PathMBA Vault

Employee performance management

Hay dos tipos de rendimiento, pero la mayoría de las organizaciones solo se centran en uno

por Lindsay McGregor, Neel Doshi

Hay dos tipos de rendimiento, pero la mayoría de las organizaciones solo se centran en uno

oct17-10-89120793

Cathy Crawford/Getty Images

En 2007, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Ethan S. Bernstein estudió el rendimiento en la línea de montaje en una empresa a la que llamaba «Precision».

Con sede en el sur de China, Precision era el segundo mayor fabricante de teléfonos móviles del mundo en ese momento. La precisión facilitó a los gerentes la supervisión de sus empleados. Los gerentes podían ver todos los puntos de cada línea. Se midió cada paso del proceso y se pudo acceder fácilmente a las métricas en tiempo real. Los trabajadores recibieron una cuidadosa formación para seguir los procesos exactamente como estaban diseñados.

Pero Bernstein y su equipo observaron que cuando los gerentes no estaban viendo, los empleados desarrollaban y compartían en secreto mejores formas de hacer el trabajo. Cuando Bernstein ocultó un conjunto de líneas de producción de la opinión de los gerentes, el desempeño de los empleados de esas líneas aumentó entre un 10 y un 15%. Resulta que cuando los empleados sentían que estaban siendo monitorizados, se sentían presionados para que siguieran métodos «comprobados». No podían adaptarse para mejorar su trabajo.

Nuestra investigación sobre más de 20 000 trabajadores de todos los niveles de cualificación en las industrias estadounidenses y una revisión de cientos de estudios académicos sobre la psicología del rendimiento humano muestran que la mayoría de los líderes y organizaciones tienden a centrarse en un solo tipo de rendimiento. Pero hay dos tipos que son importantes para el éxito.

El primer tipo se conoce como rendimiento táctico. El rendimiento táctico es la eficacia de su organización se apega a su estrategia. Es el motor de la concentración y la coherencia. Permite a las organizaciones aumentar su fuerza al destinar los recursos limitados al menor número de objetivos. En el caso de Precision, un buen desempeño táctico requería desarrollar reglas, listas de verificación y procedimientos operativos estándar y, luego, seguirlos de cerca. Del mismo modo, cuando los camareros de Starbucks preparan su café con leche de la misma manera en los cafés, o cuando un ingeniero de software ofrece las funciones esperadas en cada sprint, es testigo de un rendimiento táctico.

El segundo tipo, conocido como rendimiento adaptativo, es la eficacia de su organización diverge de su estrategia. El desempeño adaptativo se manifiesta como creatividad, resolución de problemas, determinación, innovación y ciudadanía. Permite a las organizaciones crear valor en un mundo lleno de, como dicen los militares de los Estados Unidos, volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, donde la tecnología y la estrategia cambian rápidamente. En Precision, un buen desempeño adaptativo habría incluido que a todos los trabajadores de línea se les ocurrieran nuevas ideas y luego se las enseñaran a sus colegas. Si alguna vez ha visto a un camarero de Starbucks adaptar su saludo para que se sienta bienvenido personalmente, o a un ingeniero inclinarse para ayudar a un colega a resolver un problema inesperado, está presenciando una actuación adaptativa.

Básicamente, el rendimiento táctico es qué tan bien se apega a su plan y el rendimiento adaptativo es qué tan bien se aparta de su plan. Todo jugador de alto rendimiento necesita ambas cosas. Un buen vendedor operará de manera mucho más eficiente con un proceso definido para llegar a los clientes potenciales. Representarán los productos de forma más coherente. Pero también deben adaptar el enfoque estándar en función de las necesidades únicas de cada cliente. Lo mismo ocurre con cualquier equipo u organización.

Exagerando el rendimiento táctico

Si alguna vez ha interactuado con un representante de atención al cliente que le está leyendo claramente un guion, es testigo de cómo el rendimiento táctico destruye el rendimiento adaptativo. Lo mismo ocurre cuando un ingeniero controla estrictamente la velocidad de su código. Al asegurarse de alcanzar su objetivo, es mucho menos probable que el ingeniero sea creativo o plantee problemas.

Esto también es cierto para los ejecutivos. Si les exige que publiquen beneficios predecibles cada trimestre, reducirán su inversión en el rendimiento adaptativo de sus empresas. Tres profesores de finanzas preguntó una vez más de 400 ejecutivos qué harían si sus objetivos de beneficios trimestrales estuvieran en riesgo. Aproximadamente el 80% dijo que reduciría el gasto en áreas como la I+D; el 55% dijo que retrasaría el inicio de un nuevo proyecto, «aunque esto implique un pequeño sacrificio de valor».

Por supuesto, adaptarse demasiado también puede perjudicar el rendimiento táctico. Por ejemplo, hay organizaciones que ofrecen tanta autonomía y libertad a la hora de ejecutar un proceso que los clientes no reciben experiencias coherentes.

