Prosperar a nivel local en la economía mundial

Los opositores a la globalización suelen señalar sus efectos negativos en las comunidades locales. Pero, ¿los efectos son siempre negativos? Rosabeth Moss Kanter se preguntó si se podrían organizar fuerzas globales para apoyar y desarrollar las comunidades en lugar de derribarlas. En una iniciativa de investigación centrada en cinco comunidades estadounidenses (Boston, Cleveland, Miami, Seattle y la región de Spartanburg-Greenville de Carolina del Sur), encontró tres caminos hacia el éxito. Los principales activos de cualquier empresa, sostiene, son los conceptos, la competencia y las conexiones. Por lo tanto, cualquier región puede prosperar como un centro de pensadores, fabricantes o comerciantes de talla mundial. Para ilustrar estos puntos, nos ofrece un análisis detallado del éxito de la región de Spartanburg-Greenville, que se ha convertido en un centro de fabricación de primera clase. Cuando se publicó este artículo, la región ya había atraído inversiones extranjeras directas de más de 215 empresas de 18 países. Detrás de ese éxito había cuatro factores fundamentales: un liderazgo visionario, un clima empresarial favorable, el compromiso con la formación y un espíritu de colaboración entre las empresas y entre las empresas y el gobierno local. La historia ilustra lo que se necesita para que una economía local se convierta en una economía de talla mundial.

En el futuro, el éxito llegará a las empresas, grandes y pequeñas, que puedan cumplir con los estándares globales y acceder a las redes globales. Y llegará a las ciudades, estados y regiones que mejor hagan a la hora de vincular las empresas que operan en ellos con la economía global.

Los cambios radicales en el panorama competitivo, incluida la presencia de competidores extranjeros en los mercados nacionales, están llevando a las empresas a replantearse sus estrategias y estructuras para ir más allá de las fronteras tradicionales. Cada vez más pequeñas y medianas empresas se unen a los gigantes corporativos en sus esfuerzos por explotar los mercados internacionales en crecimiento o para convertirse en empresas de talla mundial, aunque solo sea para retener a los clientes locales.

Al mismo tiempo, las comunidades se ven sometidas a una presión considerable para que entiendan lo que tienen que hacer para mejorar y, en algunos casos, incluso preservar su vitalidad local. Los residentes locales y los líderes cívicos expresan su preocupación por el futuro económico de sus comunidades, sobre todo a la luz del impacto de las fuerzas globales en la ubicación de las empresas y su funcionamiento. Algunos ven un conflicto básico entre los intereses sociales y comunitarios, que son en gran medida nacionales o incluso locales, y las cuestiones de competitividad empresarial, que a menudo tienen un alcance internacional. Si la división de clases de la economía industrial fuera entre el capital y la mano de obra, o entre los directivos y los trabajadores, la división de clases de la emergente economía de la información bien podría ser entre los cosmopolitas con conexiones globales y los lugareños que están atrapados en un solo lugar.

Para evitar un choque entre los intereses económicos mundiales y los intereses políticos locales, las empresas deben saber cómo responder a las necesidades de las comunidades en las que operan, incluso a medida que se globalizan. Y las comunidades deben determinar la mejor manera de conectar a los cosmopolitas y los lugareños y cómo crear una cultura cívica que atraiga y retenga a las empresas independientes. El mayor peligro para la viabilidad de las comunidades no es la globalización sino la caída en el aislacionismo y el proteccionismo. En la economía global, las personas y organizaciones que están aisladas y aisladas están en desventaja. Son objetivos para los nativistas que se alimentan del descontento culpando a los forasteros, utilizando a los extranjeros como chivos expiatorios e instando a que se levanten barreras para detener la ola mundial. Pero si las comunidades se retiran al aislacionismo, es poco probable que resuelvan los mismos problemas que provocaron su descontento en primer lugar. Irónicamente, la mejor manera de que las comunidades conserven su control local es ser más competitivas a nivel mundial.

Esta lección me empezó a centrar con claridad en 1990, cuando empecé a explorar las alianzas y asociaciones empresariales emergentes en todo el mundo. Mi grupo de investigación de la Escuela de Negocios de Harvard y yo examinamos más de 37 empresas que operan en más de 15 países. Me di cuenta de que esas empresas a menudo superaban a sus pares al unir fuerzas en las redes internacionales. Pero también vi lo controvertidas que eran sus acciones en sus propios países y ciudades y lo irrevocablemente que estaban alterando la vida en su país. Lo que vi me hizo preguntarme cómo el auge de la economía global cambia el significado de comunidad, que tiene sus raíces en gran medida en el lugar. Y empecé a pensar en cómo se podrían organizar las fuerzas mundiales para apoyar y desarrollar las comunidades, en lugar de provocar su desaparición.

A partir de 1993, emprendí un proyecto de investigación sobre acción cívica en cinco regiones de los Estados Unidos que se conectan con la economía mundial de diferentes maneras: las áreas de Boston, Cleveland, Miami, Seattle y Spartanburg y Greenville en Carolina del Sur. Al analizar esas ciudades y regiones desde la perspectiva de los negocios, pude ver las economías locales no como abstracciones o estadísticas agregadas, sino como centros de vida y trabajo para las organizaciones que se esfuerzan todos los días por fabricar y vender bienes y servicios. Podría escuchar lo que la gente real dice sobre cómo les va. Pude informar a los líderes empresariales y cívicos sobre sus estrategias para mejorar la economía y la calidad de vida de sus electores a la luz de los cambios globales. Y he identificado algunas formas en las que la economía global puede funcionar a nivel local, aprovechando la disponibilidad de los recursos que distinguen un lugar de otro.

