Tres formas en las que los CIO pueden conectarse con la alta dirección

Existe una marcada disonancia entre los directores de TI y la alta dirección, un hecho que descubrimos en una nueva investigación realizada con HBR, The Economist, CEB y TNS Global. Tenemos identificó el problema, y es que los directores ejecutivos creen que el CIO no entiende ni ayuda con los problemas del CEO y las necesidades de la empresa. Tenemos exploró los drásticos cambios empresariales que han contribuido a esta disonancia, y describió cómo la empresa se está adaptando para mantenerse al día con los cambios. Ahora, me gustaría abordar la solución al problema con tres sencillas medidas que los CIO pueden tomar para empezar a reparar la disonancia entre la empresa y la TI y guiar a sus organizaciones hacia el siglo XXI.

1. Encuentre su voz en la alta dirección
En pocas palabras, los CIO no participan en la toma de decisiones estratégicas que se lleva a cabo a nivel ejecutivo. Solo el 46 por ciento de los directores ejecutivos piensan que sus directores de TI entienden el negocio. Para ser justos con el CIO, los directores ejecutivos han creado este problema al hacer hincapié en la eficiencia y la reducción de costes por encima de la creación de valor. Sin embargo, una y otra vez, las estadísticas muestran que la alineación del CIO y la alta dirección impulsa el éxito financiero. El desempeño económico de las organizaciones cuyos directores de TI formaron parte del desarrollo general de la estrategia superó al de otras organizaciones en una escala de dos a uno, como se descubrió en nuestros estudios de Economist y HBR. Está claro que los CIO deben liderar su organización a la hora de descubrir y, posteriormente, proporcionar un equilibrio entre la eficiencia y la eficacia.

Cada vez más, el CIO y la TI deben considerarse menos como el simple desarrollo y el despliegue de la tecnología, y más como una fuente de innovación y transformación que ofrece valor empresarial, aprovechando la tecnología en lugar de ofrecerla directamente. Al final, el CIO debe ser responsable si la tecnología permite, facilita o acelera una competencia que la alta dirección no veía venir, o si permite que la empresa pierda oportunidades porque la alta dirección no entendió las posibilidades que ofrecía la tecnología.

Los CIO deben ser una parte integral y vocal de las conversaciones sobre las nuevas empresas y la asignación de recursos. El papel y el efecto de la tecnología deben formar parte de las conversaciones sobre las decisiones empresariales, y el CIO debe tener un punto de vista pertinente y relevante. Con ese fin, el papel del CIO debe ser estratégico y no táctico.

2. Defina su estrategia
Los CIO necesitan desarrollar una estrategia de TI afirmativa que comience por identificar los comportamientos antiguos a los que dejar, los nuevos comportamientos que adoptar y los restantes a hacer de manera diferente. Esto significa muchos cambios para las organizaciones de TI empresariales. Los CIO deberán liberar tiempo y recursos que actualmente se dedican a las responsabilidades tradicionales de TI (entregar transacciones, infraestructura, tecnología y código) para centrarse más en facilitar y acelerar la colaboración, la coreografía, la orquestación y el aprovisionamiento, la gestión, la supervisión y la seguridad de los servicios. Estas son las cosas que crearán más valor para el cliente y permitirán la agilidad de la empresa.

Si es CIO, el punto de partida es empezar a estandarizar lo que hace. Decida lo que debe hacer (las cosas que crean valor para sus clientes, le dan una capacidad diferenciadora o que puede hacer mejor que nadie) y comience a modernizarlas como preparación para las capacidades en evolución de la TI. En cuanto a todo lo demás, o deje de hacerlo o busque a alguien más que lo haga por usted.

Empiece a hacer las cosas de otra manera, simplificando para asegurarse de que hay un lugar donde hacer las cosas. Ya sea virtual o física, solo debería haber una versión de la verdad. Empiece a prepararse para la inevitable adopción de la tecnología en la nube: virtualice todo lo que pueda y, para las cosas que no pueda, averigüe por qué y empiece a hacer los cambios para eliminar esos obstáculos. Amplíe los conceptos de virtual y nube a los procesos y modelos empresariales anticipándose a los futuros ecosistemas empresariales digitales y a la empresa con capacidad social.

