Tres preguntas que tiene que hacerse sobre su marca

Tradicionalmente, las personas responsables del posicionamiento de las marcas se concentraban en los puntos de diferencia, las ventajas que diferencian a cada marca de la competencia. Maytag se distingue por su fiabilidad, Tide por su potencia blanqueadora y BMW por su manejo superior. Estos puntos de diferenciación son, en muchos casos, lo que los consumidores recuerdan de una marca. Pero los puntos de diferenciación por sí solos no bastan para mantener a una marca frente a la competencia. Los directivos suelen prestar muy poca atención a otros dos aspectos del posicionamiento competitivo: entender el marco de referencia dentro del que funcionan sus marcas y abordar las características que las marcas tienen en común con la competencia. Siempre hay circunstancias en las que es necesario «alcanzar el punto de equilibrio» con las marcas de la competencia. El posicionamiento eficaz de la marca no solo requiere una consideración cuidadosa de los puntos de diferencia de la marca, sino también de lo que denominamos sus puntos de paridad con otros productos.

Subway se enfrentó a un dilema sobre el posicionamiento de la marca en el año 2000, cuando su agencia de publicidad recomendó que la cadena de sándwiches se presentara como la marca de comida rápida y saludable, utilizando como portavoz a un hombre de 22 años que había perdido 245 libras siguiendo una dieta que consistía principalmente en sándwiches Subway. La agencia confiaba tanto en el atractivo de la historia sobre la pérdida de peso que financió la producción de un anuncio de televisión, que se emitió a nivel regional y produjo un aumento medio de ventas de más del 15%%.

La agencia se centraba casi exclusivamente en el punto clave de diferencia de Subway con respecto a otros restaurantes de comida rápida: la salud. Pero los ejecutivos de Subway estaban preocupados por el marco de referencia competitivo de la marca y los puntos de paridad consiguientes. Si bien estaban deseosos de reposicionar la marca (las ventas se habían mantenido estables durante dos años), consideraban que el sabor era la condición indispensable del marco de referencia de la comida rápida y creían que el sabor es más importante que la salud para los principales clientes de comida rápida. La investigación de Subway sugirió que la empresa, que tiene más tiendas que ningún otro negocio de comida rápida, podría competir con éxito en cuanto al sabor con los gigantes de las hamburguesas, cuyas ventas empequeñecen a las de Subway. Y los ejecutivos sabían que los consumidores de comida rápida suelen percibir que el buen gusto y la salud están en desacuerdo. La dirección temía que una campaña fuerte centrada en la salud pusiera en peligro la percepción de Subway como un establecimiento de comida rápida.

Subway comenzó a publicar los anuncios de la agencia en todo el país. Pero recientemente ha lanzado simultáneamente otra campaña de promoción de nuevos productos en función del gusto. Sea cual sea el enfoque que resulte adecuado para la marca a largo plazo, el ejemplo muestra que el posicionamiento de la marca que se centra únicamente en un punto de diferencia omite las cuestiones importantes. Un posicionamiento competitivo sólido requiere la identificación de un marco de referencia adecuado y los puntos de paridad y diferencia asociados. Subway puede seguir diferenciándose, por supuesto (diferenciarse es una forma inteligente de mantener fuera de su negocio a otros posibles proveedores de comida rápida centrados en la salud), pero no puede olvidar en qué negocio se encuentra.

¿Hemos establecido un marco?

El posicionamiento de la marca comienza con el establecimiento de un marco de referencia, que indique a los consumidores el objetivo que pueden esperar alcanzar con una marca. Elegir el marco adecuado es importante porque dicta los tipos de asociaciones que funcionarán como puntos de paridad y puntos de diferencia. En algunos casos, el marco de referencia son otras marcas de la misma categoría. La Coca-Cola es un refresco. Compite con Pepsi-Cola y RC. Pero en algunos casos, el marco de referencia pueden ser las marcas de categorías muy dispares. Coca Cola, Gatorade y Snapple pertenecen a las categorías de refrescos, bebidas deportivas y té helado, pero es posible que compartan el marco de referencia que consiste en todas las bebidas que sacian la sed.

El posicionamiento de la marca comienza con el establecimiento de un marco de referencia, que indique a los consumidores el objetivo que pueden esperar alcanzar con una marca. En algunos casos, el marco de referencia son otras marcas de la misma categoría.

