La web mundial de los negocios chinos

La mayoría de los debates sobre la economía mundial actual se centran en tres potencias: Norteamérica, Europa y Japón. A su vez, los economistas suelen dividir Asia en Japón, una República Popular China que cambia y va en aumento rápidamente y los «dragones» industrializados de Corea del Sur, Taiwán, Hong Kong y Singapur. Sin embargo, esta definición económica estándar no se ajusta a la realidad de la Cuenca del Pacífico. De hecho, las empresas chinas —muchas de las cuales están ubicadas fuera de la propia República Popular— constituyen la cuarta potencia económica mundial.

La definición misma de «China» está en juego. Lo que consideramos chino ahora abarca una serie de sistemas políticos y económicos que están unidos por una tradición compartida, no por la geografía. Durante muchas generaciones, los emprendedores chinos emigrantes han estado operando cómodamente en una red de familiares y clanes, sentando las bases para estrechar los vínculos entre las empresas a través de las fronteras nacionales. Y las empresas de propiedad china en el este de Asia, los Estados Unidos, Canadá e incluso más lejanos pasan a formar parte cada vez más de lo que yo llamo Mancomunidad china.

Al no tener su sede en ningún país o continente, esta mancomunidad es principalmente una red de relaciones empresariales. Desde restaurantes hasta bienes raíces, fabricantes de sandalias de plástico y fabricación de semiconductores (desde una plantilla de cinco o seis miembros de la familia hasta una planta de miles), la mancomunidad china está formada por muchas empresas individuales que, sin embargo, comparten una cultura común.

Es el tipo de red global que muchas multinacionales occidentales han intentado crear en sus propias organizaciones. Ahora estas mismas empresas occidentales están buscando socios en empresas conjuntas asiáticas, buscando formas de aprovechar la cada vez más poderosa red china. Para la mayoría de las multinacionales, con sede en Asia o no, es hora de tomarse la mancomunidad en serio.

Para empezar, los países con economías basadas en China tienen superávits de capital asombrosamente grandes. Taiwán, uno de los países más pequeños del mundo, tiene las mayores reservas de divisas. Singapur, un país de 2,7 millones de habitantes, tiene reservas de divisas que superan$ 34 mil millones. Luego están los mercados de capitales privados e informales de las asociaciones de familias y clanes chinos, en los que los recursos financieros se destinan a nuevas actividades de riesgo sin la intervención de bancos comerciales, sociedades profesionales de capital riesgo o agencias de inversiones gubernamentales.

Además, la red empresarial china y Japón representan dos fuerzas integradoras muy diferentes en Asia. A diferencia de los japoneses, la mancomunidad china tiene, en términos informáticos, una «arquitectura abierta». Representa el acceso a los recursos locales, como la información, las conexiones comerciales, las materias primas, los bajos costes laborales y las diferentes prácticas empresariales en una variedad de entornos. A diferencia de los japoneses keiretsu, la emergente mancomunidad china es un sistema interconectado pero potencialmente abierto y, en muchos aspectos, proporciona un nuevo mecanismo de mercado para realizar negocios globales.

Por lo tanto, ahora es posible llegar a los mercados de la República Popular China a través de emprendedores chinos en Taiwán. Es posible que los forasteros puedan acceder a los mercados del sudeste asiático a través de las comunidades empresariales de Hong Kong y Singapur. Y, en última instancia, los emprendedores chinos y no chinos pueden venir a aprovechar las oportunidades en Norteamérica y Europa a través de la red china en esas regiones.

Muchas de estas conexiones empresariales chinas, por supuesto, todavía involucran a pocos forasteros. El tradicional tamaño pequeño y la orientación familiar de las empresas chinas no cabe duda de que han obstaculizado su crecimiento. El Beijing Stone Group, cuyo objetivo declarado era convertirse en la «IBM de China» (hasta que el cofundador Wan Runnan huyó de la República Popular en 1989), ofrece un ejemplo de la evolución de las prácticas comerciales chinas en los últimos 20 años y de las dificultades a las que aún se enfrentan estas empresas. Otras empresas, como el Grupo Acer en Taiwán y el Grupo Pico en Singapur, han combinado con éxito lo antiguo con lo nuevo.

