El mercado de innovación del Banco Mundial

El atrio de la sede del Banco Mundial se eleva 12 pisos por encima de la calle H NW, en el centro de Washington, DC. Por lo general, los pasos de un caminante resuenan en él y la inmensidad de la sala puede resultar abrumadora. Pero el 9 de febrero de 2000, toda la zona se llenó de emoción. Más de 700 personas se agolpaban y alrededor de 270 cabinas estrechas, cada una de las cuales tenía la intención de presentar una idea para aliviar la pobreza. Esta asamblea políglota estaba unida en su pasión por mejorar la suerte de los miles de millones de personas en este mundo que viven en la pobreza. Y el Banco Mundial —el epítome para muchos de una burocracia lenta y engorrosa— estaba ansioso por escuchar. Es más, el Banco estaba dispuesto a financiar enfoques genuinamente nuevos para resolver uno de los problemas más difíciles del mundo. Muchos pensaron que el suceso fue nada menos que un milagro.

Al final, el primer mercado de desarrollo del Banco, 44 equipos de todo el mundo recibieron subvenciones para la innovación. Cuando se anunciaron los ganadores, un equipo sudafricano irrumpió en un baile de celebración. Sus cánticos resonaron en el atrio, lo que impartió al evento un espíritu muy diferente al de cualquier otra reunión del Banco Mundial. Como señaló un empleado veterano: «Nunca me ha entusiasmado tanto lo que hacemos. Todo se sentía así vale la pena eso».

El punto culminante de tres años de planificación y planificación por parte de un pequeño equipo de la unidad de estrategia corporativa del Banco Mundial, el Mercado del Desarrollo, y los posteriores esfuerzos relacionados, dieron a la agencia de financiación internacional una nueva forma de promover la causa de la prosperidad económica. El programa hacía hincapié en la experimentación rápida y repetida en lugar de en la toma de decisiones cuidadosa pero pesada, y en pequeñas infusiones de efectivo en inversiones multimillonarias. Y el Mercado del Desarrollo dio a las personas cuyas voces normalmente se ignoraban la oportunidad de presentar sus ideas y competir por la financiación.

En resumen, el Mercado del Desarrollo ha acabado con la sospecha generalizada de que las grandes organizaciones son incapaces de innovar de forma drástica y popular. El programa no solo permitió financiar muchas formas radicalmente nuevas de combatir la pobreza (por ejemplo, vacunas contra las enfermedades tropicales y seguros para la construcción después de un desastre), sino que también enseñó al Banco Mundial a aprovechar el notable potencial de sus personas y sus clientes.

Plantar las semillas del cambio

La pobreza es un problema sistémico. Tiene cientos de causas que se refuerzan mutuamente. Ninguna autoridad central, comité de inversiones de alto nivel o grupo de responsables políticos —por muy brillantes que sean— podrá abordar nunca de manera integral las causas de la pobreza o corregir por completo sus innumerables consecuencias. Esa visión impulsó a Dennis Whittle y Mari Kuraishi, empleados del Banco Mundial, a adoptar un enfoque empresarial ante el desafío de reducir la pobreza mundial. Ambos tenían claro que los principales «productos» del Banco —la mejora de la política económica y los megástamos para proyectos de desarrollo a gran escala— a menudo no lograban abordar las causas más profundas de la pobreza.

Whittle tenía un máster en economía del desarrollo, pero siempre le había desconcertado la forma en que funcionaba el Banco. «La mayoría de las personas simplemente se centran en el proceso empresarial establecido del Banco: hacemos estudios, procesamos documentos y concedemos préstamos», recuerda. Whittle no creía que los procesos establecidos produjeran, por sí solos, el tipo de cambios que los países pobres necesitaban.

Kuraishi, por su parte, era en algunos aspectos una ciudadana de segunda clase en el Banco: tenía un máster en estudios rusos y todo excepto la tesis de doctorado en ciencias políticas, pero los economistas y los financieros dirigían en gran medida el Banco. Kuraishi, sin embargo, creía que los economistas solo entendían una parte del problema de la pobreza. No estaban predispuestos de forma natural a ahondar en sus raíces sociales y culturales. Tampoco sabían cómo iniciar el desarrollo en los países pobres que carecían de las leyes y prácticas empresariales básicas necesarias.

En 1992, el director del programa del Banco para Rusia reunió a Kuraishi y Whittle y les pidió que desarrollaran una estrategia crediticia que mejorara los apartamentos de mala calidad e ineficientes desde el punto de vista energético de Rusia. La sensibilidad de Kuraishi ante los obstáculos que pueden surgir cuando los responsables políticos y los empresarios intentan cualquier tipo de transformación política o económica en la antigua Unión Soviética fue fundamental para el éxito del programa que surgió. Whittle y Kuraishi trabajaron en estrecha colaboración con funcionarios gubernamentales progresistas para crear acuerdos institucionales que, en última instancia, destinaron cientos de millones de dólares a la impermeabilización y a realizar otras mejoras de eficiencia energética en edificios y apartamentos que, de otro modo, habrían sido inhabitables e inasequibles. Whittle, Kuraishi y sus aliados locales desarrollaron planes para garantizar que los prestamistas fueran reembolsados cuando concedieran préstamos para mejorar el parque inmobiliario de Rusia. El Banco reconoció este logro innovador y, en 1997, Kuraishi era director interino del grupo que gestionaba la$ Cartera de 5000 millones de préstamos rusos.