Una variable que puede influir en la elección del marco de referencia es la fase del ciclo de vida del producto. Cuando se lanza un nuevo producto, a menudo se utilizan productos de la competencia como marco de referencia, de modo que los consumidores puedan discernir rápidamente qué es el producto y qué objetivo persigue. En etapas posteriores del ciclo de vida del producto, es posible que surjan oportunidades de crecimiento (y amenazas) fuera de la categoría de productos. En consecuencia, puede que sea necesario cambiar el marco de referencia. El caso de FedEx ilustra esta evolución.

Cuando Federal Express lanzó su servicio, ofrecía un punto de diferencia claro con respecto a la entrega de correo tradicional a través del Servicio Postal de los Estados Unidos: la entrega al día siguiente. A medida que aparecieron otros proveedores de servicios de entrega nocturna, los nuevos competidores sirvieron de nuevo marco de referencia. FedEx se posicionó como superior a ellos en función de su velocidad y confiabilidad. Este punto de diferencia se reflejaba en su eslogan publicitario, «Cuando es absolutamente, positivo tiene que estar ahí de la noche a la mañana».

Si bien FedEx sigue preocupada por la competencia en la categoría de entrega al día siguiente, parte de su competencia más dura proviene ahora de otras formas de transmisión de documentos. Por ejemplo, muchos documentos que antes se enviaban por entrega al día siguiente se pueden enviar por fax o correo electrónico de forma más rápida y económica. El punto de diferencia de «entrega rápida» de FedEx pierde sentido cuando el marco de referencia se amplía para incluir el fax o el correo electrónico. Se necesita un nuevo punto de diferencia. En comparación con este nuevo marco de referencia, FedEx podría optar por diferenciarse en cuanto a la seguridad, la confidencialidad y la capacidad de llamar la atención. Este tipo de diferenciación estaría respaldada por las tan promocionadas funciones de seguimiento de FedEx, que la distinguen no solo del fax y el correo electrónico, sino también de otras empresas de entrega al día siguiente.

Incluso las marcas establecidas tienen que prestar mucha atención a los marcos de referencia y, en algunos casos, ampliar su enfoque para adelantarse a la competencia. Si las sopas Campbell’s, por ejemplo, se centraran exclusivamente en la competencia de las sopas Progresso, las ventas de Campbell podrían verse sorprendidas por los nuevos productos de comida rápida, como los tazones de pasta congelada.

¿Estamos aprovechando nuestros puntos de paridad?

Una vez que haya elegido un marco de referencia inicial, piense en los puntos de paridad que deben cumplirse para que los consumidores perciban su producto como un actor legítimo y creíble dentro de ese marco. Es posible que los consumidores no consideren que un banco es un verdadero «banco» a menos que ofrezca planes de cheques y de ahorro, cajas fuertes, cheques de viaje, etc. El enfoque que utilice para cumplir estos requisitos mínimos de juego dependerá del punto del ciclo de vida del producto.

Nuevas marcas.

Los estrategas de marketing generalmente reconocen la importancia de identificar los puntos de paridad al presentar una nueva marca, como ilustra el ejemplo de FedEx. Pero cuanto más innovador sea el producto, mayor será la dificultad de colocarlo en un marco establecido y cumplir con los requisitos mínimos del marco. La breve y solitaria vida del Envoy de Motorola subraya este punto.

Envoy era un asistente digital personal lanzado en 1994. Recibía mensajes de forma inalámbrica como un buscapersonas, pero nadie lo veía como un buscapersonas porque era demasiado grande (del tamaño de una cinta VHS) y demasiado caro ($ 1500). Envoy enviaba correos electrónicos y faxes como un ordenador portátil, pero no podía sustituir a un portátil porque carecía de teclado y espacio de almacenamiento suficiente. Envoy podía almacenar el calendario y la información de contacto como un organizador, pero su precio y su engorroso sistema de entrada hacían que fuera un miembro inverosímil de esa categoría. Envoy carecía de puntos de paridad suficientes para pertenecer a cualquier categoría existente. Sin un marco de referencia claro, los consumidores no estaban seguros de por qué deberían comprar el producto. Se retiró del mercado en 1996.