Irónicamente, la mejor manera de que las comunidades conserven su control local es ser más competitivas a nivel mundial.

Los nuevos criterios para el éxito

En la economía industrial, el lugar era importante para las empresas porque les daba el control de los medios de producción (capital, mano de obra y materiales) y acceso a los centros de transporte, lo que minimizaba el coste de trasladar los productos de un lugar a otro. Sin embargo, en la economía global de la información, el poder no proviene de la ubicación per se, sino de la capacidad de controlar uno de los activos intangibles que hacen que los clientes sean leales. Estos activos son los conceptos, la competencia y las conexiones. Hoy en día, un lugar tiene valor si puede proporcionar a las empresas al menos uno de estos recursos.

Conceptos son ideas, diseños o formulaciones de vanguardia para productos o servicios que crean valor para los clientes. Competencia es la capacidad de traducir las ideas en aplicaciones para los clientes, de ejecutarlas con los más altos estándares. Conexiones son alianzas entre empresas para aprovechar las capacidades principales, crear más valor para los clientes o simplemente abrir puertas y ampliar horizontes. A diferencia de los activos tangibles, estos recursos intangibles son portátiles y fluidos, y su valor disminuye rápidamente si no se actualizan constantemente. Las empresas de talla mundial mantienen sus suministros de estos activos al día siendo más emprendedoras, más orientadas al aprendizaje y más colaborativas. Buscan continuamente mejores conceptos e invierten en innovación. Buscan ideas y experiencias y fomentan los conocimientos y las habilidades de sus personas. Y buscan asociarse con otras personas para ampliar sus competencias y lograr objetivos comunes.

Las empresas tienen varias formas de derivar conceptos, competencias y conexiones de las comunidades en las que se encuentran. Las regiones pueden ser sitios de desarrollo superiores para los conceptos, ya que los innovadores pueden prosperar allí, entrar en contacto con nuevas formas de pensar y encontrar apoyo para convertir sus ideas en negocios viables. Las regiones también pueden distinguirse al mejorar la competencia de producción mediante el mantenimiento de estándares de calidad altos y constantes y una fuerza laboral altamente capacitada. Y pueden proporcionar conexiones a redes globales en las que las empresas encuentran recursos y socios que las vinculen con otros mercados. Las ciudades pueden prosperar como centros internacionales si las empresas y las personas que trabajan para ellas pueden aprender más y desarrollarse mejor si están allí y no en otro lugar. Los lugares pueden establecer vínculos con empresas de primer nivel invirtiendo y especializándose en capacidades que conecten a sus poblaciones locales con la economía mundial de tres maneras: como pensadores, creadores o comerciantes.

Pensadores especializarse en conceptos. Estos lugares son imanes para la capacidad intelectual, que se canaliza hacia las industrias del conocimiento. Su ventaja competitiva proviene de la innovación continua y establecen estándares mundiales en la exportación de conocimientos y productos basados en el conocimiento. Los pensadores cuentan con su dominio absoluto de la creatividad tecnológica y la superioridad intelectual para garantizar su posición en el escenario mundial. El área de Boston, por ejemplo, se especializa en conceptos, en crear nuevas ideas y tecnologías que tengan un gran impacto en los mercados mundiales.

Creadores son especialmente competentes en la ejecución. Tienen habilidades de producción superiores y una infraestructura que permite una producción rentable y de gran valor. Como resultado, los lugares de fabricación son imanes para una fabricación de primera clase. Spartanburg y Greenville son buenos ejemplos de fabricantes de talla mundial: tienen una fuerza laboral obrera excepcional que ha atraído a más de 200 empresas de muchos países.

Comerciantes especializarse en conexiones. Se encuentran en la encrucijada de culturas, gestionan las intersecciones. Ayudan a hacer negocios o a transportar bienes y servicios a través de fronteras de todo tipo. Miami, con sus conexiones con Latinoamérica y cada vez más con el mundo, es la ciudad comercial por excelencia. Organizaciones como AT&T eligieron Miami como sede en Latinoamérica por las características panamericanas de la ciudad. Miami une las culturas latina y anglosajona de la misma manera que Hong Kong y Singapur han vinculado tradicionalmente las culturas británica y china.

Boston, Miami y Spartanburg y Greenville se distinguen como modelos de ciudades internacionales emergentes por su énfasis en una capacidad básica. Cada uno debe desarrollar una gama más amplia de capacidades para que su éxito continúe, pero sus historias ofrecen lecciones para las empresas y ciudades de todo el mundo sobre cómo aprovechar las fuerzas globales en beneficio local. Por ejemplo, mediante una combinación de liderazgo e influencia locales y extranjeros, el área de Spartanburg-Greenville mejoró sistemáticamente su capacidad para satisfacer las necesidades de los fabricantes de talla mundial. La historia del desarrollo económico de la región es una lección para los líderes empresariales y comunitarios que desean entender lo que se necesita para alcanzar un estatus de talla mundial e incorporar a los residentes locales a la economía mundial.

Una historia de éxito poco probable

Spartanburg y Greenville, en la región montañosa de Carolina del Sur, constituyen un improbable centro de la industria internacional. Sin embargo, estas ciudades vecinas son las que albergan la inversión extranjera más diversificada per cápita de los Estados Unidos. Su éxito se basa en el segundo activo intangible: la competencia. Al lograr la superioridad en su capacidad de producir bienes, estas ciudades se han beneficiado de la economía global como fabricantes.

