Thinking in New Boxes

Reconoce las cajas que atrapan tu pensamiento, y aprende a superarlas.

No sabes cuánto intenta traicionarte tu mente. Ya sea tomando decisiones precipitadas de las que te arrepientes unos minutos después, o bloqueando todas las buenas ideas, a veces parece que nuestra mente trabaja en nuestra contra

.

Bueno, afortunadamente no es tan extremo. La mayoría de los trucos malignos de nuestra mente pueden controlarse y convertirse en ventajas; al fin y al cabo, si otras personas tienen los mismos cables trampa, saber cómo superar los tuyos puede ser la clave para entender a los que te rodean.

Pensar en el futuro

Pensar dentro de la caja es un problema con el que casi todo el mundo lucha. Es un tópico que procede de la cultura empresarial de los años 60 y 70, pero se refiere a fenómenos reales de nuestra mente.

La cultura empresarial de los años 60 y 70, pero se refiere a fenómenos reales de nuestra mente.

Estos resúmenes explican lo que significa pensar dentro de la caja y te ofrecen un enfoque sencillo y directo, paso a paso, para salir de ella.

En estos resúmenes te explicamos lo que significa pensar dentro de la caja y te ofrecemos un enfoque sencillo y directo, paso a paso, para salir de ella.

En estos resúmenes, descubrirás

• cómo evitar la visión de túnel;
• cómo evitar la visión de túnel
• por qué tendremos que replantearnos nuestra imagen del mundo como redondo; y
• cómo los bolígrafos casi matan a Bic.
• .

Te guste o no, no puedes escapar de pensar en cajas.

"No puedes pensar sin cajas, así que ni lo intentes"

¿Cuántas veces te han pedido que "pienses fuera de la caja"? Aunque este sabio consejo existe desde hace casi medio siglo, es mucho más fácil decirlo que hacerlo. En parte, esto se debe a nuestra forma de pensar.

Los modelos mentales -o "cajas"- nos permiten procesar y dar sentido a nuestra compleja realidad.

Nuestra mente desarrolla constantemente modelos simplificados del mundo, clasificando la información en categorías y patrones, al tiempo que desarrolla construcciones más sofisticadas como reglas y paradigmas. Sin estos modelos, perderíamos nuestra capacidad de pensar eficazmente. De hecho, es imposible razonar sin cajas: así es como funciona nuestro cerebro.

Si vives en Alemania, por ejemplo, has aprendido a asociar los coches de color beige claro con los taxis, es decir, has creado una "caja" para los taxis. Aunque sabes que no todos los vehículos de ese color te ofrecerán un viaje, puedes descartar numerosos coches que no son taxis en tu búsqueda de un viaje del punto A al punto B.

Si viajas a Alemania, por ejemplo, has aprendido a asociar los coches de color beige claro con los taxis, es decir, has creado una "caja" para los taxis.

Sin embargo, si viajas a Nueva York, no te quedarás mucho tiempo en un vacío sin caja. Casi instantáneamente, desarrollarás una nueva caja basándote en la nueva información de tu entorno, y así estarás atento a un coche amarillo si necesitas que te lleven.

Mira, no existe sólo "la caja". Más bien hay múltiples cajas, todas ellas conformadas por tu identidad, y tu identidad también es como una serie de cajas. Puedes estar formado por una combinación infinita de identidades -por ejemplo, un informático, un australiano, una mujer, etc.- y, por tanto, existe un número infinito de cajas fuera de tu visión específica del mundo.

Las cajas son el puntal de nuestra capacidad de pensar; no puedes evitarlas. Una vez que salgas de una, simplemente te encontrarás en otra.

Las ideas revolucionarias vienen en nuevas cajas.

"Incluso las cajas aparentemente más obvias y ampliamente compartidas no deben confundirse con la realidad"

Entonces, si salir de una caja simplemente significa entrar en otra, ¿cómo puedes "pensar fuera de la caja? Pues no lo haces. Más bien, la innovación requiere que desarrolles cajas totalmente nuevas.

Si no desarrollas nuevas cajas, corres el riesgo de sufrir los efectos secundarios perjudiciales de las cajas establecidas: visión de túnel.

La visión de túnel se produce cuando pierdes la conciencia de que tu percepción individual del mundo no es más que una interpretación basada en una muestra subjetiva de información. Al fin y al cabo, es tu percepción; no puedes tener la de nadie más.

Lo que percibes no es más que una interpretación basada en una muestra subjetiva de información.

