buscando reducir los retrasos en las entregas, la fábrica responde en primer lugar aumentando la producción un 40%%. Cuando la administración se da cuenta —demasiado tarde— de que se ha sobrepasado la marca, reduce la producción un 30%%. Demasiado tarde de nuevo se entera de que se ha corregido en exceso. Esta subida y reducción continúan hasta que finalmente el sistema se estabiliza, más de un año después de los 10 primeros% aumentar.

El cambio inesperado distorsiona el sistema

Lo que distorsiona tanto el sistema es el tiempo: el largo retraso entre el suceso que crea la nueva demanda y el momento en que la fábrica finalmente recibe la información. Cuanto mayor sea el retraso, más distorsionada será la visión del mercado. Esas distorsiones repercuten en todo el sistema y producen alteraciones, desperdicios e ineficiencia.

Estas distorsiones afectan a los negocios de hoy. Para escapar de ellos, las empresas tienen una opción: pueden producir para pronosticar o reducir los retrasos en el flujo de información y productos a través del sistema. La solución tradicional es producir para pronosticar. El nuevo enfoque consiste en reducir el consumo de tiempo.

Debido a que el tiempo fluye por todo el sistema, centrarse en el rendimiento competitivo basado en el tiempo da como resultado mejoras generales. Por lo general, las empresas se convierten en competidoras basadas en el tiempo al corregir primero sus técnicas de fabricación, luego arreglar las ventas y la distribución y, finalmente, ajustar su enfoque de la innovación. En última instancia, se convierte en la base de la estrategia global de una empresa.

Fabricación basada en el tiempo

En general, las políticas y prácticas de fabricación basadas en el tiempo difieren de las de los fabricantes tradicionales en tres dimensiones clave: duración de las series de producción, organización de los componentes del proceso y complejidad de los procedimientos de programación.

Cuando se trata del tamaño de los lotes, por ejemplo, las fábricas tradicionales intentan maximizar las tiradas de producción, mientras que los fabricantes basados en el tiempo intentan acortar sus ciclos de producción tanto como sea posible. De hecho, muchas empresas japonesas buscan tiradas de una sola unidad. El pensamiento detrás de esto es tan simple como fundamental para el éxito competitivo: la reducción de la duración de las tiradas significa una producción más frecuente de la mezcla completa de productos y una respuesta más rápida a las demandas de los clientes.

El diseño de fábrica también contribuye a una ventaja competitiva basada en el tiempo. Las fábricas tradicionales suelen estar organizadas por centros de tecnología de procesos. Por ejemplo, los fabricantes de artículos metálicos organizan sus fábricas en departamentos de cizallamiento, punzonado y frenado; los ensambladores electrónicos tienen departamentos de relleno, soldadura por ola, ensamblaje, pruebas y empaque. Las piezas pasan de un centro de tecnología de procesos al siguiente. Cada paso consume un tiempo valioso: las piezas se sientan, esperan moverse; luego se mueven; luego esperan a ser usadas en el siguiente paso. En un sistema de fabricación tradicional, los productos suelen recibir un valor de solo 0,05% a 2.5% del tiempo que están en la fábrica. El resto del tiempo los productos esperan que algo suceda.

Sin embargo, las fábricas basadas en el tiempo se organizan por producto. Para minimizar la manipulación y el movimiento de las piezas, las funciones de fabricación de un componente o un producto están lo más juntas posible. Las piezas pasan de una actividad a la siguiente con poco o ningún retraso. Debido a que el proceso de producción elimina la necesidad de apilar y apilar piezas, fluyen rápida y eficientemente por toda la fábrica.

En las fábricas tradicionales, la programación también es una fuente de retrasos y desperdicios. La mayoría de las fábricas tradicionales utilizan una programación centralizada que requiere sofisticados sistemas de planificación de recursos de materiales y control del taller. Aunque estos sistemas son avanzados, siguen perdiendo tiempo: las órdenes de trabajo suelen fluir a la planta de fábrica mensualmente o semanalmente. Mientras tanto, las piezas pueden permanecer inactivas.