Los representantes de las empresas extranjeras eran europeos cosmopolitas, angloparlantes y bien educados que podían mezclarse fácilmente con la población local.

Como en otras ciudades estadounidenses, el centro de actividad se ha desplazado del centro a los centros comerciales y cinturones industriales de la periferia. Pero lo que se encuentra en las afueras de Spartanburg y Greenville, y en toda la zona de siete condados llamada norte del estado, es inusual: una concentración de empresas manufactureras extranjeras en la I-85, la autopista interestatal que se extiende desde Atlanta (Georgia) hasta Charlotte (Carolina del Norte). El tramo local de esta autopista se conoce como «autopista» por las numerosas compañías alemanas que se encuentran allí.

Durante décadas, los líderes empresariales han trabajado con los líderes cívicos para dar forma a una estrategia de desarrollo económico que es casi una política exterior. Para la región de Spartanburg-Greenville, la inversión extranjera ha sido una fuerza positiva, ya que ha aportado beneficios a las empresas, los trabajadores y la comunidad locales más allá de la inyección de capital y la creación de empleo. La presencia de empresas extranjeras ha dado rienda suelta y renovado el espíritu empresarial y la innovación, ha estimulado el aprendizaje, ha aumentado el conocimiento de los estándares mundiales y ha conectado a las empresas locales con las redes globales.

Las ciudades de Spartanburg (46 000 habitantes) y Greenville (58 000 habitantes) y los siete condados circundantes albergan a casi un millón de personas y comparten un aeropuerto. La región tiene una base económica diversificada que incluye textiles, alta tecnología, metalmecánica y automóviles. El desempleo se mantiene muy por debajo de la media nacional y el cinturón empresarial de la I-85 cuenta con el mayor número de ingenieros per cápita de los Estados Unidos y la tasa de paro laboral más baja del país. El programa de formación laboral de Carolina del Sur, reconocido a nivel nacional, ha mejorado la fuerza laboral y ha aumentado la tasa salarial media en toda la región.

El norte del estado alberga ahora más de 215 empresas de 18 países, 74 de las cuales tienen allí su sede en EE. UU. El mayor empleador de fabricación es Michelin North America, que es una filial del Grupo Michelin de Francia. Cuenta con tres instalaciones en la región, una inversión total de 1500 millones de dólares, más de 9 000 empleados en el estado y salarios de fábrica comparativamente altos, de 15 a 16 dólares por hora. La I+D de Michelin North America también se encuentra en Greenville y cerca hay una pista de pruebas y un centro de distribución. En 1985, la empresa trasladó su sede a Greenville.

La zona pasó a ser el centro de atención internacional en 1992, cuando BMW anunció que ubicaría su primera planta de fabricación fuera de Alemania, en el condado de Spartanburg. Los periódicos y las revistas tomaron nota del «cinturón de auge» en el sureste a lo largo de la I-85. La planta de BMW prometía crear 2000 puestos de trabajo directamente y crear unos 10 000 más en un momento en que la industria automotriz estadounidense apenas comenzaba a salir de la recesión y las ciudades estadounidenses estaban desesperadas por encontrar nuevas fuentes de empleo. Los extasiados lugareños se pusieron camisetas que proclamaban la llegada de «Bubba Motor Works».

El anuncio de BMW llegó a los titulares internacionales y creó revuelo local porque BMW es un producto de consumo exclusivo muy conocido y un nombre muy conocido. Pero detrás de esta inversión tan visible había varias décadas de inversiones por parte de empresas que no eran conocidas, pero que habían contribuido a la reputación mundial de competencia en habilidades industriales, lo que atraería a BMW a la zona.

La historia del desarrollo económico en el norte del estado representa un modelo de éxito en la economía mundial: una base sólida de empresas emprendedoras medianas que innovan continuamente en la fabricación básica y emplean a una fuerza laboral cuyas habilidades se mejoran periódicamente en comparación con los estándares mundiales. Cuatro factores son fundamentales para el éxito:

• líderes visionarios que tienen una estrategia de desarrollo económico clara y que trabajan activamente para contratar empresas internacionales;

• un clima empresarial acogedor y una ética de trabajo positiva que atraigan a las empresas de fabricación innovadoras que buscan realizar inversiones a largo plazo;

• formación personalizada y mejora gradual de las habilidades de los trabajadores; y

• colaboración dentro de la comunidad empresarial y entre las empresas y el gobierno para mejorar la calidad y el rendimiento empresarial.

Liderazgo con una estrategia global

Las primeras empresas importantes de una región suelen proporcionar el liderazgo y la plataforma para el desarrollo y el crecimiento de la comunidad. Su base industrial y su carácter dan forma a las perspectivas de quienes vienen después y proporcionan conexiones entre la comunidad y la economía en general.

En el norte del estado, la inversión extranjera comenzó en Spartanburg y la base fueron grandes empresas textiles. Cuando Roger Milliken, CEO de Milliken & Company, trasladó la sede de la empresa y a su familia de Nueva York a Spartanburg en 1954, puso en marcha una serie de fuerzas que, finalmente, dieron fuerza económica a la región como centro mundial. Milliken vio la necesidad de competir con las importaciones baratas modernizando los equipos y aumentando los niveles de habilidad para mejorar la calidad y controlar los costes laborales. A finales de la década de 1950, empezó a instar a los fabricantes alemanes y suizos que abastecían a la industria textil a que se instalaran en Spartanburg cerca de sus clientes. Para muchos residentes locales, la llegada de Milliken y otros ejecutivos del norte fue la primera influencia «extranjera» en la zona. Destacó la necesidad de mejorar la educación y aportó actitudes cosmopolitas incluso antes de la llegada de las empresas extranjeras.

