Tres rasgos que todo CEO necesita

No importa el éxito o la seguridad que parezca una empresa, ya no hay períodos de aguas tranquilas para los líderes de ningún sector. Una estadística amplia refuerza este hecho de manera enfática: más de la mitad de las empresas que eran líderes del sector en 1955 seguían siendo líderes del sector en 1990. Sin embargo, más de dos tercios de los líderes de la industria de 1990 ya no existían en 2004.

Los líderes actuales tienen que estar en casa navegando un barco entre olas de 40 pies (océanos que nunca volverán a estar serenos) y aun así poder guiar a su tripulación de forma segura de un puerto a otro. Deben seguir siendo muy eficaces en un entorno de estrés continuo y extraordinario.

Al investigar mi nuevo libro, Mejor bajo presión, mis colegas y yo buscamos identificar las cualidades que definen a los líderes que sobresalen en este entorno de coacción. Recopilamos datos de desempeño de aproximadamente 200 candidatos que estaban siendo evaluados para el puesto de CEO en las principales corporaciones estadounidenses. Estos candidatos se dividieron en tres grupos: el cuartil con mejor desempeño se denominó «muy exitoso», los dos cuartiles del medio se caracterizaron como «con un desempeño promedio» y el cuartil inferior como «altamente ineficaz».

Lo que surgió fue sorprendente. Ciertos atributos (tres en particular) eran muy consistentes entre los mejores, independientemente del sector o el tipo de trabajo. Está claro que esta arquitectura mental era responsable de la capacidad de ejecución de los ejecutivos más eficaces que operaban bajo presión. Es más, estos atributos estuvieron casi totalmente ausentes en el cuartil con el rendimiento más bajo.

Para continuar con mi investigación, realicé entrevistas psicológicas exhaustivas con más de 60 directores ejecutivos actuales y retirados para ayudar a aclarar el papel que desempeñaba cada uno de estos factores en su liderazgo. Se llegó a una conclusión fundamental: los mejores directores ejecutivos se habían distinguido, y seguían distinguiéndose, por su capacidad de expresar lo mejor de su fuerza laboral. En mis entrevistas con los directores ejecutivos, quedó aún más claro que los tres atributos habían cobrado aún más importancia a principios del siglo XXI.

Para dar lo mejor de sí en la turbulenta atmósfera actual, los líderes deben poseer un conjunto muy inusual de tres rasgos que a menudo van en contra del comportamiento humano natural. Estos atributos catalizan el dominio demostrado por los mejores directores ejecutivos del mundo y, en conjunto, dan lugar a una nueva definición de liderazgo:

1. Optimismo realista. Los líderes con este rasgo poseen confianza sin autoengaño ni irracionalidad. Persiguen objetivos audaces, que otros normalmente considerarían quimeras imposibles, y al mismo tiempo son conscientes de la magnitud de los desafíos a los que se enfrentan y de las dificultades que les esperan.
2. Sumisión a un propósito. Los líderes con esta habilidad consideran que su objetivo profesional tiene una importancia tan profunda que el valor de sus vidas se mide en función de lo que contribuyen a promoverlo. Es más, deben perseguir un objetivo profesional para tener un propósito de vida. En esencia, ese objetivo es su maestro y su razón de ser. No reflexionan sobre su propósito, porque su mente encuentra satisfacción en su ocupación con su objetivo. Su nivel de dedicación a su trabajo es el resultado directo de la extraordinaria y notable importancia que dan a su objetivo.
3. Encontrar orden en el caos. Los líderes con este rasgo consideran que enfrentarse a problemas multidimensionales es estimulante, y su habilidad para aclarar los dilemas que desconcertan a los demás hace que sus contribuciones sean inestimables.

En mi trabajo de evaluación de los candidatos a puestos de CEO en las principales empresas del país, busco personas que demuestren las tres capacidades. Ninguna organización debería contratar o ascender a un puesto de liderazgo a alguien que no tenga la suite completa, y cada uno de ellos es imprescindible para cualquier aspirante a líder en la actualidad.

La buena noticia es que estas tres capacidades se pueden aprender. La gente puede cambiar. Al conocer estos atributos, puede darse cuenta de ellos y elegir crearlos en sí mismo. Y esto puede ayudarlo a sacar lo mejor de los que lidera.

El verdadero liderazgo es recursivo: Es un proceso continuo que comienza con un líder y se refleja en las personas de ese líder. Mis investigaciones han demostrado que los mejores líderes trabajan con las personas a las que dirigen para que busquen su máximo potencial mutuo juntas; ellos cocrean su éxito.

Los líderes que encarnan un optimismo realista, la sumisión a un propósito y la habilidad de encontrar orden en el caos pueden utilizar estos catalizadores para crear contextos en el que ellos y otros puedan desarrollar su potencial. Todos nacemos con un deseo innato de triunfar, pero no nacemos conscientes de esta necesidad ni de cómo satisfacerla. El líder debe crear un entorno de trabajo en el que cada empleado pueda sentir la profunda satisfacción de triunfar en pos de una meta que valga la pena.

La responsabilidad más importante que tienen los líderes es ayudar a sus personas a cambiar el interruptor del compromiso hacia la realización de su potencial como seres humanos. Cuando los líderes crean un contexto para que las personas desarrollen su potencial, crean un círculo virtuoso que saca lo mejor de las personas, el yo que induce la gratificación que todos sentimos cuando superamos desafíos importantes y desarrollamos nuestro potencial.

Así es como un líder crea una organización que aprovecha al máximo el esfuerzo y la resiliencia de todos los empleados. En el entorno empresarial actual, de una competencia cada vez mayor, una organización así es la única que se crea para sobrevivir.

Justin Menkes es un aclamado autor y experto en el campo de la evaluación del talento de la alta dirección. Su último libro, Mejor bajo presión, acaba de publicarse en Harvard Business Review Press.