A continuación, decida qué tareas deben realizarse de forma manual o automática. El valor futuro proviene de la colaboración y la creatividad de las personas a la hora de resolver problemas o aprovechar las oportunidades. Si el trabajo a realizar no requiere ninguna de estas dos cosas, automatice.

Por último, los recursos y los clientes no deberían verse limitados por la dependencia de otros para poder hacer su trabajo. Las organizaciones funcionan las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 52 días de la semana, el trabajo se realiza más allá de los límites de la organización y la creación de valor se basa más en la unión de las personas, los recursos y las ideas correctos en el momento y el lugar correctos. En consecuencia, el autoservicio y la demanda siempre deberían ser un principio de diseño prioritario para cualquier oferta de TI en el futuro. Haga que la TI deje de lado las oportunidades inmediatas y fortuitas que se presentan para crear valor, resolver un problema o atender a un cliente.

3. Cambie la conversación en la alta dirección
A medida que los nuevos modelos de negocio vayan tomando forma a través de los avances de la tecnología, los más antiguos se debilitarán y la capacidad de las empresas para sobrevivir dependerá de su capacidad de adaptarse o pensar de forma innovadora. Los CIO deben tomar la iniciativa para que otros ejecutivos entiendan que las reglas del juego han cambiado y explorar estrategias y tácticas para triunfar y mantenerse al día de los cambios del mercado global.

Cada vez que la alta dirección decide iniciar una nueva empresa, ya sea relacionada con los negocios o la TI, el CIO tiene que hacerse tres preguntas principales:

• ¿Crea valor para el cliente?
• ¿Estamos obligados a hacerlo por motivos legales o reglamentarios?
• ¿Somos los mejores del mundo en eso?

Solo si al menos una de estas preguntas responde «sí», se considerará la posibilidad de tomar medidas. Si la respuesta es sí, busque un socio en su ecosistema que lo haga por usted. O tal vez no sea necesario hacerlo realmente.

Luego, a medida que se desarrollara la estrategia de TI, pida a los miembros de la alta dirección que identifiquen los comportamientos antiguos a los que dejar, los nuevos comportamientos que adoptar y los comportamientos a adoptar de manera diferente. Esto también implicará un cambio drástico para la empresa, pero es necesario automatizar, subcontratar o eliminar las estrategias y procesos antiguos que consumían mucho tiempo y no creaban valor para dejar espacio a nuevas estrategias y procesos que fomenten la colaboración, la innovación y el valor para el cliente. Gary Hamel sostiene que la clave del éxito futuro es innovación en la gestión. Tiene que anteponerse a la innovación tecnológica, la innovación de productos, la innovación operativa y todas las demás áreas en las que eventualmente tendremos que innovar. Es el CIO, que conoce tanto el negocio como la tecnología, quien mejor debería entender qué, dónde y cómo la tecnología puede permitir, facilitar y acelerar la innovación en la gestión y, por lo tanto, liderar a la empresa en su búsqueda.

En una época de crecientes cambios empresariales y económicos, el papel del CIO y la TI está cambiando de maneras interesantes. Como Seth Godin ha dicho: «El cambio casi nunca fracasa porque es demasiado pronto. Casi siempre fracasa porque es demasiado tarde». El momento de prepararse para ese cambio es ahora.

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Muchas organizaciones se acercan al punto de inflexión que se describe en esta serie de blogs. Asumir el papel de visionario estratégico e impulsor empresarial requiere que los CIO mantengan una conversación completamente nueva con sus colegas de alto nivel. Para iniciar la conversación, Dell, HBR y la revista CIO patrocinan una mesa redonda de la Harvard Business Review, titulada «Cambie la conversación, cambie las reglas del juego», a través de un seminario web, transmitiendo en directo desde el evento The CIO Leadership en Boca Raton, Florida, del 5 al 7 de mayo de 2013.