En las fábricas basadas en el tiempo, la programación local permite a los empleados tomar más decisiones de control de la producción en la planta de producción, sin tener que volver a la dirección para su aprobación, que requiere mucho tiempo. Además, la combinación del diseño de la fábrica orientado al producto y la programación local hace que el proceso de producción total se desarrolle con mayor fluidez. Una vez que una pieza comienza durante el ciclo de producción, muchos de los requisitos entre los pasos de fabricación son puramente automáticos y no requieren una programación intermedia.

Estas diferencias entre las fábricas tradicionales y las basadas en el tiempo se suman. Las fábricas flexibles disfrutan de grandes ventajas tanto en productividad como en tiempo: la productividad laboral en las fábricas basadas en el tiempo puede llegar a 200% mayor que en las plantas convencionales; las fábricas basadas en el tiempo pueden responder de ocho a diez veces más rápido que las fábricas tradicionales. La producción flexible significa mejoras significativas en la productividad laboral y de los activos netos. Estos, a su vez, reducciones de rendimiento de hasta un 20%% en los costos globales y aumentos del crecimiento para una inversión mucho menor.

Toyota ofrece un ejemplo dramático de los tipos de mejoras que están realizando los competidores líderes basados en el tiempo. Insatisfecho con el tiempo de respuesta de un proveedor, Toyota se puso a trabajar. El proveedor tardó 15 días en fabricar un componente después de la llegada de las materias primas a su fábrica. El primer paso fue reducir el tamaño de los lotes, reduciendo el tiempo de respuesta a 6 días. A continuación, Toyota racionalizó el diseño de fábrica, reduciendo el número de puntos de retención de inventario. El tiempo de respuesta se redujo a 3 días. Finalmente, Toyota eliminó todos los inventarios en curso en la planta del proveedor. Nuevo tiempo de respuesta: 1 día.

Toyota, por supuesto, no es el único que mejora los tiempos de respuesta de fabricación. Matsushita redujo el tiempo necesario para fabricar lavadoras de 360 horas a solo 2; Honda redujo el tiempo de fabricación de su motocicleta en un 80%%; en América del Norte, las empresas que fabrican controladores de motor y componentes eléctricos para equipos de aire acondicionado han mejorado sus tiempos de respuesta de fabricación en un 90%%.

Ventas y distribución basadas en el tiempo

El próximo desafío de un fabricante es evitar la disipación de las mejoras de rendimiento de la fábrica en otras partes de la organización. En el ejemplo del ciclo de planificación de Jay Forrester, la fábrica y su almacén representaban aproximadamente la mitad del tiempo del sistema. En la actualidad, la fábrica representa entre un tercio y la mitad del tiempo total, a menudo la parte más «visible» del tiempo. Pero otras partes del sistema son igual de importantes, aunque menos aparentes. Por ejemplo, en el sistema Forrester, las ventas y la distribución consumen tanto o más tiempo que la fabricación.

Lo que Forrester modeló, lo experimentaron los japoneses. A finales de la década de 1970, las principales empresas japonesas descubrieron que las operaciones ineficientes de ventas y distribución socavaban los beneficios de sus sistemas de fabricación flexibles. Toyota, que en ese momento estaba dividida en dos empresas separadas, Toyota Motor Manufacturing y Toyota Motor Sales, vuelve a hacer este punto. Toyota Motor Manufacturing podría fabricar un automóvil en menos de 2 días. Pero Toyota Motor Sales necesitó de 15 a 26 días para cerrar la venta, transmitir el pedido a la fábrica, programar el pedido y entregar el automóvil al cliente. A finales de la década de 1970, los ingenieros de Toyota Manufacturing, preocupados por los costos y con mentalidad competitiva, estaban enojados con sus homólogos de Toyota Motor Sales, quienes estaban desaprovechando la ventaja obtenida en el proceso de producción. La función de ventas y distribución generaba 20% al 30% del costo de un automóvil para el cliente: ¡más de lo que le costó a Toyota fabricarlo!