Lo que percibes no es una realidad objetiva, ni siquiera es la mejor conjetura sobre cómo debería ser una interpretación de nuestra compleja realidad, y creer que tu caja es la correcta limita el ámbito de lo pensable.

Por ejemplo, piensa en cuánto tardó la gente en aceptar la idea de que, a pesar de su inferencia subjetiva de que la Tierra era plana, en realidad es esférica. Y en 2011, nuestra concepción de la Tierra como un globo redondo fue destronada una vez más, esta vez por un modelo con más forma de patata. Y ese modelo también deberá adaptarse a medida que la rotación y la gravedad cambien el paisaje de la Tierra.

Esta visión de túnel puede ser muy perjudicial para el pensamiento creativo. Basta con mirar a Bic, una empresa que hasta los años 70 se definía a sí misma como fabricante de bolígrafos de plástico. Pero definirse a sí misma en términos de bolígrafos era demasiado restrictivo: ¡sus únicas oportunidades de innovación se limitaban a colores y diseños diferentes!

Si podemos superar la visión de túnel, la creatividad puede ser muy perjudicial.

Si somos capaces de superar la visión de túnel, podemos crear nuevas cajas que ofrezcan un abanico de nuevas posibilidades.

Reemplazar la caja de la "Tierra plana" por la caja del "globo terráqueo" hizo que la gente creyera que era imposible caerse de la Tierra, dándoles así la confianza para navegar por todo el mundo y explorar otros continentes.

Y cuando Bic creó la caja del "globo terráqueo", la gente creyó que era imposible caerse de la Tierra.

Y cuando Bic cambió su autopercepción de fabricante de bolígrafos a fabricante de productos de plástico, de repente pudo diversificar su gama de productos, desde mecheros a maquinillas de afeitar e incluso teléfonos móviles.

¿Por qué?

Entonces, ¿cómo podemos liberarnos del pensamiento convencional y construir nuevas cajas? El siguiente resumen contiene la respuesta.

Primer paso: ¡No te fíes de tu instinto!

"Suele ser mucho más difícil cambiar las ideas existentes que idear otras nuevas"

Si tu "tren del pensamiento" fuera un tren de verdad, ¿serías un pasajero o el revisor? Desarrollar una conciencia de las cajas y de las limitaciones que imponen a nuestro pensamiento es el primer paso para entrar en la sala de máquinas y tomar el control.

Comienza con la sencilla idea de que ceñirte a lo conocido siempre te hará sentir bien.

La mente humana tiende a apegarse a lo conocido.

La mente humana tiende a aferrarse a su conjunto de casillas existentes, aceptando inconscientemente la información que confirma nuestra visión del mundo y descartando la información contradictoria. Esto, por supuesto, dificulta el ajuste de nuestra perspectiva.

Por ejemplo, cuando Dick Fosbury estableció un nuevo récord olímpico de salto de altura en 1968, fue ridiculizado por su técnica poco convencional. Aunque saltar hacia atrás le permitía saltar más alto que nadie, la gente simplemente pensaba que lo hacía mal.

Adivina qué: desde 1976 nadie ha ganado una medalla de oro en salto de altura sin utilizar el apropiadamente llamado Fosbury Flop.

En segundo lugar, date cuenta de que la mente humana tiene una configuración por defecto poco fiable. Todos nos dejamos engañar habitualmente por un fenómeno llamado prejuicio cognitivo, es decir, la programación subconsciente que nos hace favorecer la simple intuición a expensas del análisis objetivo. Como consecuencia, cometemos errores lógicos y a menudo calculamos mal la probabilidad, el valor o el riesgo.

Para ilustrar esto, imagina un estanque helado en invierno. La mayoría de la gente se sentiría más segura patinando sobre el hielo si pudiera ver a otras personas haciendo lo mismo. Sin embargo, su intuición no podría ser más errónea: es menos arriesgado patinar solo, sin el peso adicional.

Además, como ha demostrado la investigación en economía conductual, los sesgos cognitivos también afectan a nuestras decisiones financieras y empresariales. Los inversores, por ejemplo, tienden a aferrarse a las acciones incluso después de que hayan caído por debajo del precio de adquisición, en lugar de reconocer la pérdida y cortar lazos con una acción perdedora.

Paso uno continuado: Duda de tu visión del mundo - constantemente.

