Tres imperativos para los buenos directores de proyectos

Todos tenemos buenas ideas. Lo difícil es hacer que sucedan.

A los departamentos de recursos humanos les encanta repartir hojas de trabajo sobre cómo planificar su tiempo. Los gurús de la gestión han escrito cientos de páginas con consejos sobre cómo gestionar mejor la semana, el día y la hora.

Pero, ¿qué pasa cuando intenta aplicar ese consejo a su equipo u organización? ¿Cómo se ofrece complejo, multinivel, multinivel- año programas de trabajo en todos los equipos y unidades de negocio que pueden estar, sinceramente, sumidos en un caos?

Hablé con tres altos ejecutivos que lideran proyectos importantes en organizaciones complejas y que avanzan rápidamente y les pregunté qué hacen para ser eficaces. Todos habían trabajado en varios sectores a lo largo de sus carreras, habían dirigido proyectos exitosos (y también algunos que habían fracasado) y habían extraído lecciones que tenían sentido en todos los niveles de la organización.

Estos son los tres consejos que, según dijeron, tuvieron el mayor impacto:

Sea estratégico, no táctico. El mayor error que cometen la mayoría de los directivos es que dedican sus días y noches a centrarse en las tácticas cuando realmente necesitan pensar en la estrategia. Las tácticas son importantes. Se refieren a los detalles, a los detalles más detallados para ejecutarlos en un plazo ajustado. Pero la estrategia se pregunta si los hitos que se están creando son los verdad unos. En el caso de una empresa de medios, los equipos tenían un exceso de directores de proyectos técnicos y carecían de pensadores estratégicos que pudieran priorizar lo que importaba. Los resultados fueron cientos de hitos relacionados con el lanzamiento de productos sin una visión general de qué productos eran los más importantes para los clientes. La estrategia consiste en hacer concesiones. En un mundo en el que no puede hacer todo, ¿cuáles son las una o dos cosas en las que realmente tiene que centrarse?

Hable sobre el rojo. En la mayoría de las organizaciones, los directores dedicaban su tiempo a formar parte de los comités de dirección escuchando lo bien que van las cosas. Es una pérdida de tiempo. Hablar de «rojo» es casi siempre una conversación más útil que hablar de «verde». En un departamento gubernamental con el que hablé, los altos ejecutivos se dieron cuenta de que esto significaba cambiar la cultura en torno al fracaso. La gente tenía tanto miedo de perder su trabajo que no podían hacer su trabajo correctamente. Cuando la alta dirección empezó a normalizar el fracaso, los empleados se sintieron más cómodos marcando cuando las cosas se desviaban y pensando en cómo solucionarlas. Que quede claro: puede resultar bastante desmoralizador hablar del fracaso todo el tiempo. Los altos líderes necesitan saber cómo gracias personas que utilizan bien su tiempo y se centran en las cosas que importan, especialmente en las malas noticias.

Tienen indicadores de avance, no de rezago. El rojo es bueno. Pero el ámbar está mucho mejor. Muchos gerentes no son capaces de decir a sus jefes si un proyecto se desvía del objetivo, supera el presupuesto o se pasa de lo previsto hasta que realmente suceda. Mucho más útil es tener indicadores de plomo. Son factores desencadenantes integrados en los planes de los proyectos para que los directores tengan una visión de lo que va mal a medida que ocurre. La clave aquí es centrarse en los objetivos que realmente importan. Si lo que le importa es ahorrar presupuesto, cree indicadores principales que introduzcan gradualmente los ahorros incrementales. Si cumplir con lo programado es la máxima prioridad, cree indicadores principales que se centren en el cumplimiento de los plazos. En un programa de ahorro de costes en una importante empresa minera, un gerente creó un intrincado plan que culminó con un gran ahorro de dinero en el último hito. Eso no está bien. Mucho mejor es dividir este último hito en pequeños pasos. Crear buenos indicadores de clientes potenciales significa pensar en qué en serio importa y dar a ese tema suficiente visibilidad.

Todos queremos ser eficaces en nuestras organizaciones. Pero pregúntese: ¿funcionan sus herramientas actuales? Seguir estos tres principios es un buen paso para convertir las buenas ideas en una gran ejecución.