El nuevo modelo de gestión chino, al igual que la mancomunidad que lo sustenta, se basa tanto en los valores tradicionales chinos como en las prácticas occidentales que fomentan la flexibilidad, la innovación y la asimilación de personas ajenas. Este cambio de valores ha significado no solo una transformación en la forma en que los empresarios chinos se ven a sí mismos y a su trabajo, sino también la expansión de la red emergente. Y con el tiempo, una nueva ideología del interés económico propio, que realmente trascienda la política y las restricciones de los clanes a las empresas tradicionales chinas, podría llevar a una integración aún mayor del ELA.

El poder moldeador de la tradición confuciana

Durante más de 2000 años, la cultura china ha hecho hincapié en la importancia del orden social. Del siglo VI al V a. C., Confucio codificó los lazos del individuo, la familia y la sociedad que definen el lugar y la posición adecuados de una persona. Dada la larga historia china de agitación política, desastres naturales, oleadas de emigración y, sobre todo, escasez económica, estas relaciones bien definidas a menudo han ayudado a mantener a raya el caos social.

Basado en un estudio sobre el emprendimiento chino que he realizado durante los últimos dos años, en el que mi equipo de investigación ha encuestado o entrevistado a más de 150 emprendedores dentro y fuera de China, queda claro que la tradición confuciana es notablemente persistente. Para la mayoría de los emprendedores chinos, por occidentalizados que estén, la empresa sigue siendo un medio para ejercer el control y lograr la seguridad en un mundo desordenado.

Mis entrevistas de investigación revelan un patrón constante de trastornos y dificultades personales, que incluye la pérdida del país, el patrimonio, el hogar o un familiar. En mi encuesta, 90% de los emprendedores que emigraron de primera generación habían sufrido la guerra; 40% había pasado por un desastre político como la Revolución Cultural; 32% había perdido una casa; y 28% había resistido desastres económicos que se tradujeron en una pérdida significativa de riqueza.

En la antigua China, los agricultores de una economía mayoritariamente agraria se centraban en sobrevivir a las tormentas, las sequías y las langostas. Más recientemente, los negocios se han convertido en la clave de la supervivencia de los emigrantes chinos, especialmente durante la diáspora china del siglo pasado. Los emprendedores emprendedores trabajan muchas horas y ahorran siempre que pueden, acumulando capital en un mundo que todavía consideran inseguro.

Esta mentalidad de superviviente y la tradición confuciana de la autoridad patriarcal inspiran los valores del típico empresario chino, uno que busca controlar su propia pequeña dinastía. De hecho, la historia de agitación política y social de China ha llevado a una practicidad implacable, que se puede resumir en los siguientes valores «balsas salvavidas»:

• El ahorro garantiza la supervivencia.

• Es deseable un nivel de ahorro alto, incluso irracional, independientemente de la necesidad inmediata.

• Es necesario trabajar duro hasta el agotamiento para evitar los muchos peligros presentes en un mundo impredecible.

• Las únicas personas en las que puede confiar son en la familia, y una empresa empresarial se crea como una balsa salvavidas familiar.

• El juicio de un familiar incompetente en el negocio familiar es más fiable que el de un extraño competente.

• La obediencia a la autoridad patriarcal es esencial para mantener la coherencia y la dirección de la empresa.

• La inversión debe basarse en el parentesco o la afiliación a un clan, no en principios abstractos.

• Los bienes tangibles, como los bienes inmuebles, los recursos naturales y los lingotes de oro, son preferibles a los intangibles, como los valores ilíquidos o la propiedad intelectual.

• Mantenga sus maletas empacadas en todo momento, de día o de noche.

Estos valores subyacentes probablemente expliquen ciertas elecciones empresariales arquetípicas de los chinos de primera generación: las empresas inmobiliarias, navieras y de importación y exportación. Estas industrias generalmente requieren un ámbito de control limitado y las puede gestionar de forma eficaz un pequeño grupo de personas con información privilegiada que pueden ser miembros de la misma familia. Incluso las empresas chinas que han crecido bastante tienden a mantener patrones organizativos inmaduros; por ejemplo, la dirección «habla» en torno a un poderoso «centro» fundador o una estructura de gestión con solo dos niveles. De los emprendedores que encuesté, 70% observó que todavía funcionaban alrededor de una de estas dos estructuras simples.