"Todas tus ideas, incluso las más exitosas, son hipótesis dentro de ti - y no están grabadas en piedra"

Como hemos visto, las cajas permiten y limitan simultáneamente nuestro pensamiento. Pero una vez que eres consciente de que todos nuestros modelos subjetivos y colectivos del mundo, es decir, nuestras cajas, son necesariamente incompletos, puedes examinar tus propias cajas.

Reconocer y aplicar tus propias cajas no es una tarea fácil.

Reconocer y cuestionar tus cajas es la clave para crear otras nuevas. Pregúntate a ti mismo y a tus colegas acerca de los valores, objetivos, esperanzas y temores clave para identificar en qué cajas estáis atascados y qué creencias y suposiciones pueden estar frenándoos.

No hay "cajas" para todos.

No hay casillas "correctas" o "incorrectas". Más bien, debes preguntarte ¿Seguirá siendo útil esta caja mañana?

Durante décadas, se entendió que los adolescentes y los adultos jóvenes eran el mercado objetivo de los videojuegos. Nadie cuestionó esta suposición. Después de todo, ¿por qué cambiar un concepto ganador?

Bueno, porque una empresa de videojuegos podría triplicar fácilmente su base de clientes incluyendo otros grupos demográficos como las mujeres, las personas mayores y los preescolares, ¡por eso! Pero si las empresas de videojuegos no son conscientes de esta caja, entonces no pueden trascender sus limitaciones.

Incluso cuando los innovadores crean nuevas cajas, estos nuevos paradigmas no durarán eternamente.

Por ejemplo, si las empresas de videojuegos son conscientes de sus limitaciones, entonces no podrán superarlas.

Pongamos, por ejemplo, que una empresa de videojuegos ha conseguido llegar a nuevos grupos objetivo, como las mujeres y los niños pequeños. ¡Buen trabajo! Sin embargo, mientras tanto, los clientes más fieles de la empresa, los adolescentes varones, han cambiado: han crecido. ¿A qué quieren jugar ahora? Responder a esta pregunta requerirá una nueva caja.

No olvides nunca que incluso la mejor idea nueva está destinada a quedarse obsoleta algún día. No importa lo concienzuda y deliberadamente que desarrolles tus cajas, siempre tendrás que volver a la casilla de salida y empezar de nuevo. El mundo no dejará de cambiar, y debemos adaptar constantemente nuestros modelos mentales de él para mantener o incluso marcar el ritmo.

Paso dos: Ármate con nuevas aportaciones.

La idea de que las grandes innovaciones proceden de genios que encuentran la inspiración en su interior es romántica, pero falsa. Como hemos visto, es improbable que se nos ocurran ideas que cambien las reglas del juego si dejamos que nuestra mente funcione con el piloto automático.

Por esta razón, es importante que nos armemos de ideas nuevas.

Por esta razón, debemos ser diligentes en la recopilación de información para eliminar las anteojeras impuestas por tus viejas cajas.

Los autores identifican las áreas en las que necesitamos recabar información: el entorno global (sociedad, economía, ciencia, etc.); tu industria, campo o área (clientes, competidores, etc.); y tu empresa, equipo o contexto (cosas como productos y organización). El objetivo de este paso es generar preguntas, no encontrar respuestas.

Para ilustrar este proceso, echemos otro vistazo a la industria del videojuego, esta vez siguiendo a la empresa ficticia Ultragames.

Con respecto a las tendencias globales, Ultragames se ve afectada por una base de consumidores que envejece junto con la evolución de Internet y la tecnología móvil. La empresa siempre partió de la base de que los jugadores eran predominantemente adolescentes y hombres jóvenes, pero tras investigar nuevos datos sobre su sector, han descubierto que la edad media de los jugadores ha aumentado hasta los 37 años y que las mujeres constituyen ahora el 42% de la base de clientes del sector.

Entonces, para recabar datos en el ámbito de la empresa, Ultragames realiza una encuesta sobre sus productos. Revela que el grupo demográfico emergente de jugadores adultos está menos preocupado por el precio y más interesado en la política "sin sexo, sin violencia" de Ultragames, ya que facilita la búsqueda y compra de juegos para sus hijos.

Ahora que tienen los datos, es hora de desarrollar algunas preguntas. Una de las preguntas que Ultragames podría plantearse tras reflexionar sobre esta nueva información es: ¿Cómo podemos desarrollar productos que atraigan a todas las edades sin comprometer nuestros valores de respeto a la familia?

Pasos tres y cuatro: Generar y probar hipótesis.

