Hay 4 futuros para los CMO (algunos mejores que otros)

Hay caras nuevas estos días en la sala de juntas. Tienen nuevos cargos, como director de clientes, director de ingresos, director digital y director de experiencia. Estos ejecutivos tienen responsabilidades que cabría esperar que residieran en el ámbito del marketing. Eso deja a los directores de marketing con una decisión: ¿ve el auge de estas funciones como una oportunidad o una amenaza? Nuestras conversaciones con los líderes de marketing sugieren que los directores de marketing se encuentran, de hecho, en una encrucijada con cuatro posibles caminos: subir, pasar, bajar o salir.

La razón de estas nuevas funciones es que estamos entrando en una nueva era de transformación digital. Durante la última década, las agendas digitales de la mayoría de las empresas se han centrado principalmente en la tecnología: pasar al software basado en la nube, modernizar las infraestructuras de TI, añadir canales digitales y digitalizar los procesos empresariales. Estos esfuerzos han permitido la eficiencia operativa, la reducción de costes y una mayor agilidad, lo que ha preparado a las empresas para la siguiente fase de la transformación digital: impulsar el crecimiento. Por eso, los líderes se han centrado en lo que, en última instancia, impulsa el crecimiento: crear valor para el cliente y utilizar las nuevas tecnologías para transformar la experiencia del cliente.

Los consumidores y compradores empresariales de hoy en día tienen más opciones y expectativas más altas que nunca. Quieren que las empresas ser más humano: recordar quiénes son, saber lo que les gusta y utilizar esa comprensión para ayudarlos a lograr su propósito. Para las empresas, esto requiere un nivel de integración y coordinación sin precedentes en todas las unidades de negocio, desde las ventas y el marketing hasta el servicio de atención al cliente y en los canales físicos y digitales. Esto supone un gran desafío para las empresas organizadas por producto y función, más que por un modelo centrado en los clientes, como la experiencia y el valor.

El marketing se enfrenta a un desafío particular, ya que la fidelización de los clientes se ha considerado tradicionalmente su dominio. Sin embargo, muchos de los puntos de interacción más importantes no suelen ser propiedad del marketing. Para satisfacer la necesidad organizacional de experiencias integradas en todas las unidades de negocio, muchos directores ejecutivos han creado nuevos puestos, como director digital, director de experiencia, director de clientes o director de crecimiento. Esta expansión de la responsabilidad por la captación de los clientes más allá del marketing plantea interrogantes sobre el futuro papel del CMO.

Podemos ver las cuatro vías para los CMO (subir, superar, bajar o salir) que ya se están abriendo en el mercado al observar los recientes movimientos dentro de las empresas y entre ellas.

Los dos primeros caminos, arriba y acabado, se producen cuando los directores ejecutivos hacen el cambio a una estrategia de crecimiento centrada en el cliente y los CMO dan un paso adelante para impulsar la transformación de toda la empresa en torno a la experiencia del cliente.

1. Arriba: Los CMO son ascendidos a nuevos puestos.

En este camino, los directores de marketing asumen un nuevo cargo y puesto, con la responsabilidad de la experiencia integral del cliente y otras funciones orientadas al crecimiento.

En Dick’s Sporting Goods, Lauren Hobart fue ascendida de CMO a presidenta, mientras que en KFC, el CMO Kevin Hochman pasó a ser presidente y director conceptual. En Dick’s Sporting Goods, el presidente y director ejecutivo Edward Stack atribuyó el ascenso de Lauren a la importancia de impulsar la «participación omnicanal de los consumidores» en toda la empresa. Elisa Steele de Jive Software, Jay Farner de QuickenLoans y Susan Lintonsmith de Quiznos incluso han pasado de CMO a CEO. Se trata de romper con los caminos tradicionales de las finanzas, las ventas y las operaciones para llegar al primer puesto.

**2. Terminado: los CMO asumen nuevas responsabilidades.
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En este camino, los CMO mantienen el mismo título, pero se les asignan responsabilidades en otras áreas que afectan a la experiencia del cliente, como el comercio electrónico, los productos, el servicio de atención al cliente y la transformación digital.

En Airbnb, el CMO Jonathan Mildenhall impulsa la evolución de la empresa hasta convertirse en una marca de viajes integral mediante la reinvención» marketing experiencial». Alison Corcoran pasó de ser CMO de Staples a ser CMO de DentaQuest, asumiendo responsabilidades más allá de la marca y el compromiso con los clientes. También es responsable de la transformación digital y del negocio general de venta directa al consumidor. Según el CEO Steve Pollock, el objetivo ampliado de la función de Alison consistía en ofrecer «una experiencia holística e integrada» a sus 24 millones de clientes.

Cuando el CEO y el CMO no están bien alineados, los CMO se enfrentan a caminos menos prometedores.

