Tres veces tiene que alzar la voz

Se dijo del abad Agato que durante tres años llevó una piedra en la boca hasta que aprendió a guardar silencio.

Estaba pensando en esa historia de Thomas Merton durante una reunión reciente de la junta.

El CEO y el CFO estaban avanzando en su presentación de 112 diapositivas. Actualizaciones recientes del mercado, una deconstrucción técnica de varias tendencias y, luego, marcos de productos, todo ello en rápida sucesión.

Un miembro de la junta suspiró hondo. Otro echó un vistazo subrepticiamente al BlackBerry que tenía en el regazo, quizás pensando que nadie se daría cuenta. Algunas de las otras personas de la mesa miraban fijamente por la ventana el día gris. No fue un momento muy comprometido, pero era muy familiar.

¿Se trata de un caso de agotamiento de PowerPoint o de adicción a los BlackBerry? ¿O estaba pasando algo más significativo? ¿Estaban, me preguntaba, poniendo una piedra imaginaria (o dos o tres) en sus bocas? ¿Y si esta escena no fuera una demostración de apatía sino la aplicación de la sabiduría?

Al principio de nuestras carreras, puede que alcemos la voz sin preocupación ni contexto. O puede que seamos reticentes a alzar la voz, temerosos de lo que piensen los demás, quizás recordando la famosa broma atribuido a Lincoln: «Es mejor permanecer en silencio y que te consideren tonto que abrir la boca y eliminar todas las dudas». O quizás nos hemos preguntado: como lo han hecho otros, si vale la pena lo que cuesta alzar la voz. El entusiasmo, la ingenuidad, el miedo a las repercusiones, la conformidad con las normas del grupo e incluso la sabiduría son cosas que pueden influir en que alguien alce la voz o no.

Quizás la pregunta sea menos «¿debo alzar la voz?» que «¿cuándo debo alzar la voz?» Con ese fin, podemos hacernos preguntas con más matices, como:

• ¿Cómo mejorará el proceso?
• ¿Sé de algo que beneficie a la organización?
• Por supuesto, detrás de todo eso… ¿hay que decir algo?

Visto en ese contexto, el silencio de la junta podría ser una elección deliberada. En organizaciones y tiempos complejos, nos enfrentamos a decisiones complejas. No podemos optimizar todos los productos, perseguir todos los mercados ni añadir todos los programas. Hay que tomar decisiones en dólares y recursos e incluso si damos a conocer nuestra opinión. Cada persona podría esperar su momento hasta un momento privado a puerta cerrada, o podría dejar que se desarrollara el resto de la presentación antes de entrar. La elección de permanecer callado puede muy bien ser buena.

O su pasividad podría ser un estado de negación, falta de voluntad para entablar un debate, evitar conflictos innecesarios o miedo a destacar entre los demás. Y eso sería malo, especialmente en lo que respecta al coste para la organización.

Porque el silencio tiene un precio. Cuando se analizan las grandes debacles, muy a menudo la tensión subyacente de por qué el tema salió mal fue que nadie se pronunció. Ocurrió durante la Administración Kennedy El fiasco de Bahía de Cochinos cuando» pensamiento de grupo» llevó el día. Y volvió a ocurrir cuando el transbordador espacial Challenger explotó durante el despegue debido a un proceso de toma de decisiones deficiente. Quizás el reciente derrame de petróleo de BP, el mayor derrame de petróleo marino de la historia, se habría evitado si el diálogo correcto había tenido lugar; muchos dentro de la organización sabía que su carcasa de pozo y su dispositivo de prevención de reventones eran insuficientes pero la organización decidió seguir adelante de todos modos.

Tanto si forma parte del consejo de administración como si es un colaborador individual en una reunión semanal del personal, saber qué dejar pasar y qué hacer un tema, qué sacar a colación pública y qué plantear en privado requiere sabiduría y juicio. Detrás de esa sabiduría y juicio está el momento de una elección consciente en el que decidimos hablar o mordernos la lengua.

¿Cuándo es la hora de que hable? Permítame compartir tres criterios cruciales:

Cuando mejore los resultados del grupo. Se ha demostrado que los puntos de vista minoritarios ayudan a la calidad de la toma de decisiones en los jurados, los equipos y con fines de innovación. [Investigación](http://home.medewerker.uva.nl/c.k.w.../DeDreu West JAP.pdf) publicado por primera vez en el Journal of Applied Psychology, muestra que, incluso cuando los puntos de vista minoritarios son erróneos, hacen que el resto del grupo piense mejor, cree más soluciones y mejore la creatividad a la hora de resolver problemas.

Cuando da permiso a los demás para decir su verdad. Un interesante estudio de conformidad dividió a las personas en grupos y organizó que la mayoría del grupo mintiera aproximadamente a lo largo de una fila. Cuando la mayoría mintió sin oposición, el 70% de los examinados capitularon y aceptaron pasivamente una evaluación grupal incorrecta. Pero cuando se presentó una sola voz disidente, solo el 30% optó por la respuesta de la mayoría del grupo. En otras palabras, cuando una persona tenía el coraje de decir su verdad, daba permiso a las demás para tener y ser dueñas de su verdad.
**
Cuando los costes del silencio son demasiado altos.** Este último punto es más subjetivo que los dos primeros. Solo usted sabe cómo responder a la pregunta: «¿Vale la pena?» ¿Cuándo permite que los demás determinen lo que cree y dice que es verdad? Si se trata de una cuestión de justicia o integridad, o cuando la implicación de hacer las cosas mal podría afectar a muchos, quizás el precio del silencio sea demasiado alto. En esos tiempos, por el bien de su organización y por su propia integridad, es hora de que diga algo.

Hay veces en las que lo que decimos o no decimos afecta a la capacidad de nuestra organización, e incluso a la nuestra propia, de triunfar. Y rara vez queda tan claro como que alguien le entrega unas piedras para que las ponga en su boca o le susurra que es hora de sacarlas. Saber cuándo hablar es un arte y, como cualquier arte, requiere habilidad. Pero es una habilidad que vale la pena perseguir.