En esas organizaciones imperiales, los empresarios chinos administran las empresas tradicionales de la misma manera que un emperador chino lo haría con su imperio. No es sorprendente que los activos de la empresa normalmente solo se transfieran a los miembros de la familia. Mis entrevistas de investigación indican que muchos emprendedores chinos siguen considerando que las organizaciones imperiales son cruciales para su éxito, independientemente de la edad o la identidad generacional de los emprendedores. Como dice un viejo refrán chino: «Es mejor ser cabeza de pollo que cola de vaca grande».

El fundador de Formosa Plastics en Taiwán, Y.C. Wang, sigue controlando esta exitosa empresa de productos químicos y plásticos, que ahora emplea a más de 30 000 personas. Wang dirige la empresa a través de un círculo íntimo de menos de 10 directivos profesionales que no son miembros de la familia. Estos ejecutivos, a su vez, trabajan con un grupo administrativo compuesto por unos 200 directores más.

El propósito de este grupo administrativo es canalizar y resumir la información en una serie de informes diarios, que lleguen a Wang en persona o por fax. Y el hijo de Wang, director de operaciones, ocupa una lujosa oficina en la sede de la empresa, del mismo modo que los príncipes de una burocracia imperial vivían en diferentes alas del palacio.

Hay muchos otros ejemplos recientes de «sucesión» dinástica, desde el exprimer ministro Lee Kuan Yew, cuyo hijo, Lee Hsien Loong, se convirtió en ministro de Comercio e Industria de Singapur, hasta Wee Cho Yaw, el fundador del United Overseas Bank de Singapur, que nombró vicepresidente a su hijo, Wee Te Cheong, no hace mucho. A medida que fundadores originales como Li Ka Shing de Cheung Kong Holdings de Hong Kong Holdings, el malayo Robert Kuok del Hotel Shangri-La y otras empresas, y el indonesio Liem Sioe Liong del Grupo Salim se acerquen al final de sus carreras, es probable que el control de estas empresas globales también siga en manos de la familia.

Pero las aspiraciones dinásticas pueden explicar por qué empresas que parecen tan cosmopolitas como los laboratorios Wang en Lowell (Massachusetts) siguen manteniendo un modelo imperial en su esencia y, a menudo, se desmoronan. Fred Wang, a quien su padre An Wang finalmente calificó de gerente inadecuado, parecía muy capaz cuando lo ascendieron a presidente de Wang. Aun así, el grupo directivo estadounidense que rodeaba a Fred Wang no aceptó plenamente su derecho inherente a dirigir la empresa.

En Asia, los ejecutivos de un grupo de dirección profesional habrían aceptado sin lugar a dudas a un familiar como líder. Puede que se hayan preguntado si era demasiado pronto para que esa persona llegara al poder, pero no se habrían presentado al ascenso básico. En Wang Laboratories, estas diferencias de valor entre el este y el oeste provocaron muchos conflictos adicionales y contribuyeron al eventual declive de la empresa.

Por su propia naturaleza, la balsa salvavidas de un negocio familiar es inestable para los principales forasteros. Según mi investigación, un director profesional no chino no puede esperar el mismo nivel de confianza que tendría como familiar en la empresa. Los forasteros nunca pueden conocer a los miembros de la familia tan bien como se conocen. Y los profesionales no chinos suelen tener que esforzarse el doble para entender las razones que subyacen a ciertas decisiones.

Cualquiera que trate rutinariamente con empresarios chinos exitosos pronto se da cuenta de que cuando tenía 90% de las decisiones de un empresario dado pueden ser brillantes, las otras 10% a menudo no tienen sentido desde el punto de vista empresarial. El típico empresario chino puede mantener a un mal gerente porque «es de la familia»; tomar decisiones que involucran a personas ajenas; ocultar información porque «no es de la familia»; evitar las confrontaciones necesarias y, en muchos sentidos, comportarse con los subordinados como un padre que provoca culpa.

