Tres maneras de capitalizar la tensión creativa

Los estilos de gestión opuestos no siempre conducen a enfrentamientos en la gestión. Recientemente, hemos notado una tendencia en los clientes que nos piden ayuda en coaching y consultoría en torno a cuestiones de estilos divergentes - cuestiones que hemos tenido que resolver nosotros mismos a medida que crecía nuestro negocio.

Ninguno de los dos recuerda cómo nos conocimos, sólo sabemos que nuestra relación empresarial surgió en torno a una buena comida y un vino no tan bueno en la mesa de la esquina de un restaurante tailandés de mala muerte en D.C. Habíamos sido compañeros de sección en la Harvard Business School casi 15 años antes y, por aquel entonces, nunca habríamos imaginado que seríamos socios y cofundadores de una empresa de coaching ejecutivo y desarrollo del liderazgo.

Somos completamente opuestas; yin-yang, dura-suave, decidida-reflexiva. Amy es más estereotípicamente yin: reflexiva, conceptual, una profesional de corazón, una “granjera” en su forma de enfocar el desarrollo empresarial. Muriel, más estereotípicamente yang - orientada a la acción, pragmática, emprendedora de corazón, una “cazadora” en cómo busca y comparte oportunidades. En el Myers Briggs, Muriel tiene el test INTJ y Amy el ENFJ. Sea cual sea el test o evaluación de personalidad, nuestros estilos suelen ser inversos entre sí.

En nuestros días buenos, funciona bien.

En nuestros días malos, es cierto que nos hemos vuelto locas la una a la otra, nos hemos culpado mutuamente de que algo no funcionara o hemos justificado y defendido críticamente nuestro propio enfoque.

¿Nos hemos tomado las cosas como algo personal? Por supuesto que sí. ¿Hemos dejado que el ego se interpusiera? Ya lo he hecho.

Sin embargo, de alguna manera, podemos decir honestamente que ha sido en nuestras diferencias -y en la tensión creativa resultante- donde hemos encontrado el éxito.

Hay tres lecciones que hemos aprendido por el camino:

1. Contrólese a sí mismo y controle sus expectativas. Ponga juntas a dos personas que sean estilísticamente diferentes y, sin duda, en algún momento surgirá un conflicto. ¿Por qué? Porque tienen expectativas diferentes de cómo deben hacerse las cosas y de la otra persona.

Muriel es rápida para tomar una decisión y pasar a la acción. A Amy le gusta considerar múltiples perspectivas y sopesar el impacto. La mayoría de las veces, llegamos a un punto muerto en el que tenemos expectativas diferentes sobre cómo tomar una decisión y cuánto tiempo nos llevará.

Créanos, tenemos nuestras reacciones de estrés en esos momentos. Amy siente un nudo en el estómago, se calla, se pone rígida. Muriel siente que se impacienta y se pone tensa.

Hemos aprendido a mantener el discurso productivo captando nuestras reacciones “en piloto automático”, haciendo una pausa (¡no es fácil, pero es el paso crítico!), y luego dando un paso adelante para ofrecer algo más constructivo.

"¿Cuánto tiempo necesita para comunicarme su posición al respecto?". “Aquí es donde estoy pero me gustaría que consideráramos estas dos posibles cuestiones”.

Intentamos tener en cuenta tres cosas: autoconciencia, autogestión y comunicación eficaz.

2. Mirar más allá de la superficie. David Harrison, profesor de Comportamiento Organizativo y Gestión de Recursos Humanos en Penn State, y sus colegas han estudiado la diversidad a nivel profundo y las similitudes a nivel superficial en los equipos. Su investigación descubrió que, aunque las similitudes a nivel superficial unen a las personas rápidamente, son las similitudes a nivel profundo las que producen un mayor impacto en el rendimiento del equipo.

Destape la cebolla y verá valores compartidos en torno a la calidad del trabajo que realizamos, el deseo de marcar la diferencia en el trabajo que hacemos y una profunda creencia en la integridad de la palabra y la acción de cada uno.

A menudo oirá decir a alguno de nosotros: “Sé que podría poner a Amy/Muriel delante de cualquier cliente y nunca me preocuparía”.

Y, aunque es fácil caracterizar o estereotipar, otra de nuestras socias lo describió mejor: “Muriel tiene un estilo directo pero hay suavidad y vulnerabilidad”; “Amy tiene un estilo más suave pero hay un punto de fuerza y convicción”.

El viejo adagio de que no se puede juzgar un libro por su cubierta suena a verdad.

3. Impulse la innovación y el beneficio. En lugar de centrarse en las disparidades, canalice sus diferencias creativas hacia un objetivo compartido. Irónicamente, el flujo y reflujo de nuestra relación y el trabajo a través de su dinámica es lo que nos ayuda a entrenar a los líderes para que mantengan su autenticidad y distinción a la vez que conectan eficazmente con los stakeholder.

El enfoque concreto de Muriel, “esto es lo que tienes que hacer”, combinado con el enfoque conceptual de Amy, “esto es lo que significa”, ha dado lugar a algunos de nuestros mejores trabajos.

En los años transcurridos desde aquella primera cena tailandesa, ambas hemos madurado y hemos adquirido confianza en nuestras diferencias. Las respetamos por los beneficios que han aportado a nuestro negocio común, a nuestros clientes y a nuestros colegas.

¿De qué manera las diferencias de personalidad han jugado a su favor o en su contra? ¿Cómo ha gestionado con éxito estas relaciones?