Richard E. Tukey, director ejecutivo de la Cámara de Comercio del Área de Spartanburg desde 1951 hasta su muerte en 1979, fue el impulsor de los esfuerzos por atraer inversiones extranjeras al norte del estado. Tukey fue un visionario que se dio cuenta de que había que aprovechar las oportunidades para una industria textil en declive que era la principal base económica de la zona. La gente de Spartanburg estaba abierta a la inversión extranjera porque las alternativas eran malos trabajos en las plantas textiles o avícolas o ningún trabajo. Tukey viajó al extranjero a ferias de maquinaria textil para encontrar inversores y desarrolló una amplia red de contactos comerciales en Europa. En 1965, ayudó a establecer la base estadounidense para Menzel de Alemania en solo cuatro días, lo que incluyó la búsqueda de viviendas para el director de la planta y la búsqueda de alguien que redactara los estatutos de la empresa. Cuando Kurt Zimmerli, CEO de Zima, pensó por primera vez en mudarse a la zona, Tukey lo acompañó hasta los bancos y lo presentó a los líderes de la comunidad. A veces se criticaba a Tukey por prestar más atención a los inversores externos que a las empresas locales, pero su persistencia dio sus frutos en el crecimiento del empleo, lo que, en última instancia, benefició a los proveedores locales, desde el personal de construcción hasta los minoristas.

Tukey era muy apreciado por muchos líderes cívicos, y entre sus aliados estaban los gobernadores y vicegobernadores de Carolina del Sur. Los instó a hacer que el norte del estado fuera más atractivo para los europeos, por ejemplo, modificando las leyes sobre el alcohol para facilitar la importación de vino. Tukey ayudó a establecer una variedad de instituciones que dieron a Spartanburg un aspecto internacional, y mejoró su oferta cultural y educativa organizando eventos comunitarios, como un Oktoberfest al estilo alemán, y trabajando con los funcionarios locales para crear una televisión educativa estatal de primera categoría.

Reforzar el ciclo de desarrollo

El clima empresarial del norte del estado era propicio para la inversión externa a largo plazo y la ética laboral local resultaba atractiva para las empresas innovadoras. Spartanburg fue la primera de las dos ciudades en captar la ola extranjera, que comenzó en la década de 1960 con un conjunto de empresas medianas que establecieron sus propias sedes totalmente nuevas en lugar de adquirir empresas estadounidenses. Esas empresas se mantuvieron y se expandieron, a menudo porque sus emprendedores se comprometían a crecer en Spartanburg; algunos expatriados finalmente se convirtieron en ciudadanos estadounidenses y líderes comunitarios.

Cabe destacar varios aspectos de la inversión extranjera en la zona:

Diversificación de la industria basada en las habilidades principales.

La industria textil proporcionaba una base de clientes, pero las capacidades técnicas de las empresas que se mudaron a la zona no se limitaron a un sector, sino que podrían ampliarse a muchos otros.

Expansión y mejora.

Las empresas extranjeras ampliaron gradualmente las funciones, los mercados y las habilidades de la región. Las funciones tendieron a ampliarse desde las ventas y el servicio hasta la fabricación. Los mercados tendieron a expandirse de la región a Norteamérica y al extranjero. Una oficina regional se convertía a menudo en la sede de Norteamérica. Al principio, las empresas transfirieron tecnología, estándares y habilidades de la matriz extranjera; finalmente, muchas de las unidades estadounidenses superaron a las empresas matrices y las educaron. Según una encuesta de 1993 de la Cámara de Comercio de Greenville realizada a 87 empresas de propiedad extranjera, el 80% se había expandido desde su llegada al norte del estado y alrededor del 55% tenía previsto un proyecto de inversión de capital en los próximos tres años.

Emprendimiento e innovación.

Las primeras empresas extranjeras fueron generalmente medianas. Habían enviado a personas que podían crear nuevas empresas desde cero y les habían concedido una autonomía considerable para hacerlo. Por lo tanto, las operaciones estadounidenses eran altamente independientes y no sucursales subordinadas de gigantes multinacionales; y los directivos extranjeros en los Estados Unidos eran empresarios comprometidos con hacer crecer el negocio local, no expatriados con rotaciones profesionales cortas. La supervivencia dependía de un alto grado de innovación tecnológica.

Asimilación a la cultura local.

Por lo general, las empresas solo enviaban a unos pocos extranjeros, algunos de los cuales se convirtieron en ciudadanos estadounidenses; el gran número de contrataciones estadounidenses dio a las empresas un toque estadounidense. Los primeros representantes de empresas extranjeras fueron europeos cosmopolitas, angloparlantes y bien educados que podían integrarse fácilmente en la población local. Suiza, Austria y Alemania —países que no tienen la intención de mantener la pureza lingüística o las tradiciones separatistas— estuvieron representados con mayor frecuencia. Además, las empresas originales no eran nombres conocidos, no eran muy visibles y no eran de especial interés para el ciudadano común. Pero las nuevas compañías tenían un estilo cultural que complementaba la cultura local; tendían a echar raíces y a asimilarse. Según los líderes locales, la mayoría de la gente tardó mucho en darse cuenta del número de empresas extranjeras que había en Spartanburg.