Sin embargo, lo más revelador es la rapidez con la que las organizaciones tradicionales se topan con obstáculos cuando se expanden más allá de los límites del control familiar. En 1990 Fortuna encuesta entre las empresas de la Cuenca del Pacífico, solo una empresa china figuró en la lista de las 150 principales según su tamaño. A medida que estas empresas comienzan a crecer, las convenciones de las empresas chinas tradicionales, especialmente la cautela con las personas ajenas, se convierten en una clara desventaja competitiva.

En la clásica historia de la caída de una dinastía china, un emperador débil, junto con un grupo débil de directores imperiales, ya no pueden satisfacer al pueblo y pierden el «mandato del cielo». En la economía global actual, la necesidad de innovación continua puede suponer un nuevo mandato terrenal para el cambio organizacional.

Romper con la tradición

«En la cultura china, hay que respetar a su padre y a su madre», señala James Yen, presidente de Productos Microelectrónicos Avanzados de Taiwán. «Este respeto mata la creatividad. Si tiene que respetar lo que dice su padre, entonces tiende a acabar con sus propias ideas».

Además de la adhesión a los valores tradicionales chinos a lo largo de las generaciones, mi investigación también revela que la «balsa salvavidas» se ha expandido. El surgimiento de una mancomunidad económicamente poderosa se debe a una serie de cambios en las últimas tres décadas, incluida la ruptura con los valores tradicionales de las balsas salvavidas.

Los hijos, hijas y nietos de los emprendedores de primera generación se han asimilado en una medida mucho mayor. Las personas de ascendencia china ahora nacen en todo el mundo; son multiculturales y han vivido y se han educado de una manera diferente a la de sus padres. Si bien los chinos de segunda y tercera generación siguen respetando la empresa familiar, estos jóvenes emprendedores también han absorbido otros valores, especialmente si viven en países occidentales como los Estados Unidos. (Consulte el prospecto «The American Connection».)

La conexión estadounidense de: Frank B. Gibney

Para los estudiantes, intelectuales y emprendedores chinos, los Estados Unidos son la sociedad abierta por excelencia. A pesar de la explotación pasada de la mano de obra culina

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D.Y. Yang, de Winbond en Taiwán, que considera que su empresa de chips de ordenador es china, afirma: «Una empresa china depende menos de los datos y más de la intuición, los sentimientos y las personas». Al mismo tiempo, señala que ningún pariente consanguíneo, incluidos sus hijos, forma parte de Winbond. «Tiene que depender del sistema para funcionar. Por supuesto, hay que respetar la estructura de la empresa familiar, pero como se trata de una empresa de alta tecnología, las contribuciones individuales son importantes».

La nueva generación de emprendedores del ELA ha pasado de una mentalidad de superviviente a centrarse en la autorrealización, un objetivo que refleja las filosofías y prácticas occidentales. En mi investigación, los encuestados citaron estos factores «blandos» la mayoría de las veces como cruciales para mejorar sus negocios en el futuro: gestionar el crecimiento, fomentar la creatividad, desarrollar habilidades de comunicación y confrontación más abiertas y fomentar la profesionalización de la organización y la asimilación fluida de las personas ajenas.

Por ejemplo, el Grupo Acer de Taiwán comercializa su propia marca de clones de ordenadores en más de 70 países y es una de las mayores empresas de ordenadores personales del mundo. Se alienta a los empleados de Acer a ser propietarios de acciones de la empresa; el énfasis de la empresa en la descentralización, la realización de su propia I+D y la creación de su propia marca se han convertido en modelos muy elogiados para otras empresas de Taiwán. Sin embargo, el CEO y cofundador Stan Shih atribuye muchos de los mayores puntos fuertes de la empresa, especialmente la estabilidad de sus altos directivos, a la cultura china tradicional.

El Grupo Pico en Singapur es otra amalgama de estilos de gestión tradicionales y occidentales. Pico incluye 300 compañías operativas en 25 países, que se centran en todo, desde el diseño y la fabricación de exhibiciones hasta servicios de marketing y negocios de ocio, como centros de juegos y espectáculos de Broadway. Los 2500 empleados de Pico reciben bonificaciones y opciones sobre acciones y pueden participar en planes de participación en los beneficios. Los gerentes pueden dirigir la inversión de cualquier superávit de sus unidades operativas.