"La mejor forma de tener una buena idea es tener muchas ideas"

Imagina que eres un buscador de oro en Yukón en el siglo XIX. No esperarías encontrar una pepita en tus primeras 30 bateas de arena, ¿verdad? La realidad es que estarás de pie sobre el agua durante un largo tiempo antes de encontrar oro. Lo mismo ocurre con la búsqueda de ideas innovadoras.

En esta fase, tu objetivo es idear una amplia gama de posibles cajas nuevas. Es importante no limitar tu creatividad descartando ideas antes de que tengan la oportunidad de desarrollarse. Afronta este ejercicio asumiendo que no existen las malas ideas, y anima a tu equipo a que contemple el problema desde todos los ángulos posibles, aunque puedan parecer descabellados o inverosímiles.

Por ejemplo, cuando la NASA y el gobierno de EE.UU. se enfrentaron a un problema en el que había una gran cantidad de ideas que no se habían tenido en cuenta.

Por ejemplo, cuando la NASA intentaba desarrollar una forma de aterrizar en planetas alienígenas con una contaminación mínima de productos químicos terrestres, seguro que no se imaginaban que su nave espacial multimillonaria aterrizaría en el planeta rebotando en un caparazón hecho de bolsas de aire. Sin embargo, así fue como Pathfinder acabó aterrizando en Marte en 1997.

Una vez que tengas una colección considerable de ideas, es hora de evaluarlas utilizando criterios claramente definidos. Tus valoraciones no deben hacerse nunca por intuición, sino mediante una metodología que evite los sesgos cognitivos que limitan tu imaginación.

Pero, ¿qué criterios debes aplicar?

¿Pero qué criterios debes utilizar? Algunos, como las limitaciones presupuestarias, la viabilidad tecnológica o las normativas gubernamentales, son relevantes para todas las empresas. Otros son más individuales, como la imagen de tu marca, tus áreas de especialización, el plazo previsto, etc.

Ultragames, por ejemplo, puede pensar que desarrollar juegos individuales para cada nuevo segmento de mercado es demasiado costoso. Necesitan una idea que satisfaga sus criterios financieros y que además complemente su identidad corporativa familiar, como juegos educativos para todas las edades.

Puede que tengas que repetir estos dos pasos varias veces antes de dar con el oro. Una vez que lo hayas conseguido, recuerda que debes dudar incluso de tus ideas ganadoras

Ahora que has aprendido a liberarte de las cajas de confinamiento, nuestro resumen final te mostrará cómo crear las ideas más innovadoras para tu negocio.

Cuanto más grande es la caja, mayores son las oportunidades.

Imagina tu negocio como un castillo de naipes: si quieres remodelarlo, tu programación mental te limita a trabajar sólo en el piso superior por miedo a que toda la casa se venga abajo. Esto se produce a expensas de una transformación radical, ya que no eres capaz de tocar los cimientos sobre los que se construyó tu empresa.

Sin embargo, es en la transformación de tu empresa donde se produce el cambio radical.

Pero es en el cuestionamiento de los aspectos más fundamentales de tu empresa donde se encuentra el mayor potencial creativo. Piensa en el momento decisivo de Bic. Podrían haber creado cajas más superficiales, por ejemplo, fabricando todo tipo de bolígrafos en lugar de sólo bolígrafos, o incluso material de oficina de plástico.

En lugar de eso, optaron por una caja aún mayor: cualquier artículo de plástico desechable.

Otras empresas han realizado grandes transformaciones similares creando nuevas y grandes cajas. Nintendo, por ejemplo, fabricaba naipes antes de pasarse a las videoconsolas, y LG pasó de ser un fabricante de productos químicos industriales a un fabricante de electrodomésticos de alta tecnología.

Los fabricantes de electrodomésticos de alta tecnología han evolucionado mucho.

Cuando te atreves a cambiar fundamentalmente tu percepción, se desencadena una cascada de nuevas ideas, y descubrirás que cada caja es una caja dentro de otra caja dentro de otra caja.

Cuando te atreves a cambiar fundamentalmente tu percepción, se desencadena una cascada de nuevas ideas, y descubrirás que cada caja es una caja dentro de otra caja dentro de otra caja.

Por ejemplo, el nuevo concepto de Bic contiene todas las cajas que hemos mencionado anteriormente (bolígrafos y material de oficina de plástico), incluido su producto original. Una vez que crearon una nueva caja grande que definía quiénes eran como empresa, pudieron llenarla con cajas medianas, y llenar éstas con otras más pequeñas, generando así toda una gama de productos nuevos.