Finalmente, en 1982 Toyota se movió decididamente para remediar el problema. La compañía fusionó Toyota Motor Manufacturing y Toyota Motor Sales. La compañía anunció que quería ser «más impulsada por el marketing». Si bien Toyota aseguró al público que la reorganización solo la devolvió a su configuración en la década de 1950, en un plazo de 18 meses todos los directores de Toyota Motor Sales se retiraron. Sus puestos de trabajo quedaron vacantes o fueron ocupados por ejecutivos de Toyota Motor Manufacturing.

La empresa no perdió tiempo en implementar un plan para reducir los retrasos en las ventas y la distribución, reducir costos y mejorar el servicio al cliente. El antiguo sistema, encontró Toyota, había manejado los pedidos de los clientes en lotes. Los pedidos y otra información crucial se acumularían en un paso del proceso de ventas y distribución antes de enviarlos al siguiente nivel, lo que desperdiciaba tiempo y generaba costes adicionales.

Para acelerar el flujo de información, Toyota tuvo que reducir el tamaño de los lotes de información. La solución surgió de un sistema informático desarrollado por la empresa que vinculaba a sus vendedores directamente a la operación de programación de la fábrica. Este enlace pasó por alto varios niveles de la función de ventas y distribución y permitió que el sistema modificado funcionara con lotes muy pequeños de pedidos.

Toyota esperaba que este nuevo enfoque redujera el tiempo del ciclo de ventas y distribución a la mitad, de cuatro a seis semanas a solo dos o tres semanas en todo Japón. (Para las regiones de Tokio y Osaka, que representan aproximadamente dos tercios de la población de Japón, el objetivo era reducir el tiempo del ciclo a solo dos días). Pero en 1987 Toyota había reducido la capacidad de respuesta del sistema a ocho días, incluido el tiempo necesario para fabricar el automóvil. En el ejemplo de Forrester, este logro equivale a reducir el ciclo de 19 semanas a 6 semanas. Los resultados fueron predecibles: pronósticos de ventas más cortos, costes más bajos, clientes más satisfechos.

Innovación basada en el tiempo

Una empresa que puede sacar nuevos productos tres veces más rápido que sus competidores disfruta de una enorme ventaja. Hoy, en una industria tras otra, los fabricantes japoneses están haciendo precisamente eso a su competencia occidental:

• En televisión de proyección, los productores japoneses pueden desarrollar un nuevo televisor en un tercio del tiempo requerido por los fabricantes estadounidenses.
• En los moldes de inyección de plástico personalizados, las empresas japonesas pueden desarrollar los moldes en un tercio del tiempo que los competidores estadounidenses y a un tercio del costo.

• En el sector de los automóviles, las empresas japonesas pueden desarrollar nuevos productos en la mitad de tiempo (y con la mitad de personas) que la competencia estadounidense y alemana.

Para llevar a cabo sus innovaciones vertiginosas, los principales fabricantes japoneses han introducido una serie de técnicas organizativas que son exactamente paralelas a su enfoque de fabricación flexible:

• En la fabricación, los japoneses hacen hincapié en las tiradas de producción cortas y los tamaños de lote pequeños En cuanto a la innovación, favorecen incrementos menores de mejora en los nuevos productos, pero los introducen con mayor frecuencia, en comparación con el enfoque occidental de mejoras más significativas que se realizan con menos frecuencia.
• En la organización del trabajo de desarrollo de productos, los japoneses utilizan células de fábrica que son equipos multifuncionales. La mayoría de las actividades de desarrollo de nuevos productos occidentales se llevan a cabo en centros funcionales
• En la programación del trabajo, las fábricas japonesas hacen hincapié en la responsabilidad local, al igual que la programación del desarrollo de productos está descentralizada. El enfoque occidental de ambos requiere una programación, trazado y seguimiento centralizados.