Sin embargo, Pico la fundaron tres hermanos y tres de sus cuatro grupos empresariales principales siguen siendo dirigidos por miembros de la familia. El director ejecutivo del cuarto grupo, que se centra en la nueva área empresarial del entretenimiento, es un amigo de la familia desde hace mucho tiempo. De hecho, todos los altos directivos de Pico, la mitad de los cuales se educaron en el extranjero, empezaron como amigos de la familia y no como empleados sin procesar.

Por el contrario, el Grupo Stone de Beijing introdujo lo que el cofundador Wan Runnan denominó un «concepto occidental moderno» de negocio desde el principio. Stone, que en 1984 comenzó en una oficina de dos habitaciones que antes era una tienda de verduras de un colectivo, creció mucho más que cualquier otra empresa de la República Popular China durante la década de 1980. Incluía más de 40 empresas, desde fabricantes de equipos informáticos hasta diseñadores de productos CAD y tipógrafos técnicos, con filiales en varias partes de la República Popular, así como en Hong Kong, Australia, Japón y los Estados Unidos.

Para 1989, justo antes de que Wan huyera del país por su defensa abierta de los principios democráticos, Beijing Stone había desarrollado la sofisticada estructura organizativa matricial preferida por muchas multinacionales occidentales. El carismático estilo de liderazgo de Wan por sí solo hizo que Stone pareciera una empresa occidental. Los demás fundadores y él establecieron una cultura corporativa sólida y políticas de compensación basadas en el rendimiento, con salarios mucho más altos que los que ofrecen otras empresas de la República Popular, pero con menos prestaciones automáticas, como la vivienda gratuita.

Si bien Wan Runnan pagó el precio por actuar demasiado rápido en la República Popular China, los emprendedores chinos están ahora a la vanguardia en lo que respecta al establecimiento de nuevos procesos democráticos. La propia China aún no ha desarrollado un verdadero modelo de democracia china; sus instituciones tradicionales siempre se han basado en el modo imperial, ya sea el gobierno, las empresas comerciales o la familia. Sin embargo, las nuevas prácticas empresariales suelen llevar a nuevas formas de pensar sobre la organización política y social. Sea testigo de los efectos rejuvenecedores de la última oleada de reformas económicas en la República Popular China.

El capital como trampolín

La explosión de las industrias de alta tecnología en Asia y la apertura política de China en la década de 1980 han reforzado y seguirán expandiendo la mancomunidad china actual. Pero quizás el avance más importante que ha consolidado la mancomunidad sea lo ricas que se han hecho muchas comunidades chinas.

En Indonesia, una persona de ascendencia china, Liem Sioe Liong, tiene fama de generar 5% del producto interno bruto del país a través del Grupo Salim. Y Inversor institucional ha estimado que la riqueza privada de los 40 millones de personas de etnia china del sudeste asiático supera$ 200 mil millones.

Debido a la disponibilidad de capital sin precedentes, ha surgido en la escena mundial una sofisticada plutocracia china. En efecto, estos plutócratas son los guardianes del emprendimiento a gran escala en la mancomunidad china, ya sea que se trate de construir una carretera o de crear un servicio de radiodifusión por satélite prácticamente desde un principio.

Star TV, del multimillonario Li Ka Shing, en Hong Kong, transmite servicios de entretenimiento e información a un mercado asiático de 2.700 millones de personas. Hopewell Holdings, de Gordon Wu, supervisa la construcción de la autopista, que va de Hong Kong a Guangzhou a través de la provincia de Guangdong, en el sur de China.

Desde la década de 1970, es evidente que la creciente riqueza de las comunidades chinas ha impulsado niveles significativos de inversión a través de las fronteras nacionales. De hecho, las inversiones transfronterizas por sí solas son responsables de convertir la red de facto de relaciones familiares flexibles en la actual mancomunidad china. Si bien el mercado de capitales invisible o extraoficial de familiares, amigos y afiliaciones a clanes va en aumento, las oportunidades que ofrecen las fuentes oficiales de la banca y el gobierno también han aumentado.