Entre las primeras empresas extranjeras que se instalaron en la región estuvo Rieter Machine Works de Winterthur (Suiza). Rieter, cuyo primer director estadounidense fue amigo de Roger Milliken, ubicó su oficina de ventas y servicio en Spartanburg en 1959, porque la industria textil estadounidense representaba en ese momento entre el 30 y el 35% de su mercado. (Ahora es del 20%.) Rieter se expandió gradualmente a la industria manufacturera y aumentó su inversión en Carolina del Sur. Aunque la empresa encontró numerosas diferencias entre operar en Suiza y en los Estados Unidos (desde la medición hasta los estándares de calidad), descubrió que podía combinar el talento empresarial estadounidense con la precisión técnica suiza para lograr resultados sobresalientes. Ueli Schmid, el actual CEO de Rieter en los Estados Unidos, se incorporó a Rieter en Suiza en 1970, se mudó a los Estados Unidos en 1980 y pasó a ser ciudadano estadounidense.

A medida que el norte del estado demostró ser hospitalario con los inversores extranjeros, comenzó la expansión de las oficinas de ventas y servicio a la fabricación. Menzel, de Bielefeld (Alemania), estableció su oficina de ventas en Spartanburg en 1965, pero pronto se dio cuenta de que era más práctico construir maquinaria allí. Fue la primera empresa europea en hacerlo y su presencia allanó el camino para otras. Menzel creó un innovador sistema de manipulación de materiales para el procesamiento de lotes de rollos grandes que se utiliza en plásticos, fibra de vidrio, caucho y otras aplicaciones además de los textiles. Ahora tres veces su tamaño original, produce maquinaria en los Estados Unidos que no fabrica en Alemania y obtiene menos del 40% de sus ingresos de la industria textil.

Emprendedores cosmopolitas como Hans Balmer llegaron con la ola inicial alemana y suiza. En 1972, a los 25 años, Balmer fue enviado a un puesto de dos años desde Suiza como representante de los Loepfe Brothers en los Estados Unidos. En lugar de quedarse solo dos años, se casó con una estadounidense y, en 1985, fundó su propia empresa, Symtech. Ahora, con casi 50 millones de dólares en ventas, Symtech utiliza los mejores modelos de asociación en la cadena de suministro para integrar los equipos de fabricación de varios proveedores para sus clientes. Balmer también ha llevado a otras empresas extranjeras a Spartanburg y sucedió a Kurt Zimmerli como presidente del comité internacional de la Cámara de Comercio del Área de Spartanburg.

Una excepción al predominio de las pequeñas y medianas empresas en la oleada inicial de extranjeros fue el gigante químico alemán Hoechst. Hoechst tiene sus orígenes locales en su empresa conjunta de 1967 con Hercules, una empresa química estadounidense. (En 1987, Hoechst se fusionó con Celanese para formar Hoechst Celanese.) La empresa tiene plantas de materias primas y fibra en la zona; solo en la planta química, la inversión en capital asciende a cerca de 500 millones de dólares. Hoechst, una organización verdaderamente global, es una fuerza cosmopolita en Spartanburg. Da a su empresa estadounidense una relativa autonomía, pero crea vínculos interculturales a través de los intercambios de empleados y las transferencias de tecnología entre Spartanburg y otras instalaciones del mundo.

Además de traer puestos de trabajo a Spartanburg, Hoechst contrató a otro importante líder local: Paul Foerster. En 1967, Foerster se mudó a Spartanburg desde Alemania con un contrato de cuatro años para administrar la planta de fibras. El contrato se prorrogó hasta su jubilación en 1990. Foerster, un fertilizante cultural cruzado, convirtió a Hoechst Celanese en un importante contribuyente caritativo a la región, a pesar de la ausencia de una tradición caritativa en Alemania. En la actualidad, Foerster es cónsul honorario en Alemania, enlace con Europa para Carolina del Sur, expresidente de la Cámara de Comercio del Área de Spartanburg y responsable de gran parte del tráfico internacional a través de Spartanburg.

En la década de 1980, atraer inversiones extranjeras se convirtió en una estrategia explícita tanto para Greenville como para Spartanburg. Greenville cuenta con un exitoso programa de contratación en la sede desde 1985 y, en 1993, 14 empresas extranjeras anunciaron que abrirían nuevas sedes regionales o ampliarían las oficinas existentes en la ciudad. Para 1994, las empresas alemanas seguían dominando el norte del estado, con 65 de las 215 empresas extranjeras de la región; las británicas ocupaban el segundo lugar con 43 y las japonesas, en tercer lugar, con 29. Aunque solo había 16 empresas francesas, el empleo en ellas era casi tan bueno como en las empresas alemanas debido al gran tamaño de Michelin. Empresas de servicios de propiedad extranjera ubicadas en la región. El conglomerado de supermercados Ahold de los Países Bajos, miembro de la Alianza Europea de Minoristas, emplea a 4000 personas en el norte del estado a través de su cadena Bi-Lo, con sede en Greenville.

Mejorar la formación y la educación

Las buenas actitudes no bastan; las habilidades de los trabajadores deben cumplir con las normas internacionales. Durante más de 30 años, el estado ha dirigido un esfuerzo de colaboración para ofrecer una formación técnica sobresaliente, un factor crucial para ampliar los puestos de trabajo en la industria con salarios altos en el área de Spartanburg-Greenville.

Contrariamente a la creencia popular, los bajos salarios o los incentivos fiscales no fueron la razón principal por la que las primeras empresas extranjeras se sintieron atraídas por la región norte del estado de Carolina del Sur. De hecho, estudios recientes de James Hines, de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard, han demostrado que los incentivos fiscales estatales y otros incentivos fiscales locales desempeñan poco o ningún papel en el lugar donde las empresas extranjeras ubican sus negocios en los Estados Unidos. Los inversores extranjeros a veces deciden establecerse en un lugar determinado de los Estados Unidos si quieren obtener créditos fiscales en su país de origen para el pago de los impuestos estatales, pero en general, los factores empresariales desempeñan un papel más importante. El principal atractivo de Carolina del Sur es la competencia de su fuerza laboral.