Los efectos de esta ventaja basada en el tiempo son devastadores; sencillamente, las empresas estadounidenses están perdiendo el liderazgo en tecnología e innovación, supuestamente la fuente de ventaja a largo plazo de este país.

A menos que las empresas estadounidenses reduzcan sus ciclos de desarrollo e introducción de nuevos productos de 36 a 48 meses a 12 a 18 meses, los fabricantes japoneses innovarán fácilmente y los superarán. Tomar la iniciativa en materia de innovación requerirá tiempos de ciclo aún más rápidos.

Los acondicionadores de aire residenciales ilustran la capacidad japonesa de introducir más innovación tecnológica en pequeños incrementos y cómo, en pocos años, estas mejoras se suman a productos notablemente superiores. Los japoneses introducen innovaciones en acondicionadores de aire cuatro veces más rápido que sus competidores estadounidenses; en cuanto a sofisticación tecnológica, los productos japoneses están siete a diez años por delante de los productos estadounidenses.

Observe los cambios en la bomba de calor de tres caballos de fuerza de Mitsubishi Electric entre 1975 y 1985. De 1975 a 1979, la empresa no hizo nada al producto excepto cambiar la chapa metálica, en parte para mejorar la eficiencia pero sobre todo para reducir los costes de materiales. En 1979, la sofisticación tecnológica del producto era aproximadamente igual a la de la competencia estadounidense. A partir de este momento, los japoneses establecieron primero y luego ampliaron la ventaja.

En 1980, Mitsubishi introdujo su primera mejora importante: un nuevo producto que utilizaba circuitos integrados para controlar el ciclo del aire acondicionado. Un año después, la empresa sustituyó los circuitos integrados por microprocesadores y añadió dos innovaciones importantes para aumentar la demanda de los consumidores. El primero fueron las líneas de freón de «conexión rápida». En el producto antiguo (y en el producto estadounidense), las líneas de freón se fabricaban con tubos de cobre y se cortaban a medida, se doblaban, se soldaban, se purgaban y se llenaban con freón, una operación que requería una gran habilidad para producir un aire acondicionado fiable. Los japoneses sustituyeron las líneas de freón de conexión rápida, mangueras precargadas que simplemente encajaban juntas. La segunda innovación fue el cableado simplificado. En el producto antiguo (y aún hoy en día en el producto estadounidense), la unidad tenía seis cables codificados por colores para conectar. El advenimiento de los microprocesadores hizo posible una conexión de dos hilos con polaridad neutra.

Estos dos cambios no mejoraron la relación de eficiencia energética del producto, ni tenían la intención de hacerlo. Más bien, el objetivo era fabricar una unidad que fuera más sencilla de instalar y más fiable, ampliando así la distribución y aumentando la demanda. Gracias a estas innovaciones, los puntos de venta de electrodomésticos podrían vender el nuevo producto y los contratistas locales podrían instalarlo fácilmente.

En 1982, Mitsubishi presentó una nueva versión del acondicionador de aire con avances tecnológicos relacionados con el rendimiento. Un compresor rotativo de alta eficiencia reemplazó al obsoleto compresor alternativo. La unidad condensadora tenía aletas con rejillas y tubos de aletas interiores para una mejor transferencia de calor. Debido a que el equilibrio del sistema cambió, toda la electrónica tuvo que cambiar. Como resultado, la relación eficiencia energética mejoró notablemente.

En 1983, Mitsubishi añadió sensores a la unidad y más potencia informática, ampliando el control electrónico del ciclo y mejorando nuevamente la relación de eficiencia energética.

En 1984, Mitsubishi presentó otra versión del producto, esta vez con un inversor que hizo posible una relación de eficiencia energética aún mayor. El inversor, que requiere componentes electrónicos adicionales para la unidad, permite un control sin precedentes sobre la velocidad del motor eléctrico, lo que aumenta drásticamente la eficiencia del aparato.