Por ejemplo, el Grupo Charoen Pokphand de Tailandia, un conglomerado de agronegocios encabezado por personas de etnia china, fue una de las primeras empresas en realizar grandes inversiones en la República Popular China. O tomemos como ejemplo los fondos de desarrollo proporcionados por el gobierno taiwanés o la Asociación de Monte Jade, que ayudan a financiar empresas conjuntas y fomentan el flujo de información de mercado entre los emprendedores expatriados de alta tecnología y su país de origen.

Los emprendedores chinos se han convertido en la primera o la segunda fuente más importante de inversión extranjera en países como Tailandia, Filipinas y Vietnam. Estos vínculos empresariales se forjan a través de amplias redes de personas de etnia china: de taiwaneses a tailandeses, de chinos de Hong Kong a China continental; de chinos estadounidenses a chinos vietnamitas.

De los emprendedores que encuesté, 52% señaló que más de la mitad de sus relaciones laborales domésticas eran con directores chinos, y 39% de sus relaciones laborales internacionales fueron con otros chinos, un porcentaje muy superior al que cabría esperar en una multinacional. En general, la inversión extranjera directa en la República Popular, según se informa, ha alcanzado más de$ 30 000 millones, la mayoría de los cuales provienen de empresarios chinos en Hong Kong y Taiwán.

Pero lo más importante para el surgimiento del ELA es que estos patrones de inversión transfronterizos, forjados a través de los vínculos culturales, se han hecho más visibles. Por ejemplo, los medios occidentales han prestado recientemente mucha más atención a los chinos hongkoneses expatriados de Vancouver, que han invertido significativamente en bienes raíces y negocios canadienses como preparación para el regreso de Hong Kong a China en 1997.

Por supuesto, la red empresarial a la que he llamado la mancomunidad china no es un grupo de interés unificado ni una «nación» extraoficial. Según un viejo refrán: «Los chinos son como un cuenco de arena suelta». La repentina riqueza de las comunidades chinas de expatriados y las nuevas posibilidades de negocio que ofrecen todavía se reducen a un mosaico mundial de muchas pequeñas empresas que, en algunos casos, se respetan o se aman poco o nada.

Sin embargo, los emprendedores que se motivan principalmente por el interés económico propio no suelen permitir que la animosidad personal se interponga en las decisiones empresariales astutas. Y con las nuevas oportunidades de negocio a gran escala financiadas con dinero chino, surgen una serie de nuevos intermediarios financieros. Si bien estos agentes de negociación, banqueros y abogados externos no son precisamente bienvenidos en la órbita empresarial tradicional, forman parte integral de las operaciones en un panorama financiero más amplio.

El «arbitraje del conocimiento» en una nueva economía

Inevitablemente, la abundancia de capital conduce a una mayor flexibilidad y movilidad empresarial. La capacidad de transferir fondos equivale a la capacidad de transferir banderas corporativas a través de las fronteras nacionales. Y hacer esas transferencias es mucho más fácil cuando la empresa no está vinculada a activos inmuebles. Así, el empresario chino —que puede que todavía crea en la importancia de los bienes tangibles y de un círculo familiar cerrado que los gestione— se encuentra ahora en una red social en expansión, que trafica con los activos más intangibles.

Muchos de los empresarios chinos actuales han conseguido pasar con éxito del papel de comerciante en un mercado relativamente pequeño al de árbitro internacional. En otras palabras, han pasado de la perspectiva de las personas aferradas a una balsa salvavidas a una vista desde arriba que abarca todo el océano.

Según la definición habitual de arbitraje, los empresarios chinos se han apresurado a aprovechar al máximo las anomalías financieras de los mercados chinos. Obviamente, la mancomunidad china abarca una amplia gama de tasas de crecimiento, psicologías de los inversores y enfoques de valoración dispares. Los principales mercados de capitales de la red incluyen Hong Kong, Singapur, Taiwán, los Estados Unidos y, más recientemente, la República Popular de China, pero cada uno de estos mercados suele valorar los activos de formas completamente diferentes.