Era imposible mantener a las adormecidas empresas locales en un entorno en el que empresas de talla mundial venían en busca de mejores tecnologías y habilidades.

La Junta de Educación Técnica e Integral del Estado de Carolina del Sur ofrece formación técnica gratuita y personalizada para los posibles trabajadores y supervisores a las empresas que atraigan nuevas inversiones al estado. La junta asigna personal para preparar manuales, entrevistar a los trabajadores e impartir clases en función de los requisitos técnicos establecidos por la empresa. La empresa no está obligada a contratar a ningún trabajador que complete la formación ni los trabajadores tienen que aceptar ninguna oferta de trabajo. En algunos casos, el estado pagará para enviar supervisores primerizos a formarse en otros lugares, incluso en un país extranjero. Los beneficios de formación se aplican a las principales ampliaciones de las instalaciones, así como a las nuevas instalaciones. Una iniciativa relacionada es el programa Buy South Carolina, que apoya los sistemas de inventario justo a tiempo mediante la búsqueda de proveedores locales.

Una red de 16 escuelas técnicas dirige las escuelas especiales estatales de tecnología, incluida la Escuela Técnica de Greenville, calificada por U.S. News & World Report como una de las mejores escuelas técnicas del país. Diseñadas como un programa intensivo para hacer frente a la desesperación económica en 1961, las escuelas especiales estatales de tecnología son ahora un modelo nacional. Desde la creación de la red, ha formado a más de 145 000 trabajadores en unas 1200 instalaciones, incluidas más de 30 000 para la industria textil, 34 000 para la metalurgia y casi 18 000 para el sector de maquinaria eléctrica y electrónica. En el año fiscal 1992-1993, se formó a más de 6.400 personas en 121 empresas, incluidas empresas estadounidenses como Tupperware y Perdue, con un coste para el estado de unos 6,4 millones de dólares. Las empresas también pueden recurrir a la formación del Instituto de Desarrollo Empresarial de Calidad, una empresa privada sin fines de lucro que surgió de la junta de desarrollo económico del estado, que se asocia con las facultades técnicas del norte del estado, la Universidad de Carolina del Sur en Spartanburg y las cámaras de comercio locales.

Para las empresas alemanas y japonesas con altos estándares técnicos y de calidad, esta formación es un gran incentivo. Mita, Carolina del Sur, un productor japonés de tóner, utilizó las escuelas especiales estatales de tecnología para aumentar su plantilla estadounidense tras llegar a Greenville en 1991 para fabricar para el mercado norteamericano. De sus 150 empleados actuales, solo los doce principales directivos son japoneses (los directores de ingeniería y recursos humanos son estadounidenses), y los técnicos japoneses solo estaban presentes para instalar maquinaria y solucionar problemas cuando la empresa se creó. Algunos directivos extranjeros quieren que la fuerza laboral cumpla con estándares aún más altos, y las pasantías al estilo alemán están en la agenda.

La calidad de la educación pública también ha mejorado gracias a la nueva inversión empresarial. Las empresas extranjeras contribuyeron proporcionando una base impositiva sólida y una visión sólida de lo que debe ser la educación mediante el establecimiento de altos estándares de conocimiento de los trabajadores. Pero, según los educadores, la presencia de empresas extranjeras era una excusa para el cambio, no una causa del mismo. El interés y la inversión locales en la reforma educativa han sido constantes desde la década de 1950 y, en la década de 1980, los sectores público y privado colaboraron en el aumento del impuesto sobre las ventas para permitir un aumento del 30% en los presupuestos escolares. El estado registró un aumento de 128 puntos en las puntuaciones medias del SAT, y Richard Riley, gobernador de Carolina del Sur durante esta década, pasó a unirse al gabinete de Clinton como secretario de Educación. Aunque hubo mejoras generalizadas en todo el sistema educativo público, se produjeron innovaciones particulares en los ámbitos de la formación de idiomas, la geografía mundial y las culturas del mundo. El instituto del Distrito 7 de Spartanburg fue uno de los primeros de los Estados Unidos en ofrecer cursos de prácticas avanzadas y sigue recibiendo los premios a los logros de la Casa Blanca; se dice que el único instituto del país que ha ganado tres veces. El Southside High School de Greenville es el único instituto de Carolina del Sur, y uno de los pocos de los Estados Unidos, que otorga el Diploma de Bachillerato Internacional. Este programa sigue el modelo de los planes de estudio de las escuelas europeas y permite a los estudiantes interesados prepararse para asistir a las universidades europeas.

El conocimiento internacional y las capacidades de talla mundial también son una prioridad en los colegios y universidades del norte del estado. Las habilidades en matemáticas, ciencias, informática y tecnología son especialmente importantes debido a la base industrial de la región. Sin embargo, los educadores también están mejorando la formación lingüística, los programas de intercambio y las pasantías en el extranjero. Para estas últimas, en particular, las empresas extranjeras son un recurso clave que conecta a los residentes locales con muchas partes del mundo.

Elevar los estándares mediante la colaboración

Las empresas que acaban de llegar al norte del estado descubren una sólida colaboración entre empresas y sectores que no solo mejora el rendimiento empresarial de las empresas nacionales y extranjeras, sino que también fortalece la economía de la zona. Los ejecutivos de la empresa comentan repetidamente sobre la sólida creación de redes, el intercambio de aprendizaje entre las empresas y la cooperación entre las empresas y el gobierno.