3. Abajo: los CMO pierden influencia y autoridad.

Los CMO pueden encontrarse en una senda descendente por diversas razones. Algunas investigaciones indican que Los directores ejecutivos responsabilizan a los directores de marketing para un crecimiento disruptivo más que cualquier otro puesto en la alta dirección. Sin embargo, los directores de marketing no creen que estén posicionados para generar disrupción en el status quo o lograr un crecimiento aspiracional.

A veces, el CEO establece la agenda de crecimiento, pero los CMO no están interesados o no tienen las habilidades para dedicarse a remodelar la experiencia del cliente e impulsar el cambio organizacional. En otros escenarios, el CMO está interesado, pero el CEO no ve que su función sea algo más que ejecutar campañas y generar clientes potenciales. En este caso, el CEO podría ocupar un nuevo puesto en lugar del marketing.

Por ejemplo, Coca-Cola, considerada una de las principales comercializadoras del mundo, recientemente eliminó el papel de CMO y lo sustituyó por un director de crecimiento. El anterior CMO era conocido por centrarse en las campañas y se le agradeció por «mejorar la productividad del marketing» y liderar un «resurgimiento de la calidad de la publicidad». Por el contrario, el CEO explicó los cambios de liderazgo como necesarios para «responder a las necesidades que cambian rápidamente» de los clientes, los empleados y los socios y para «transformar nuestro negocio para el futuro».

**4. Fuera: los directores de marketing abandonan la organización.
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Los directores de marketing se mudan de las organizaciones por muchas razones diferentes. A veces no se ajustan a la dirección que va la empresa, como ocurrió con Coca-Cola. A veces es porque los directores ejecutivos quieren que sus directores de marketing impulsen el crecimiento y transformen la experiencia, pero no les dan el mandato, los recursos o el margen de control para hacerlo. Con el tiempo, el CMO sirve de práctico chivo expiatorio cuando la empresa no cumple sus compromisos de crecimiento.

En esos casos, los directores ejecutivos van por delante de sus directores de marketing. Pero más a menudo vemos directores de marketing que están por delante de sus directores ejecutivos y consejos de administración. Quieren impulsar el crecimiento en torno a la experiencia del cliente, pero no pueden conseguir que sus directores ejecutivos reconozcan la necesidad ni, si la ven, que comprometan el capital político o financiero para respaldar al CMO que lidera la transformación.

En el caso de Coca-Cola, Jonathan Mildenhall fue anteriormente vicepresidente sénior de marketing en Coca-Cola. Se fue en 2014 para dedicarse a una transformación en Airbnb. Ahora Coca-Cola sustituirá a su CMO para llevar lo que parece ser el tipo de pensamiento que Mildenhall ha aportado a Airbnb. Nos queda preguntarnos si Coca-Cola se había mudado a Jonathan arriba o acabado antes, quizás no haya sentido la necesidad de mudarse fuera.

Esperamos que en los próximos años se sigan produciendo muchos cambios en la alta dirección, a medida que las empresas centren su atención en el crecimiento, reconozcan la insuficiencia del incrementalismo y pongan la experiencia del cliente en el centro de su transformación.

Para moverse arriba y acabado , los directores de marketing deben fomentar nuevas percepciones y expectativas en toda la empresa. La mayoría de los vendedores reconocen que el marketing es mucho más que lanzar campañas y gestionar la identidad de la marca. Pero el resto de la organización aún no lo sabe, incluida la mayoría de los directores ejecutivos. Los directores de marketing tienen que definir una visión más amplia del marketing como orquestadores de la experiencia del cliente y demostrar que el marketing no es un centro de costes sino un generador de ingresos.

Esto requiere un nuevo conjunto de habilidades para muchos directores de marketing, especialmente en torno a liderar un cambio transformador. A los directores de marketing les suele resultar difícil conseguir que sus compañeros, juntas directivas y, a veces, incluso sus propios equipos entiendan la importancia de la experiencia del cliente y, luego, cambien su forma de pensar al respecto. Es aún más difícil conseguir que las personas dediquen recursos, cambien los incentivos y tomen las decisiones difíciles para centrarse realmente en los clientes.

Vale la pena el esfuerzo. Las empresas más centradas en los clientes son las que superan a sus competidores y elevan el listón con respecto a las expectativas de los clientes, ya sean nativas digitales como Amazon y Netflix o líderes establecidos como Sephora y Starbucks. Pero se necesita algo más que decir las palabras «Centrado en los clientes». El desafío es ir más allá de la idea de centrarse en el cliente como lograr que los clientes hagan lo que cumpla con el propósito de la empresa, para lograr que la empresa haga lo que cumple con el propósito del cliente.

Para los directores de marketing que aspiran a moverse arriba y acabado en lugar de abajo o fuera, el trabajo consiste cada vez más en ser un catalizador del cambio, un motor del crecimiento y un orquestador de la experiencia. Requerirá una fuerte alineación con las principales partes interesadas, nuevos modelos de liderazgo y un nuevo manual para lograr el éxito. Dados los cambios en curso, todos los CMO deberían preguntarse: «¿Qué camino sigo?»