Poco antes de la puesta en marcha de Envoy, se lanzó el PalmPilot 1000, un dispositivo con solo una fracción de las capacidades de Envoy. Rápidamente se convirtió en el dispositivo electrónico que se adoptó más rápidamente de la historia. Un factor clave del éxito del producto fue su punto de paridad con los organizadores electrónicos; pudo utilizar esta categoría como marco de referencia. Jeff Hawkins, el diseñador del PalmPilot, limitó intencionadamente las funciones del dispositivo a las relacionadas con los organizadores. El tamaño compacto y el precio razonable reforzaron su pertenencia a la categoría de organizadores, donde se diferenció de los demás por su sencilla sincronización con el PC con un solo botón.

Extensiones de marca.

Al ampliar una marca, es fácil (y peligroso) reducir los puntos de paridad. Cuanto más se diferencie una extensión de una marca base, mayor es la importancia de centrarse en el marco de referencia. Por ejemplo, cuando Nivea, que comercializa su crema para la piel como «suave» y «protectora», empezó a vender desodorantes, fue fundamental establecer que el desodorante hacía lo que hacen los desodorantes (detener el olor). Una vez establecido, los vendedores podrían pensar en impulsar las cualidades suaves y protectoras que ya se asocian a la marca Nivea.

Dove podría haber aprendido de Nivea. Dove, conocido como el jabón con «loción hidratante», entró en el negocio de los líquidos para lavar platos con un producto que decía que «suaviza las manos al lavar los platos». Las ventas fueron decepcionantes, quizás porque los consumidores buscaban un líquido para lavar platos que limpiara los platos en lugar de ablandar las manos. Dove necesitaba establecer sus puntos de paridad con los de la competencia antes de hacer hincapié en sus diferencias.

Marcas establecidas.

Los directores de las marcas establecidas también tienen que volver a evaluar los puntos de paridad de vez en cuando, ya que los atributos que antes eran diferenciadores pueden convertirse en requisitos mínimos. Cuando Procter & Gamble desarrolló un ingrediente para el líquido lavavajillas que reducía la grasa, no fue un factor diferenciador por mucho tiempo: la propia P&G añadió el ingrediente a sus otras marcas.

Los vendedores expertos pueden mantener a raya el punto de diferencia de la competencia creando puntos de paridad competitivos; Gillette ya no es la única empresa que vende maquinillas de afeitar de triple hoja, por ejemplo. De esta manera, una marca puede «alcanzar el punto de equilibrio» en un área en la que la competencia intenta alcanzar un punto de diferencia en alguna otra área. Tanto Visa como American Express comercializan tarjetas de crédito. El punto de diferencia de Visa es que es la tarjeta más práctica, ya que se puede utilizar en muchos sitios. American Express destaca el prestigio asociado al uso de su tarjeta. Tras establecer estos puntos de diferencia, Visa y American Express ahora compiten intentando reducir la ventaja de la otra. Visa ofrece tarjetas doradas y platino para aumentar el prestigio de sus tarjetas; American Express ha aumentado el número de vendedores que aceptan sus tarjetas. Al atacar el punto de diferencia de la competencia y reformularlo como un punto de paridad, la empresa espera llamar la atención sobre su propio punto de diferencia.

Los beneficios de incluso el posicionamiento de marca más inteligente no tienen por qué durar para siempre. Palm es objeto de críticas por parte de un número cada vez mayor de competidores, e incluso la poderosa FedEx ha fracasado en algunos ámbitos (por ejemplo, su campaña de mediados de la década de 1980 por el fax remoto), aunque su reciente alianza con el Servicio Postal sugiere que se está replanteando tanto los puntos de paridad como los puntos de diferencia de la empresa.

¿Los puntos de diferencia son convincentes?

No debe confiar únicamente en los puntos de diferencia a la hora de posicionar una marca, pero tampoco debe ignorarlos. Suponiendo que el marco de referencia se identifique correctamente, los puntos de diferencia —incluso los que parezcan contradictorios— pueden ser poderosos. Las asociaciones sólidas, favorables y únicas que distingan a una marca de otras del mismo marco de referencia son fundamentales para el éxito del posicionamiento de la marca. Pero es importante evitar una visión unidimensional de la diferenciación. Un análisis cuidadoso muestra que hay tres tipos de diferencias entre marcas: asociaciones de rendimiento de marca, asociaciones de imágenes de marca, y asociaciones de información sobre el consumidor. Teniendo en cuenta cada uno de estos tipos de diferencias, podrá segmentar mejor su mensaje.

