Tres habilidades de liderazgo que cuentan

¿Cómo puede liderar con éxito en un mundo incierto, disruptivo e incluso caótico?

En nuestro nuevo libro Genial por elección, Jim Collins y yo reflexionamos sobre esa pregunta. Para obtener algunas respuestas derivadas empíricamente, estudiamos a los líderes de empresas que crecieron hasta convertirse en grandes empresas en sectores muy inciertos e incluso caóticos. Incluyen las industrias de la biotecnología, los semiconductores, los ordenadores personales y las aerolíneas. A lo largo de los años, los directores ejecutivos de estas empresas se enfrentaron a enormes disrupciones tecnológicas, profundas recesiones industriales, caídas repentinas de la demanda, guerras de precios, crisis petroleras, lo que sea. Pero aun así, llevaron a sus empresas a lograr un excelente desempeño financiero a largo plazo. Su experiencia puede guiar a los líderes que ahora deben liderar en el mundo disruptivo actual.

Algunos de estos líderes se han convertido en leyendas, como Andy Grove de Intel y Herb Kelleher de Southwest Airlines. Otros siguen siendo bastante desconocidos fuera de su sector, como John Brown de Stryker y George Rathmann de Amgen. Entonces, ¿cuáles eran las características de liderazgo que separaban a los líderes ganadores de sus homólogos del sector?

Sorprendentemente, estaban no más visionarios (no destacaban por su habilidad de «ver» el futuro) y, en general, eran no más carismático (sí, algunos lo eran, como Herb Kelleher, pero no todos, al igual que algunos colegas de la industria). En cambio, encontramos otras tres características.

Paranoia productiva. Bill Gates estaba muy atento a lo que podía afectar y dañar a Microsoft. «El miedo debe guiarlo», dijo en 1994. «Me planteo el fracaso de forma habitual». Herb Kelleher pronosticó once de las tres últimas recesiones. Andy Grove corrió por ahí «buscando la nube negra en el lado positivo». La paranoia productiva es la habilidad de estar muy alerta ante los posibles acontecimientos graves que pueden afectar a su empresa y, luego, convertir ese miedo en preparación y acciones lúcidas. No puede quedarse sentado con miedo; debe actuar, como Herb Kelleher, que insistía en reducir los costes y llevar a cabo operaciones eficientes en los buenos tiempos, de modo que estuvieran preparados para la próxima tormenta, imaginaria o real.

Creatividad empírica. Bueno, mantenerse vivo no produce grandeza. También debe crear. Así que debemos esperar que estos líderes sean muy creativos, que creen productos nuevos y maravillosos. Sí, pero este es el problema. Los líderes de los pares promedio de la industria también mostraron mucha creatividad. Descubrimos que el principio diferenciador del liderazgo era un enfoque determinado de la creatividad, lo que llamamos creatividad empírica, la capacidad de validar empíricamente sus instintos creativos. Esto significa utilizar la observación directa, realizar experimentos prácticos y analizar directamente las pruebas, en lugar de confiar únicamente en la opinión, el capricho y el análisis (y, como consultor de gestión anterior, incluiría un análisis de mercado puro sin pruebas en esta categoría). Cuándo Peter Lewis de Progressive, la compañía de seguros de automóviles, tuvo la idea de expandirse al mercado de conductores seguros, no se movió de una sola vez. Más bien, comenzó con ensayos en Texas y Florida, luego añadió más experimentos en otros estados y, finalmente, tres años después, cuando se validó el concepto, apostó fuerte por el nuevo negocio. Su idea tenía sus raíces en el empirismo, no solo en el análisis.

Disciplina fanática. La disciplina puede significar muchas cosas: trabajar duro, seguir las reglas, ser obediente, etc. Queremos decir otra cosa: los líderes con mejor desempeño de nuestro estudio mostraron la disciplina como coherencia de acción: coherencia con los valores, los objetivos a largo plazo y los estándares de desempeño; consistencia del método y consistencia a lo largo del tiempo. Implica rechazar la sabiduría convencional, el bombo publicitario y la locura de las multitudes; básicamente, ser un inconformista. Cuando John Brown de Stryker se fijó el objetivo a largo plazo de un crecimiento anual de los ingresos netos del 20%, año tras año (lo alcanzó en más del 90% durante 21 años), estaba tan comprometido con esta misión que solo podría describirse como, bueno, fanático. ¿Los mercados han caído? ¿Competencia severa? ¿Recesión? ¿Exageración del mercado? No le importaba. Creó un sistema de disciplina fanática para lograr la misión, pasara lo que pasara. Era muy disciplinado al mostrar coherencia entre sus palabras (el gol) y su comportamiento (todo lo que hacía para hacerlo realidad).

Necesita las tres habilidades de liderazgo en un mundo incierto: la disciplina fanática lo mantiene en el buen camino; la creatividad empírica lo mantiene vibrante y la paranoia productiva lo mantiene vivo.

Cuando hablo con los líderes, me resulta útil preguntar: Si tiene en cuenta estas tres habilidades de liderazgo, ¿cuáles percibe como las más débiles, y cómo puede convertirlas en una fortaleza?

Una nota sobre nuestra investigación: seleccionamos sectores caracterizados por altos niveles de incertidumbre y disrupción y comparamos las empresas que obtuvieron un rendimiento financiero sobresaliente a largo plazo con las del sector que no lo hicieron. Como nuestro período de observación fue de la década de 1970 a 2002, no afirmamos que estas empresas vayan a seguir teniendo un rendimiento superior a perpetuidad.