Por ejemplo, el nuevo concepto de Bic contiene todas las cajas que hemos mencionado anteriormente (bolígrafos y material de oficina de plástico), incluido su producto original.

Del mismo modo, el cambio de autopercepción de Nintendo abrió la puerta a la producción de videojuegos, merchandising e incluso una película.

Pensar a lo grande no es fácil.

Pensar a lo grande no es fácil cuando se trata de crear nuevas cajas. Sin embargo, si puedes crear cajas lo suficientemente grandes, ampliarás significativamente tu abanico de posibilidades.

Planifica para un futuro incierto.

¿Cuál es la diferencia entre las empresas que se quedan atrás con los cambios revolucionarios y las que se benefician de ellos o incluso los encabezan? En pocas palabras: su capacidad para cambiar de cajas en tiempo real.

El éxito a largo plazo en los negocios requiere que mantengas la mente abierta a muchos futuros posibles. Ten cuidado con la siempre acechante trampa de la visión de túnel: con demasiada frecuencia, planificamos para una visión del futuro, una que probablemente se base en nuestra comprensión actual. En otras palabras, utilizamos el pensamiento predictivo para prepararnos para el futuro.

Por el contrario, deberíamos emplear el pensamiento prospectivo, que se pregunta: ¿Qué podría ocurrir? ¿Qué puedo hacer que ocurra?

Imaginando múltiples escenarios posibles, tu empresa puede ser flexible y estar bien preparada, no sólo con un plan A, sino también con planes B y C.

Cuando planifiques tu futuro, no te olvides de pensar en el futuro.

Al planificar el futuro, existen dos tipos de razonamiento: deducción e inducción. Con la deducción, tomamos un cuadro existente y ordenamos la información en él. Por ejemplo, puedes preguntarte: "¿Cuáles son las tendencias más importantes que afectarán a nuestro sector?"

El problema de este tipo de razonamiento es que la deducción no es una forma de razonar.

El problema de este tipo de razonamiento es que el abanico de posibles respuestas es limitado, y se centra demasiado en lo que se conoce actualmente.

Inducción, por el contrario, funciona al revés: tomas la información e intentas encontrarle un encaje. El pensamiento inductivo plantea preguntas que tienen un conjunto ilimitado de respuestas, inspirando la creatividad al alejarse de las asociaciones comúnmente compartidas.

Por ejemplo, podrías plantear una pregunta a un grupo de personas.

Por ejemplo, podrías preguntar: "¿Cómo podría convertirse el escenario XY en la tendencia más importante que afecte a nuestro sector en el futuro?". Este enfoque te permite descubrir oportunidades que otros competidores sencillamente no tienen en sus radares, es decir, enfoques verdaderamente innovadores.

Como ejemplo, considera que los ejecutivos de la industria del vidrio de alta calidad probablemente estarían de acuerdo en que el desarrollo de pantallas para dispositivos de comunicación móvil sería una de las innovaciones más importantes del mercado en un futuro próximo.

¿Pero no sería mejor iniciar una revolución tecnológica mientras todos los demás compiten por un trozo de ese pastel? ¿Como desarrollar materiales que dejen obsoleto el vidrio? ¿O algo totalmente distinto?

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Es extremadamente difícil ver más allá de nuestra propia perspectiva limitada. Pero tendremos que hacerlo si queremos pensar de forma creativa. Para estimular el pensamiento creativo, debemos desafiar constantemente nuestra visión del mundo -las "cajas" que encapsulan lo que creemos que es posible- y aplicar métodos que impidan que nuestro subconsciente nos sabotee.

Consejos Accionables:

¡Atrévete a equivocarte!

El miedo al fracaso te limitará a obtener sólo la fruta que cuelga baja: las ideas seguras, obvias y ordinarias. ¡No tengas miedo a equivocarte! Es la única forma de salir de tus limitaciones actuales y desarrollar otras nuevas que inspiren innovación.

Sugerencias más lectura: Creatividad, Inc. de Ed Catmull con Amy Wallace

Creatividad, Inc. explora los altibajos de la historia de Pixar y Disney Animation Studios junto con el viaje personal de Ed Catmull para convertirse en el gerente de éxito que es hoy. Al hacerlo, explica las creencias de gestión que ha adquirido a lo largo del camino, y ofrece consejos prácticos sobre cómo convertir a los miembros de tu equipo en superestrellas creativas.

Conseguiste algo?

¿Qué opinas?

¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestros contenidos! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el título de este libro como asunto y comparte tus opiniones.