Las asociaciones de rendimiento de las marcas se refieren a las formas en que un producto o servicio intenta satisfacer las necesidades funcionales de los clientes. Estas asociaciones, que se basan en las propiedades intrínsecas de la marca, giran en torno a las numerosas facetas de la pregunta: «¿Este producto hace lo que dice?» Las asociaciones de rendimiento de las marcas, que se dividen en cinco categorías amplias, entran en juego cuando las marcas se evalúan en función de las características que el comprador puede investigar antes de la compra. Una categoría se compone del desempeño de una marca con las ventajas que ofrece prompt consumption. Para Subway, estas ventajas incluyen el sabor, el valor nutricional y la variedad que se ofrece. Un segundo conjunto de asociaciones se refiere a la fiabilidad, la durabilidad y la facilidad de servicio de una marca. Se podría decir que Subway ofrece las mismas opciones saludables cada vez que un cliente visita una tienda. La eficacia, la eficiencia y la empatía del servicio constituyen otro conjunto de asociaciones que Subway podría ofrecer, centrándose en la rapidez, la cortesía y la precisión con las que tramita los pedidos de los clientes. El estilo y el diseño constituyen una cuarta categoría de asociaciones: el énfasis de Subway en un beneficio para la salud podría estar respaldado por el entorno sencillo e higiénico en el que se vende el producto. Por último, las asociaciones entre la relación calidad-precio podrían ayudar a diferenciar a una marca de la competencia: más opciones de sándwiches a precios más bajos le vendrían bien a Subway en su lucha por superar a McDonald’s.

Al pensar en comprar un ordenador, un coche, un libro o una prenda de vestir, el consumidor puede estudiar las cualidades y características concretas del producto. En esos casos, las asociaciones de rendimiento de la marca pueden ser todo lo que necesite para distinguir su producto. Pero cuando toman decisiones en función de la experiencia (por ejemplo, dónde cortarse el pelo o cenar), los consumidores utilizan asociaciones de imágenes de marca. Las imágenes de marca normalmente se establecen mostrando quién usa la marca y en qué circunstancias. Subway representa su punto de diferencia con un portavoz que ha perdido peso. Este dispositivo implica que Subway es para la persona común que quiere ponerse en forma de forma sencilla.

Las dificultades del posicionamiento de la marca

El posicionamiento de una marca competitiva es un trabajo duro. Muchas marcas flaquean antes de lo que deberían; algunas ni siquiera lo logran desde el principio. Estos son cinco

…

Las asociaciones de información sobre el consumidor se utilizan generalmente cuando el rendimiento y las imágenes de una marca no difieren mucho de los de la competencia. Si todas las demás medidas son iguales, una marca que pueda demostrar a los consumidores que tiene una visión de sus problemas u objetivos puede entonces argumentar que es la solución. Por ejemplo, los anuncios de Lee Jeans muestran las dificultades de las mujeres en la búsqueda de vaqueros que les queden bien (y los rituales que siguen para ponérselos) como base para posicionar a Lee como la marca que ofrece un ajuste superior.

Pero no confíe demasiado en las asociaciones de información sobre el consumidor. El uso de la visión del consumidor como punto de diferencia suele ser una base menos atractiva para el posicionamiento que centrarse en una ventaja de marca o en una asociación de imágenes, ya que la información sobre los objetivos de los consumidores se emula fácilmente. La visión de que los jóvenes desean estar a la moda y ser admirados por sus compañeros se ha convertido en un punto de paridad más que en un punto de diferencia para las compañías de automóviles; la misma idea subyace a los anuncios de Volkswagen, Toyota y Subaru.

Hay dos preguntas que sirven como filtros fundamentales para aprovechar las ventajas que marcan la diferencia de su marca: ¿Son atractivas para los clientes y puede ofrecerlas? Cuando la respuesta a ambas es sí, un punto de diferencia puede convertirse en una asociación de marcas sólida, favorable y única.

Deseabilidad.