Mediante la innovación basada en el tiempo, Mitsubishi transformó su aire acondicionado. Los cambios se produjeron de forma gradual y constante. En general, le dieron a Mitsubishi, y a otras empresas japonesas en el mismo camino, la posición de liderazgo tecnológico en la industria global del aire acondicionado residencial.

En 1985, un fabricante estadounidense de acondicionadores de aire estaba debatiendo si debía utilizar circuitos integrados en su bomba de calor residencial. En vista de su ciclo de desarrollo de productos de cuatro a cinco años, no podría haber introducido la innovación hasta 1989 o 1990, lo que sitúa a la empresa estadounidense diez años por detrás de la japonesa. Ante esta situación, la compañía estadounidense de acondicionadores de aire siguió el ejemplo de muchos fabricantes estadounidenses que han perdido el liderazgo en tecnología e innovación: decidió obtener sus aires acondicionados y componentes de su competencia japonesa.

Estrategia basada en el tiempo

La posibilidad de establecer una ventaja en el tiempo de respuesta abre nuevas vías para construir estrategias competitivas ganadoras. En la mayoría de las empresas, las opciones estratégicas se limitan a tres opciones:

1. Buscamos la convivencia con los competidores. Esta elección rara vez es estable, ya que los competidores se niegan a cooperar y se quedan en su lugar.

2. Retirarse frente a los competidores. Muchas empresas eligen este curso; la prensa empresarial llena sus páginas con relatos de empresas que se retiran consolidando plantas, centrando sus operaciones, externalizando, desvirtiendo negocios, retirándose de mercados o avanzando.

3. Atacar, directa o indirectamente. El ataque directo implica la clásica confrontación: reducir el precio y añadir capacidad, creando una competencia frontal. El ataque indirecto requiere sorpresa. Los competidores no entienden las estrategias que se utilizan en su contra o entienden pero no pueden responder, a veces por la velocidad del ataque, otras por su incapacidad para generar una respuesta.

De las tres opciones, solo un ataque crea la oportunidad de un crecimiento real. Los ataques directos exigen recursos superiores; siempre son costosos y potencialmente desastrosos. El ataque indirecto promete la mayor ganancia por el menor costo. La estrategia basada en el tiempo ofrece un nuevo y potente enfoque para ataques indirectos exitosos contra competidores más grandes y establecidos.

Considere el notable ejemplo de Atlas Door, una empresa estadounidense de diez años de antigüedad. Ha crecido a una tasa media anual del 15%.% en un sector con una tasa de crecimiento anual global inferior al 5%%. En los últimos años, sus ingresos antes de impuestos fueron del 20%% de ventas, aproximadamente cinco veces el promedio de la industria. Atlas está libre de deudas. En su décimo año, la compañía alcanzó la posición competitiva número uno en su industria.

El producto de la empresa: puertas industriales. Es un producto con una variedad casi infinita, que implica opciones ilimitadas de anchura, altura y material. Debido a la importancia de la variedad, el inventario es casi inútil para satisfacer los pedidos de los clientes; la mayoría de las puertas solo se pueden fabricar después de que se haya realizado el pedido.

Históricamente, la industria había necesitado casi cuatro meses para responder a un pedido de una puerta agotada o personalizada. La ventaja estratégica de Atlas era el tiempo: podía responder en semanas a cualquier pedido. Había estructurado sus sistemas de entrada de pedidos, ingeniería, fabricación y logística para mover información y productos de forma rápida y fiable.

En primer lugar, Atlas construyó fábricas justo a tiempo. Estos son bastante simples en concepto. Requieren herramientas y maquinaria adicionales para reducir los tiempos de cambio y un proceso de fabricación organizado por producto y programado para comenzar y completar todas las piezas al mismo tiempo. Pero incluso el rendimiento de la fábrica, fundamental para la capacidad de respuesta general de la empresa, solo representaba dos semanas y media del ciclo de entrega del producto completado.