Las cámaras de comercio sólidas y activas catalizan gran parte de la cooperación, ya que establecen las conexiones y organizan los programas que sirven de infraestructura para la colaboración. La Cámara de Comercio del Área de Spartanburg cuenta con 1800 miembros de 13 municipios que forman siete consejos de área. En 1989, se unió a la Fundación del Condado de Spartanburg, una organización caritativa que apoya las actividades comunitarias, y a otros grupos para lanzar el Proyecto de Consenso, una actividad de establecimiento de prioridades comunitarias basada en un conjunto de indicadores críticos de la «salud» de la comunidad de Spartanburg. El proyecto comenzó con unos 75 líderes y, finalmente, recibió comentarios de muchos ciudadanos. Ha llevado a la educación de adultos, a programas para prevenir el embarazo en la adolescencia y a Leadership Spartanburg, un programa que forma a líderes comunitarios.

Los residentes locales se han vuelto más cosmopolitas, con horizontes ampliados y estándares más altos.

La Cámara de Spartanburg ofrece programas que han mejorado directamente el rendimiento empresarial. Tiene un «vicepresidente de calidad», un cargo inusual que refleja el papel activista de la Cámara en la industria y que alienta a las empresas innovadoras a aprender unas de otras. En 1981, Milliken instituyó un programa de calidad interno pionero que le valió una serie de premios: el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige de los Estados Unidos, el Premio Británico a la Calidad, los Premios de Canadá a la Excelencia Empresarial y el Premio Europeo de Calidad. Milliken fue el primer y, en algunos casos, el único proveedor de telas en recibir premios de calidad de General Motors, Ford y Chrysler. Inspirándose en Milliken, el comité de calidad de la Cámara lanzó el programa Quality in the Workplace en 1984, muy pronto en el movimiento estadounidense por la calidad total. Además de educar a numerosas empresas locales, incluidas aquellas que no tenían personal propio de calidad ni formaban a su personal, el programa extendió los principios de calidad a muchas organizaciones sin fines de lucro, como United Way.

La Cámara de Comercio de Greenville, la más grande del estado, con 3000 miembros, también facilita la colaboración. Las empresas intercambian ideas sobre las mejores prácticas, seleccionan a los empleados para encontrar trabajo, alientan a las nuevas empresas a venir a la zona, resuelven los problemas de las demás y, a veces, incluso se prestan personal. Un grupo de debate mensual para fabricantes patrocinado por la Cámara ayuda a resolver los problemas de relaciones con los empleados, algo particularmente beneficioso para las empresas extranjeras que emplean a una fuerza laboral estadounidense, y sirve de red de búsqueda de empleo al distribuir currículums y listas de nombres. Cuando Sara Lee abrió una planta en Greenville, el director de planta de Fuji ayudó a la empresa a implementar equipos de trabajadores. En una cena de «prospectos» de la Cámara, el representante de una empresa más pequeña que estaba siendo atraída a la zona mencionó que la empresa no podía permitirse una función de recursos humanos de inmediato. Otros fabricantes presentes, incluida Mita, se ofrecieron como voluntarios para crear un equipo con su propia gente para trabajar en el ínterin, filtrar los currículums y realizar las contrataciones.

La colaboración se extiende cada vez más allá de las jurisdicciones políticas. Un aeropuerto conjunto ayudó a romper la barrera entre las dos ciudades, y el cortejo de BMW implicó una cooperación aún mayor. Alentados por una llamada de la oficina del gobernador, los sistemas hospitalarios de Spartanburg y Greenville redactaron una propuesta conjunta sobre los servicios médicos de la zona para BMW. Las dos ciudades compiten por la inversión empresarial y las batallas territoriales continúan, especialmente entre los políticos locales. Pero también hay una gran cantidad de actividades cooperativas y superpuestas; Greenville disfruta de los éxitos de Spartanburg y viceversa. Detrás de estas actitudes hay algo más que el simple deseo de ser amable. Los líderes de la región reconocen cada vez más su destino común, a medida que las presiones del crecimiento y la presión sobre la infraestructura existente aumentan la demanda de recursos locales. Muchos empresarios de Spartanburg piden una mayor cooperación entre Spartanburg y Greenville, y entre las empresas y el gobierno, e incluso la fusión de las ciudades y los condados en un área metropolitana. El historial de éxitos del norte del estado a la hora de abordar los desafíos de convertirse en un fabricante de talla mundial seguirá poniéndose a prueba, ya que las oportunidades que se han derivado del logro de una competencia global dan lugar a los desafíos de mantener el crecimiento.

Localizar la economía global

Pregunte a la gente de Spartanburg y Greenville sobre la influencia de las empresas extranjeras en su zona e inmediatamente se dedicarán a la cultura y la cocina: el Festival Internacional anual; el jardín de té japonés, que se dice que es el único auténtico de los Estados Unidos fuera de la embajada de Japón en Washington; un sorprendente número de organizaciones internacionales per cápita; y muchas relaciones con ciudades hermanas. Pero el verdadero impacto tiene que ver más con abrir las mentes que con cambiar los hábitos alimenticios. Los residentes locales se han vuelto más cosmopolitas, con horizontes ampliados y estándares más altos.

La presencia de empresas extranjeras elevó el nivel de adrenalina de la comunidad empresarial y proporcionó una nueva perspectiva que aumentó la insatisfacción con las prácticas tradicionales y motivó a las personas a mejorar. Era imposible mantener a las adormecidas empresas locales en un entorno en el que empresas de talla mundial venían en busca de mejores tecnologías y habilidades. Los líderes empresariales y los trabajadores conocen ahora más los estándares globales. Los proveedores de empresas extranjeras les atribuyen el mérito de haber elevado los estándares a niveles de primera clase.