Por ejemplo, en su apogeo en 1989, la relación precio/beneficio media de una acción en la Bolsa de Valores de Taiwán era más de siete veces superior a la relación precio/beneficio media de la Bolsa de Valores de Nueva York. Eso significaba que una empresa estadounidense con una división de marketing y ventas establecida en Taiwán podía, tras cumplir los requisitos reglamentarios y de residencia, salir a bolsa en Taiwán y, por lo tanto, recaudar «capital barato». Empresas como Wang y Qume estuvieron entre las que intentaron este tipo de estrategias.

Pero en lo que respecta a las nuevas oportunidades disponibles para los emprendedores en la mancomunidad china, me gustaría ampliar la definición estricta de arbitraje. Dada la solidez de la red empresarial, los empresarios chinos están bien posicionados para aprovechar otras diferencias del mercado, un proceso que yo llamo arbitraje de conocimientos.

Precisamente por su escala y diversidad, la mancomunidad china ahora incluye diferencias fundamentales en los costes laborales y los mercados de productos. Dado los diferentes niveles de desarrollo tecnológico y los recursos en los diferentes países, un ingeniero de Taiwán puede crear una empresa en Silicon Valley y, luego, llevar a cabo una fabricación a bajo coste en una isla de Indonesia, con financiación china organizada por el gobierno de Singapur.

Las diferencias en los costes laborales, de hecho, ofrecen algunas de las oportunidades más dramáticas para los árbitros de conocimiento. Por ejemplo, la fabricación de zapatos en Taiwán comenzó en la década de 1950 como una industria de fabricación de productos básicos de bajo coste que aprovechó los bajos costes laborales del país y la ética laboral confuciana para producir zapatos baratos, como sandalias de plástico, para la exportación. Poco a poco, los fabricantes desarrollaron zapatillas para correr y otros productos con precios más altos, y los costes laborales empezaron a dispararse en Taiwán.

Al mismo tiempo, se forjaron vínculos comerciales entre Taiwán y la República Popular China, no a través de los canales oficiales sino a través de mecanismos del mercado gris. Por lo general, un empresario taiwanés rico en efectivo crearía a bajo coste una empresa de «papel» en Hong Kong, que utilizaría como punto de transbordo de bienes y servicios entre Taiwán y el continente, hambriento de efectivo.

Luego, en 1987, las empresas de calzado de Taiwán empezaron repentinamente a trasladar sus operaciones a la República Popular. El equipo de fabricación se transfirió de Hong Kong al continente y el personal clave de Taiwán también se trasladó. La Asociación Taiwanesa de Calzado estima que hasta 80% de las empresas de calzado de Taiwán se han mudado a la República Popular de China en busca de ventajas en materia de costes laborales.

Otra forma de arbitraje de conocimientos implica las diferentes tendencias de consumo en la mancomunidad china. Los árbitros del conocimiento que unen a las comunidades chinas en diversos países pueden vincular los productos con los mercados de formas innovadoras. Por ejemplo, el Grupo Quanta en Taiwán, líder en el negocio de consumo, se estableció representando a las empresas occidentales en los mercados chinos. Con David y John Sun, dos hermanos que se educaron en los Estados Unidos, la empresa llevó los puntos de venta de McDonald’s y Disney a Taiwán a principios de la década de 1980.

En muchos sentidos, por supuesto, la apertura política de la República Popular China representa ahora el arbitraje supremo para los empresarios de la mancomunidad. China ofrece una enorme reserva de mano de obra barata y recursos naturales sin explotar a países como Singapur, en los que los costes laborales han aumentado de forma constante y los recursos siempre han estado restringidos.

Y los 1.100 millones de nuevos consumidores de China, que han tenido poco acceso a productos externos durante décadas, están deseosos de comprar. La reciente venta de paquetes de cosméticos Avon y productos ópticos de Bausch & Lomb en la República Popular son solo dos ejemplos de un enfoque de los consumidores que cambia drásticamente.

Por supuesto, queda por ver si el cambio social puede seguir el ritmo del rápido cambio económico de China. El Partido Comunista de China sigue controlando la maquinaria social del país y cuenta con unos 50 millones de miembros. Sin embargo, la República Popular, donde los disparos resonaron en las calles hace apenas cuatro años, también es un país en el que sus ciudadanos ahora pueden ver MTV y contar sus certificados bursátiles mientras comen Big Macs. Esas contradicciones —y oportunidades— abundan para la mancomunidad china actual y para todos los que pueden aprovecharlas.