Sin embargo, la mayoría de las empresas solo miden el desempeño táctico. Cuando preguntamos a 2.823 trabajadores estadounidenses si son capaces de encontrar nuevas formas de trabajar, solo el 27% estuvo de acuerdo.

Construir culturas equilibradas

En un experimento, nos pusimos en contacto con el centro de llamadas del negocio de préstamos al consumo de un banco. (Hemos ocultado algunos detalles de esta historia para proteger la información confidencial.) Este centro de llamadas empleó las mejores prácticas del día: un psicólogo creó guiones con temas de conversación. Los agentes trabajaban con un ordenador de marcado automático («el marcador») para asegurarse de que tenían un cliente con el que hablar cada minuto. Las métricas hacían hincapié en la velocidad. Colocaron un mono de peluche en la parte superior del cubo del trabajador que había recaudado más ingresos para mantener la moral alta. Se concedían bonificaciones semanales a los empleados que cumplían una serie de objetivos de rendimiento, incluidos los ingresos obtenidos, la menor duración de las llamadas telefónicas y el acceso a la dirección de correo electrónico del cliente. Los directivos revisaban estas estadísticas todas las semanas.

A pesar de que todos estos sistemas fomentan el rendimiento táctico, la productividad tenía una tendencia a la baja y la satisfacción de los clientes había caído por un precipicio. Porque los representantes temían perder su bonificación si no seguían los guiones y procedimientos operativos estándar, no podían resolver los problemas de los clientes que no estaban en el guion y los clientes sentían que estaban hablando con robots más que con seres humanos.

Preguntamos al equipo directivo si podíamos eliminar las métricas limitadas y las bonificaciones, que solo premiaban el rendimiento táctico, y centrarnos más en la adaptación. El equipo directivo se mostró escéptico ante la posibilidad de que sus equipos trabajaran sin palos ni zanahorias, así que nos hicieron trabajar con los empleados con el rendimiento más bajo del edificio.

Nuestra anterior investigación había descubierto que aumentar los empleados sentido del juego, propósito y potencial laboral puede aumentar su rendimiento adaptativo, mejorar las ventas, la experiencia del cliente, la creatividad, el comportamiento ético y la determinación. Hemos realizado varios cambios operativos en el centro de llamadas.

Play

Play

00:00

Play

Seek 10 seconds backwards

Seek 10 seconds forward

00:00 / 00:00

Mute

Settings

Picture in picture

Fullscreen

.video-summary-list-container { height: 100%; } .video-summary-list-container .MuiScopedCssBaseline-root { height: 100%; }

Summary & chapters

Read as overview

.chapters-list-module_intro__74vPf { padding: 16px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); } .chapters-list-module_chapter__uKhQh { padding: 0 16px 16px 8px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); .MuiPaper-root .MuiButtonBase-root .MuiAccordionSummary-content { margin-top: 16px; margin-bottom: 0; } .MuiPaper-root .MuiCollapse-root .MuiCollapse-wrapper .MuiAccordionDetails-root { padding-bottom: 0; } } .chapters-list-module_chapter-header__Pu4Xi { width: 100%; margin-right: 8px; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX { flex-grow: 1; padding: 8px; border-radius: 8px; cursor: pointer; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX:hover { background-color: rgba(0, 0, 0, .2); } .chapters-list-module_chapter-header-expand-icon__tLLZ9 { margin-top: 16px; } .chapters-list-module_chapter-header-text__bPoKD { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-bullet-icon__kCL9n { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-intro__H-iVR { display: flex; align-items: center; gap: 8px; margin-bottom: 2px; } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd { margin: 0 -16px 0 -8px; } .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd, .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { font-size: 16px !important; white-space: pre-wrap; }

Primero redujimos la presión sobre el rendimiento táctico. Acabamos con la práctica de que los agentes atendieran la siguiente llamada telefónica de la fila y, en cambio, les dimos la propiedad de un conjunto de clientes. Esto aumentó su sentido de propósito y significó que podrían hacer todo lo posible por «su» gente. Rebajamos los guiones de las llamadas de «manuales obligatorios» a «guías útiles», lo que redujo la presión para seguirlos. Reconstruimos las métricas de rendimiento para hacer un seguimiento del impacto, no para ejercer presión. Eliminamos el pago por desempeño y dimos a cada persona un salario base justo igual a sus ingresos totales medios de los tres meses anteriores.

Luego, nos centramos en aumentar el rendimiento adaptativo. Organizamos reuniones semanales para resolver problemas. Antes, trabajar en el centro de llamadas era un deporte en solitario. Ahora, el equipo se reunía semanalmente para plantear situaciones difíciles a los clientes y tener ideas sobre cómo adaptarse. Se invitó a expertos invitados de otras partes de la empresa, desde el legal hasta el de marketing, a visitarlo cuando fue necesario. La atención se centró en el aprendizaje y la adaptación, no en alcanzar las metas de rendimiento.