La principal preocupación que tienen los residentes con respecto a las empresas extranjeras —una preocupación que se expresa a regañadientes pero de manera coherente— es si donarán dinero o proporcionarán liderazgo a la comunidad. Las tensiones suelen enmarcarse en términos de servicio comunitario, pero los verdaderos problemas provienen de la sospecha de los residentes locales de que las empresas extranjeras que trasladan capital a una comunidad pueden volver a mudarlo con demasiada facilidad y que los lugareños no tendrán poder para detenerlas. Lleva tiempo educar a las empresas extranjeras, muchas de ellas de países cuya red social cuenta con el apoyo exclusivo del gobierno, sobre las tradiciones de autoayuda, voluntariado y caridad de los Estados Unidos. Sin embargo, hay excepciones notables y un creciente apoyo de la comunidad por parte de empresas extranjeras. Se menciona con frecuencia a Kurt Zimmerli, Paul Foerster y Hans Balmer como ejemplos de inmigrantes que se convirtieron en líderes comunitarios. Ueli Schmid obtuvo una reserva de dinero de Rieter para gastarla en contribuciones locales discrecionales. BMW pone sus nuevas instalaciones a disposición para eventos comunitarios. El ciclo de bienvenida que se refuerza a sí mismo tiene éxito, ya que el hospitalario clima empresarial del norte del estado crea un entorno en el que los líderes cosmopolitas están dispuestos a asumir compromisos profundos con la comunidad.

Además, la opinión de los lugareños es generalmente positiva, ya que la inversión extranjera y externa ha ayudado a retener (y a expandir) las empresas nacionales de la zona. Por ejemplo, una de las empresas más antiguas de Spartanburg, Hersey Measurement, se salvó gracias a una empresa conjunta entre una empresa estadounidense y una empresa alemana. Hersey se fundó en 1859 para fabricar bombas rotativas, pernos y maquinaria general, y sus nuevos propietarios de Atlanta decidieron mantener la empresa en Spartanburg debido a la excelente fuerza laboral. Ampliaron sus operaciones y construyeron una nueva planta que duplicó el tamaño de sus instalaciones locales. Lockwood Greene Engineers, una de las empresas de servicios de ingeniería más antiguas de los Estados Unidos, recibió un nuevo impulso de la mano de una empresa alemana tras el fracaso de una compra por parte de la dirección. Metromont Materials, líder en hormigón, fue adquirida por una empresa británica después de que grandes empresas estadounidenses abandonaran la industria. Y los lugareños afirman que, incluso para los residentes que no trabajan en instalaciones de propiedad extranjera, los empleos están mejor pagados y son de mejor calidad como resultado de la inversión extranjera en la región en su conjunto.

La opinión de los lugareños es, en general, positiva, porque la inversión extranjera y externa ha ayudado a retener (y expandir) las empresas locales de la zona.

Convertirse en talla mundial

La historia de la región de Spartanburg-Greenville ilustra lo que se necesita para adquirir la mentalidad de la nueva clase mundial. Las ciudades y las regiones deben convertirse en centros de habilidades relevantes a nivel mundial para permitir que las empresas y las personas locales prosperen. Las empresas de talla mundial necesitan conceptos, competencias y conexiones, y los lugares de primer nivel pueden ayudar a hacer crecer estos activos globales al ofrecer capacidades de innovación, producción o comercio. Las ciudades y las regiones prosperarán en la medida en que las empresas y las personas que viven en ellas puedan desarrollarse mejor si están allí y no en otro lugar.

Para crear esta capacidad, las comunidades necesitan imanes y pegamento. Deben tener imanes que atraigan un flujo de recursos externos (nuevas personas o empresas) para ampliar las habilidades, ampliar los horizontes y ofrecer un espejo comparativo con los estándares mundiales. El flujo puede implicar a clientes, inversores externos, empresas extranjeras, estudiantes o viajeros de negocios. Las comunidades también necesitan el pegamento social, una forma de unir a las personas para definir el bien común, crear planes conjuntos e identificar estrategias que beneficien a una amplia gama de personas y organizaciones. Además de la infraestructura física que sustenta la vida diaria y el trabajo (carreteras, metro, alcantarillas, electricidad y sistemas de comunicaciones), las comunidades necesitan una infraestructura de colaboración para resolver los problemas y crear el futuro. Los líderes de la comunidad deben unir esfuerzos para mejorar sus conexiones con la economía mundial a fin de atraer y retener a las empresas que crean empleo y cuyos vínculos llegan a muchos lugares.

Y los líderes empresariales deben entender cómo las comunidades locales sólidas pueden ayudarlos a ser más competitivos a nivel mundial. Las empresas se benefician de la inversión en las habilidades principales de una región. Obtienen ventajas no solo de la creación de recursos específicos para la empresa, sino también del establecimiento de vínculos fuera de la empresa. Las colaboraciones locales con los gigantes internacionales que operan en su zona pueden ayudar a las empresas más pequeñas a elevar sus estándares e impulsarlas a mercados más amplios y globales. Los líderes de las grandes empresas pueden reforzar su propia competitividad desarrollando un entorno de apoyo en los principales lugares en los que operan para garantizar la disponibilidad de proveedores, mano de obra, niveles de vida de la más alta calidad para sus empleados y oportunidades de asociación con los líderes locales.