El futuro de la cuarta potencia

Hay un viejo refrán chino que dice «el conejo astuto tiene tres agujeros». El empresario taiwanés Steve Tsai ha interpretado que esto significa tener una base empresarial en la República Popular que represente el futuro, otra en Taiwán para capitalizar el presente y otro «agujero» en los Estados Unidos que sirva de seguro. Según su relato, los emprendedores chinos quieren estar donde está la acción, pero donde no están los riesgos, y muestran poca lealtad inherente a su país.

La metáfora del «conejo astuto» de Steve Tsai es una buena representación de la forma en que los emprendedores chinos ven el mundo hoy en día, su posición en él y la forma en que puede que todavía tengan que cambiar. «Hacer negocios es como conducir un coche», afirma P.T. De de San Sun Hats. «En los Estados Unidos, todo tiene normas y reglamentos, y solo tiene que seguir las reglas y es fácil. En Taiwán, aunque el semáforo esté en rojo, alguien puede pasarlo. Si es verde, todavía no hay reglas que le digan cómo ir».

Obviamente, lo que he estado llamando la mancomunidad china no contiene ningún centro de intercambio de información oficial para coordinar las empresas conjuntas ni para operar como una comunidad económica unida. Singapur, con su sofisticada infraestructura tecnológica, Hong Kong, con sus mercados de capitales e infraestructura comercial, y Taiwán, con sus increíbles reservas de divisas, son todos los principales centros de poder. Sin embargo, en la medida en que las comunidades chinas sigan siendo apolíticas, no pueden actuar en su propio nombre en la mayoría de los países de acogida, incluidos los Estados Unidos.

Aun así, las ferias comerciales, las bases de datos electrónicas, las consultoras, las publicaciones periódicas sobre emprendimiento, los bancos de inversión, las escuelas de negocios y otras instituciones de propiedad china ampliarán el alcance del ELA en el futuro. En 1991, Singapur celebró la Primera Convención Mundial de Emprendedores Chinos, que reunió a 800 empresarios chinos de unos 35 países. Los propios emprendedores han empezado a reconocer a la mancomunidad como lo que es: una nueva base de poder mundial.

Al mismo tiempo, la mancomunidad china ya no es exclusivamente china. Al participar en una red económica tan generalizada, los posibles socios de los emprendedores chinos pueden obtener no solo un mayor acceso a los mercados con sede en China a unos costes mucho más bajos, sino también acceso a los mercados mundiales en general.

Estas conexiones Este-Oeste serán especialmente importantes para las pequeñas y medianas empresas que buscan formas cada vez más eficientes de internacionalizarse en una fase más temprana de su desarrollo. Los emprendedores chinos también tienen mucho que ganar con socios externos en empresas conjuntas, especialmente de los grandes: por ejemplo, nuevas marcas, información sobre el mercado y estructuras de gestión profesional.

Sin embargo, paradójicamente, la evolución continua del ELA depende de que la mayoría de sus emprendedores sigan optando por un modelo de gestión para pequeñas empresas. A través de una red global, muchas unidades pequeñas pueden encontrar una variedad de soluciones con un nivel de riesgo aceptable. Si bien los emprendedores chinos están avanzando claramente hacia un nuevo modelo de gestión, uno que fomente el crecimiento y la apertura a las personas ajenas cuando una empresa está lista para despegar, la mayoría de las empresas chinas tienen incentivos para seguir siendo organizaciones pequeñas y familiares. Esta tendencia se basa en parte en los sesgos culturales chinos y en parte en lo que ahora parece dar sus frutos en el mundo en general.

En otras palabras, la tradición confuciana del trabajo duro, el ahorro y el respeto por las redes sociales puede dar continuidad con el toque adecuado a los mercados actuales, que cambian rápidamente. Y la cuestión estratégica central para todas las multinacionales actuales —ya sean chinas, japonesas u occidentales— es cómo reunir e integrar la energía a través de muchas unidades pequeñas. La evolución de una red mundial de empresas chinas relativamente pequeñas, unidas por vínculos culturales innegablemente fuertes, ofrece un modelo de trabajo para el futuro.