Para que pueda considerarse deseable, el público de la marca debe percibir un punto de diferencia como relevante y creíble. La relevancia se pasa por alto fácilmente. A principios de la década de 1990, por ejemplo, varias marcas de diferentes categorías de productos (colas, jabones para lavar platos, cerveza, desodorantes, gasolina, etc.) introdujeron versiones «transparentes» (incoloras y, en algunos casos, transparentes) de sus productos para diferenciarse mejor de los de la competencia. Aunque transparente podría haber significado inicialmente naturalidad, pureza y ligereza, la proliferación de productos transparentes difuminó el significado de este atributo. Vale la pena señalar que, mientras los beneficios se perciban como una mejora del rendimiento, no tienen por qué tener ningún efecto real. Por ejemplo, los cristales en escamas se han utilizado con éxito para promocionar el café Folgers, aunque no está clara la contribución de la descamación al rendimiento del producto.

El enfoque más sencillo para aumentar la credibilidad consiste en señalar un atributo único y demostrable del producto. Si un refresco con alto contenido de cafeína argumentara que es más energizante que otras bebidas, podría respaldar la afirmación haciendo hincapié en su mayor concentración de cafeína. Palm-Pilot comenzó con la afirmación de que ofrecía una comodidad superior en comparación con otros organizadores electrónicos porque permitía la sincronización del PC con un solo botón. Subway respalda su declaración de propiedades saludables anunciando que sus sándwiches tienen menos gramos de grasa que los que ofrecen sus rivales.

Capacidad de entrega.

El punto de diferencia de un producto debe cumplir tres criterios de entrega. En primer lugar, crear el punto de diferencia debe ser factible. En los últimos años, las compañías aéreas han abandonado sabiamente sus esfuerzos por afirmar que su punto de diferencia es una puntualidad superior. La dirección reconoce que la capacidad de una compañía aérea para ofrecer ese punto de diferencia se ve comprometida por numerosos factores incontrolables. En segundo lugar, centrarse en una prestación concreta debe ser rentable. Un banco importante que proporcionara banqueros personales para responder a las preguntas de los clientes es un buen ejemplo de una ventaja no rentable: el banco canceló el servicio después de que contadores, ejecutivos de seguros y otros profesionales abrumaran al personal con consultas. Por último, la posición debe ser preventiva, defendible y difícil de atacar. Si bien los consumidores pueden encontrar atractivos los precios bajos o la entrega gratuita como puntos de diferencia, con demasiada frecuencia estas características comprometen la rentabilidad y se imitan fácilmente. Outpost.com ofrecía la entrega gratuita de las compras de los clientes, pero canceló el servicio al cabo de un año cuando se hizo evidente que la ventaja no podía mantenerse de forma rentable.

Los líderes del mercado suelen comercializar sus productos en función de los puntos de paridad de la categoría; tratan de crear un mensaje de «Somos el marco de referencia». Coca cola (lo sugieren los anuncios) es refresco. McDonald’s es igual a buen gusto. Incluso cuando el líder de una marca no disfruta de una ventaja de rendimiento, a veces puede utilizar su mayor presupuesto publicitario para afirmarlo. Por lo tanto, los principales bancos promocionan horarios más largos como si esto fuera un punto de diferencia, a pesar de que los competidores menores ofrecen el mismo servicio. Las marcas seguidoras no deben descuidar los puntos de paridad como forma de anunciar su marco de referencia, sino que compiten por puntos de diferencia. McDonald’s es buen gusto; Subway tiene un gusto bastante bueno, pero compite por la salud. El panteno ofrece un cabello más sano; Suave le da un cabello sano a un precio más bajo.

Ponerlo todo junto

Desarrollar una posición eficaz va más allá de determinar el marco de referencia, los puntos de paridad y los puntos de diferencia. También exige que estos elementos sean coherentes internamente en cualquier momento y a lo largo del tiempo.

Es especialmente importante garantizar que los atributos no se contradigan entre sí. Desde la perspectiva del consumidor, el hecho de que una marca posea una ventaja determinada puede implicar que no tendrá otra ventaja. Por ejemplo, puede resultar difícil posicionar una marca como «barata» y, al mismo tiempo, afirmar que es «de la más alta calidad». Las marcas que se posicionan como nutritivas y sabrosas, potentes y seguras, ubicuas y exclusivas, variadas y sencillas incluyen beneficios correlacionados negativamente.

