Tres movimientos inteligentes han llevado a LinkedIn hasta aquí

Me uní a LinkedIn en 2007. No recuerdo por qué. Después de conectar con unas cuantas docenas de personas, todavía no podía entender cuál era el propósito de LinkedIn, especialmente para un profesional ya establecido. Sí, conocía a esas personas, pero ¿con qué fin nos conectábamos en este sitio? Pero por alguna razón me quedé durante el viaje, más como experimento que como un esfuerzo por ganar valor. Me fascinaba la plataforma que estaba creando la empresa y me preguntaba cuál podría ser su modelo de negocio. Incluso después de dejar de preguntarme, seguí añadiendo enlaces.

Pasamos cuatro años y LinkedIn es una empresa que cotiza en bolsa con una capitalización bursátil de más de 9 000 millones de dólares y ingresos de unos 400 millones de dólares. Estoy sacudiendo la cabeza ante la suerte que tuvo su fundador Reid Hoffman. Al mismo tiempo, empiezo a darme cuenta de lo inteligentes que eran él y sus colegas.

En primer lugar, ¿por qué suerte? LinkedIn no creó el silencioso mercado tecnológico en el que nació, pero no cabe duda de que se benefició de él. En 2003 no hubo ninguna OPI de tecnología. La burbuja había estallado y nadie estaba viendo a la joven empresa emergente. Facebook no era una entidad comercial hasta un año después. Esto le dio tiempo a la empresa de pasar desapercibida, ya que descubrió lo que quería ser de mayor. Para entender lo valioso que puede resultar, observe la experiencia muy diferente de Netscape, que salió a bolsa en 1995. Como describo con más detalle en otra parte (en mi nuevo libro,¿Inteligente o afortunado?), Netscape tuvo poco tiempo para planificar su futuro antes de embarcarse en una de las ofertas públicas más espectaculares de Silicon Valley, y esa es en gran parte la razón por la que sufrió una de las caídas más espectaculares de la historia de la tecnología.

Pero la suerte de LinkedIn es solo una parte de su historia. Hubo muchas empresas que empezaron más o menos al mismo tiempo y nunca encontraron un modelo de negocio sostenible. Tres movimientos inteligentes en particular impidieron que fuera un destello en la proverbial sartén. Incluso podrían permitir que se convierta en una empresa realmente importante:

Movimiento inteligente #1. Cambió rápidamente el enfoque hacia la infraestructura, las relaciones y la planificación. Las empresas emergentes suelen basarse en una idea novedosa y, a menudo, los visionarios que están detrás de ellas quieren seguir proponiendo ideas interesantes. Reid Hoffman, de LinkedIn, no fue ese tipo de fundador. En su anterior puesto como vicepresidente ejecutivo de PayPal, era el responsable de las relaciones externas y de la infraestructura de pagos que constituía la base de la propiedad intelectual de PayPal. Llegó a LinkedIn con una idea de lo que realmente importa para la ejecución.

Movimiento inteligente #2. Elaboró y siguió una hoja de ruta. En los primeros días de LinkedIn, nadie entendía realmente de qué se trataba la empresa. De nuevo, precedió a Facebook. Esto fue antes de que el mundo se volviera loco con las redes sociales. Pero está claro que había una hoja de ruta bien definida. Hoffman y su equipo comprendieron que se necesitaba un modelo de conexión realmente centrado en los negocios, ya que en los negocios, el éxito suele estar impulsado por «a quién conoce». Y habían pensado en lo que se necesitaría para crear una red que tradujera lo que la gente hace en el mundo físico al mundo digital. Los ingresos provendrían de la publicidad y de que las personas se suscribieran a una herramienta para encontrar nuevos contactos de negocios. Habría que tomar ciertas medidas para atraer a una masa crítica de participantes a la red, momento en el que su valor sería fácilmente reconocible y autosuficiente. El plan de negocio de LinkedIn utilizaría esta masa crítica para crear servicios y publicidad basados en pagos. Parece obvio decir que una empresa emergente debe tener un plan bien pensado, pero de hecho esto distingue a LinkedIn de cientos de otras empresas de redes sociales que podrían haber tenido la misma suerte en otros aspectos.

Movimiento inteligente #3. Se mantuvo con su mercado objetivo. Las empresas de rápido crecimiento suelen sucumbir a la tentación de expandirse a demasiados mercados en lugar de perder una oportunidad. Probablemente hubo muchos críticos útiles que dijeron a los ejecutivos de LinkedIn que debían añadir una estrategia de consumo; al fin y al cabo, Facebook crecía como una hierba. LinkedIn no lo hizo. Seguir el plan de negocios de dirigirse al mercado empresarial fue una decisión inteligente.

Lamentablemente, ni siquiera los movimientos más inteligentes pueden comprar una empresa que tenga un éxito duradero en un mercado complejo y volátil. LinkedIn tendrá que asegurarse de que sus próximos movimientos sean igual de buenos. Ahora que tiene efectivo en el banco, tendrá que adquirir las empresas adecuadas que le ayuden a ampliar sus servicios y su alcance en el mercado. (Sería bueno centrarse en las empresas que ya son bien aceptadas en las empresas que se preocupan mucho por la seguridad y la privacidad). Y tendrá que integrar estas adquisiciones de forma eficaz, una propuesta siempre arriesgada y no dejarla en manos de la suerte.

Judith Hurwitz es presidenta y directora ejecutiva de Hurwitz & Associates y se centra en las ventajas empresariales de la tecnología empresarial emergente, como la computación en nube, la gestión de servicios y la gestión de la información. Es autora de cinco libros, incluido el publicado recientemente ¿Inteligente o afortunado? Cómo los líderes tecnológicos convierten la oportunidad en éxito.