En segundo lugar, Atlas comprimió el tiempo en la parte delantera del sistema, donde se ingresó y se procesó el pedido por primera vez. Tradicionalmente, cuando los clientes, distribuidores o vendedores llamaban a un fabricante de puertas con una solicitud de precio y entrega, tenían que esperar más de una semana para recibir una respuesta. Si la puerta deseada no estaba en stock, no estaba en el cronograma o no estaba diseñada, la organización del proveedor perdería aún más tiempo, empujando la búsqueda de una respuesta en todo el sistema.

Al reconocer la oportunidad de reducir profundamente el gasto de tiempo en esta parte del sistema, Atlas racionalizó primero y luego automatizó todos sus procesos de entrada de pedidos, ingeniería, fijación de precios y programación. Hoy Atlas puede poner precio y programar 95% de sus pedidos entrantes mientras las personas que llaman siguen en el teléfono. Puede diseñar rápidamente nuevos pedidos especiales porque ha conservado en la computadora los datos de diseño y producción de todos los pedidos especiales anteriores, lo que reduce drásticamente la cantidad de reingeniería necesaria.

En tercer lugar, Atlas controlaba estrictamente la logística de modo que siempre enviaba pedidos completos a las obras de construcción. Los pedidos requieren muchos componentes. Reunirlos a todos en la fábrica y asegurarse de que están en el orden correcto puede ser una tarea que lleva mucho tiempo. Sin embargo, llevar las piezas correctas al sitio de trabajo requiere aún más tiempo después han perdido el envío inicial. Atlas desarrolló un sistema para realizar un seguimiento de las piezas en producción y las piezas adquiridas para cada pedido, lo que garantiza la llegada a tiempo de todas las piezas necesarias al muelle de embarque: una operación logística puntual.

Cuando Atlas inició sus operaciones, los distribuidores no estaban interesados en su producto. Los distribuidores establecidos ya llevaban la línea de puerta de un competidor mayor; no veían ninguna razón para cambiar de proveedor excepto, quizás, una importante concesión de precios. Pero como startup, Atlas era demasiado pequeño para competir solo en precio. En cambio, se posicionó como el proveedor de puertas de último recurso, al que acudieron las personas de la empresa si el proveedor establecido no podía entregar o faltaba una fecha clave.

Por supuesto, con plazos de entrega de casi cuatro meses en la industria, algunas llamadas llegaron inevitablemente a Atlas. Y cuando recibió una llamada, Atlas pagó un precio más alto debido a su entrega más rápida. Atlas no solo obtuvo un precio más alto, sino que sus procesos basados en el tiempo también redujeron los costes: disfrutó de lo mejor de ambos mundos.

En diez años, la empresa reemplazó a los principales proveedores de puertas en 80% de los distribuidores del país. Con su ventaja estratégica, la empresa podría ser selectiva, convirtiéndose en el proveedor de vivienda solo para los distribuidores más fuertes.

A raíz de este ataque indirecto, los competidores establecidos no han respondido eficazmente. La opinión convencional es que Atlas es un «operador de talleres de garaje» que no puede sostener su crecimiento: los competidores esperan que el rendimiento de la empresa se degrade a la media de la industria a medida que crece. Pero esta respuesta, o falta de respuesta, solo refleja una falta fundamental de comprensión del tiempo como fuente de ventaja competitiva. El retraso adicional en la respuesta solo aumenta el liderazgo insuperable que ha creado el ataque indirecto basado en el tiempo. Mientras que las empresas tradicionales hacen un seguimiento de los costos y el tamaño, el nuevo competidor obtiene ventaja del tiempo, manteniéndose a la vanguardia y dejando atrás a sus rivales.

— Escrito por George Stalk, Jr.