Dimos a cada equipo una forma más rápida de resolver los problemas inesperados mientras el cliente hablaba por teléfono. Antes, los problemas difíciles se redirigían a un gestor de riesgos. El gestor de riesgos podría tardar semanas en revisar el caso. Bien, un gerente de riesgos se sentó físicamente entre cuatro equipos. Los representantes del servicio de atención al cliente podrían darse la vuelta e inmediatamente trabajar con el gestor de riesgos para resolver el problema de un cliente.

También enseñamos a los líderes de equipo a centrarse en desarrollar habilidades específicas en los agentes, en lugar de limitarse a señalar sus deficiencias y malas conductas. Y enseñamos a los agentes a invitar a otras personas a unirse a sus llamadas de teléfono cuando pensaban que los conocimientos o el estilo de servicio de un colega serían más adecuados para un cliente en particular. Por último, enseñamos al equipo a reflexionar sobre sus rutinas de rendimiento de forma regular, para que mejoraran constantemente.

El cambio en el rendimiento era observable. En cuatro meses, nuestros equipos de pilotos habían más que duplicado el ritmo de cierre de los demás equipos. El equipo piloto hizo más ajustes en su enfoque y los miembros compartieron lo que funcionó de forma más proactiva con sus colegas.

Desarrollar un rendimiento adaptativo

Cuando diga cosas como «Ojalá mi gente asumiera más propiedad», «Ojalá trabajáramos más como una startup» o «Ojalá fuéramos más ágiles», recuerde que la mayoría de las organizaciones han hecho tanto hincapié en el rendimiento táctico que sus personas no pueden adaptarse. Mantener un buen desempeño a largo plazo requerirá que las organizaciones también hagan hincapié en el rendimiento adaptativo. Estos tres pasos pueden ayudar:

Identifique dónde necesita un rendimiento táctico y adaptativo. Mantenga una conversación con su equipo para entender dónde necesita rendimiento táctico y dónde necesita adaptación. El rendimiento táctico es necesario cuando se necesita consistencia o escala; por ejemplo, todos los camareros deben seguir la misma receta para un macchiato con caramelo y todos los ingenieros deben seguir el mismo proceso de registro del código. Cuando necesite tácticas, pregunte si ha creado las herramientas, las listas de verificación y los flujos de procesos que le ayuden a operar de la manera más eficiente posible, liberando parte del tiempo de su personal para centrarse en adaptarse y mejorar su trabajo.

Cuando necesite adaptarse, considere si ha ayudado a su gente a entender que está bien experimentar. Por ejemplo, ¿su gente sabe que puede experimentar con nuevas formas de describir la última bebida de café o que está bien cuestionar el diseño del producto si un ingeniero tiene una idea mejor? ¿Puede crear rutinas, como la sesión de resolución de problemas del centro de llamadas, que enseñen a su gente a experimentar y adaptarse?

Implemente las métricas sin miopía. Una pregunta que recibimos con frecuencia es: «¿Sus investigaciones sugieren que no debemos dar a nuestro personal métricas de rendimiento?» Todo lo contrario. La gente necesita ver la información sobre su desempeño para autocorregirse. Sin embargo, si «convierte los datos en un arma» (vinculándolos con bonificaciones, ascensos y decisiones de despido de alto riesgo), el rendimiento adaptativo de su personal se derrumbará. En su lugar, utilice los datos para fijar objetivos de aprendizaje. Empezar a medir la eficacia del condiciones que afectan al rendimiento adaptativo, desde la forma en que motiva a las personas hasta la forma en que crea las estructuras, los sistemas de evaluación del desempeño y los procesos de planificación de su organización.

Fije metas de aprendizaje. Imagine que dirige un equipo de ventas. Está trabajando con uno de sus vendedores y se ha dado cuenta de que vende cinco widgets al día, cuando la media del resto del equipo es de ocho al día. Como gerente, es muy tentador ponerle a esa persona un objetivo de ventas: «Su nuevo objetivo es vender ocho artilugios al día». Desde la perspectiva del vendedor, podría esforzarse más, tomar atajos o hacer trampa, o tomarse el tiempo para aprender a rendir mejor.

La ruta de aprendizaje conducirá al resultado ideal. Podría, por ejemplo, pedirle a su vendedor que busque cinco nuevas formas de presentar el producto a un posible cliente y observar que no busca cinco formas exitosas, solo cinco formas nuevas, y que está bien correr algunos riesgos. Experimentos tener mostrado que fijar objetivos de aprendizaje produce resultados de forma más rápida y sostenible que fijar únicamente objetivos de producción.

En resumen, es tentador centrarse únicamente en la táctica, creer que para garantizar el éxito lo único que tenemos que hacer es comprobar si la gente sigue el proceso. Pero las organizaciones de alto rendimiento se dan cuenta de que el mundo está lleno de volatilidad y tienen que preparar a sus personas para que se adapten.

Artículos Relacionados

Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada

Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada

Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología

Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología

Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.

Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?

Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?

Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.