Pero, como demuestra el éxito de Miller Lite («buen gusto, menos saciante»), se pueden trascender las aparentes contradicciones. Hay tres buenas formas de hacerlo. Primero, secuenciación. Establezca el «buen gusto» de una marca antes de pasar a «menos relleno». De todos modos, en la mayoría de los casos, es poco probable que los consumidores dediquen los recursos necesarios a procesar varios atributos y beneficios de la marca a la vez. Un segundo enfoque consiste en aprovechar algún otro atributo desconectado. Miller Lite abordó la correlación negativa entre el buen sabor y las bajas calorías al presentar a celebridades conocidas y populares para dar credibilidad a la ventaja del sabor. Y a veces es posible argumentar que las contradicciones son, de hecho, complementos. Cuando Apple Computer lanzó el Macintosh, su principal diferencia era que era «fácil de usar». Pero los clientes asumían que un ordenador personal fácil de usar no podía ser muy potente, y la potencia era un factor clave en la elección. Apple abordó el posible problema desarrollando una campaña publicitaria que decía: «Los ordenadores más potentes son los que la gente realmente utiliza».

Hacer que dure

A medida que una marca envejece, el desafío consiste en asegurarse de que se mantiene actualizada y en contacto con las necesidades cambiantes de los consumidores. Esto se puede conseguir de varias maneras. En algunos casos, la posición de la marca es lo suficientemente rica como para poder mantener exactamente la misma posición a lo largo del tiempo. Marlboro ha utilizado con éxito a los vaqueros y las asociaciones con el Viejo Oeste desde 1955 para representar la libertad y la individualidad.

En otros casos, presentar los mismos puntos de diferencia a lo largo del tiempo no mantiene el rendimiento de la marca. Puede que sea necesario profundizar en los significados asociados a la marca. Esto implica demostrar de manera más explícita cómo la marca se relaciona con los objetivos de los consumidores y requiere información sobre lo que motiva a los consumidores a usar una marca. La marca se posiciona entonces de tal manera que su punto de diferencia se convierte en su esencia e implica el logro de sus objetivos. A esto lo llamamos subir escaleras.

En el proceso de escalonamiento, a los consumidores se les dan primero atributos concretos y, después, se les pide que opten progresivamente por inferencias más abstractas y generales. La campaña de publicidad móvil de una empresa ilustra ese enfoque. Su anuncio publicitario inicial se centró en las características únicas del producto que hacían que el servicio de telefonía fuera fiable. En una segunda generación, los anuncios examinaron las implicaciones de un servicio fiable, es decir, que a los consumidores les preocuparía menos quedarse atados a la oficina esperando llamadas importantes. La próxima generación de publicidad podría centrarse en una implicación más general: la mayor libertad de movimiento de los consumidores.

Otro enfoque para mantener la posición de una marca consiste en crear lo que la agencia de publicidad Leo Burnett ha denominado la «gran idea». Esto implica identificar una ventaja diferenciadora que sea importante para los consumidores y presentar, con el tiempo, una variedad de atributos que impliquen la ventaja. El contexto se mantiene constante para que las personas puedan asociar fácilmente el anuncio con el nombre de la marca, lo que garantiza un fuerte vínculo con la marca.

La publicidad de Green Giant ilustra el enfoque de la gran idea. El escenario siempre está en el valle, por lo que los consumidores saben al principio de cada anuncio que sale Green Giant. El uso fiable de este contexto y el hecho de que la ventaja sea siempre de calidad superior vinculan las ejecuciones individuales como una campaña. Al variar, con el tiempo, los atributos que implican este beneficio, Green Giant proporciona nueva información para mantener el interés de los consumidores. Las sucesivas generaciones de anuncios han informado a los consumidores de que las verduras Green Giant se envasan al vacío, se congelan frescas y se envasan en salsa de mantequilla, lo que implica una calidad y un sabor superiores.• • •

Los marcos de referencia, los puntos de paridad y los puntos de diferencia son objetivos móviles. Maytag no es la única marca de electrodomésticos confiable, Tide no es el único detergente con poder blanqueador, los BMW no son los únicos coches en la carretera con un manejo superior. Las preguntas clave que debe hacerse sobre su marca: ¿hemos establecido un marco? ¿Estamos aprovechando nuestros puntos de paridad? ¿Los puntos de diferencia son convincentes? —puede que no cambie, pero su contexto sí que lo hará. Hacer estas preguntas ayudará a garantizar el posicionamiento correcto de la marca, pero no piense que ninguna de estas variables permanezca estática durante mucho tiempo. Los posicionadores de marca más inteligentes también son los más atentos.