Mientras tanto, el banquero de inversiones James D. Wolfensohn había sido nombrado presidente del Banco Mundial. Quería que la organización desarrollara nuevas estrategias y formas de trabajar que le ayudaran a luchar mejor contra la pobreza. Así que durante el mandato de Wolfensohn, se le pidió a Whittle que dirigiera una iniciativa de nuevos productos que pronto pasó a ser competencia de la unidad de estrategia corporativa. La noticia del programa se difundió rápidamente y Whittle se vio inundado de correos electrónicos de personas con ideas de productos. De las sesiones de debate que Whittle dirigía con altos ejecutivos del banco surgieron más ideas. En poco tiempo, se dio cuenta de que el Banco, como la mayoría de las grandes organizaciones, no tenía un proceso eficiente para clasificar una cascada de nuevas ideas. Nadie en la cúspide podría evaluar adecuadamente más que una pequeña fracción de las propuestas. «Era obvio que había mucha gente brillante y creativa, y no la estábamos aprovechando de la manera correcta», recuerda Marcus Williams, subdirector del equipo de Whittle. Además, a medida que pasaban los meses y no aparecía un plan claro para nuevos productos, los ejecutivos del banco empezaron a insinuar que podrían hacer un mejor uso de los$ 5 millones de presupuesto. La iniciativa de nuevos productos se consideraba un fracaso incluso antes de que se hubiera puesto en marcha. En ese momento, Whittle pidió ayuda a Kuraishi y ella se unió al equipo a principios de 1998.

Uno de los primeros pasos de Kuraishi fue programar una sesión de lluvia de ideas, no para generar más ideas de productos, sino para idear nuevas formas de evaluar, priorizar y financiar las ideas que ya se habían recopilado. Whittle y ella convocaron una reunión de todo el día con miembros del personal de estrategia y amigos personales de otras partes del Banco. El grupo habló durante la mañana sin avanzar mucho. Pero por la tarde, hubo un gran avance cuando alguien dijo: «Es como un mercado. Usted tiene personas con ideas aquí y personas que buscan buenas ideas para financiarlas allí, y necesita un mecanismo para unirlas». El grupo se entusiasmó inmediatamente con la metáfora del mercado. «¿Cómo», se preguntaron los miembros, «podríamos crear estructuras e incentivos similares a los del mercado que hicieran que las personas con ideas se comporten como vendedores y las personas con dinero para el desarrollo actúen menos como burócratas, que buscan garantías irrefutables de éxito, y más como capitalistas de riesgo que minimizan el riesgo distribuyendo las pequeñas inversiones en una amplia cartera de empresas emergentes?»

De repente, la pequeña sala de conferencias estaba repleta de analogías e ideas provocadoras. En un mercado de bienes y servicios, los compradores y los vendedores se encuentran sin que intervenga mucha burocracia. No cabe duda de que debe ser posible crear un mercado de ideas contra la pobreza en el que los innovadores y las fuentes de financiación puedan establecer contactos, de una manera que el proceso de revisión formal y vertical del Banco desaliente. Tenía que haber alguna forma de truncar los procesos de revisión estándar del Banco, que suelen prolongarse hasta un año o más. Los financiadores deberían poder asumir pequeños compromisos rápidamente, con el objetivo de explorar estrategias incipientes. El Banco Mundial debería desarrollar un espíritu de experimentación rápida y repetida, y debería establecer una forma de realizar inversiones iniciales de decenas de miles de dólares, en lugar de las decenas de millones de dólares más típicas de los proyectos financiados por el Banco.

Tres meses después de esa reunión, el equipo de nuevos productos anunció que utilizaría$ 3 millones de sus$ 5 millones de presupuesto para premios relativamente pequeños que se distribuirán en un mercado de innovación en el atrio del Banco en mayo de 1998. Los miembros del equipo sabían que financiarían algunas ideas que no estaban completamente desarrolladas y que, en última instancia, fracasarían. Pero creían que un proceso abierto que ayudara a arraigar muchas innovaciones generaría ideas más innovadoras a largo plazo que un proceso centralizado de asignación de recursos. Esperaban que el desafío de presentar propuestas en un mercado competitivo motivara a los aspirantes a emprendedores a refinar cualquier idea a medias. Y como todas las entradas se podrían comparar y contrastar fácilmente en el Mercado de la Innovación, el foro sería una forma eficaz de analizar la acumulación de ideas para nuevos productos.

Obtención de apoyo

Para generar entusiasmo y fomentar aún más ideas nuevas, los miembros del equipo atacaron al resto del personal del banco con correos electrónicos y letreros pegados en los edificios y aparcamientos del banco. Preguntaron a los directores de las unidades clave si los miembros del equipo de nuevos productos podían hablar en sus reuniones de personal. «La verdad es que nos convertimos en plagas», dice Williams. «Intimidamos a los [directores de las unidades] para que animaran a su gente a presentar sus ideas. Dijimos: «Tiene que encontrar gente. Sabemos que están allí’».

Pero no pasó mucho tiempo antes de que la campaña encontrara una fuerte oposición. A algunos altos ejecutivos les horrorizó la idea de que el Banco especulara con ideas nuevas y no probadas. El Banco Mundial nunca antes había distribuido fondos sin una revisión exhaustiva de cada proyecto. Los escépticos insistieron en que ningún grupo tenía derecho a gastar dinero sin seguir el consolidado proceso de asignación de recursos del Banco. Los jóvenes miembros del equipo que apoyaban el proyecto no tenían ni la influencia necesaria para ganar una disputa con sus altos directivos ni la autoridad para pasarse por alto. De repente, pareció que el Mercado de la Innovación se cancelaría.

Por suerte, el equipo de nuevos productos había encontrado un aliado inesperado en John H. McArthur, exdecano de la Escuela de Negocios de Harvard y viejo amigo y compañero de clase de Wolfensohn. Cuando Wolfensohn asumió el puesto de director ejecutivo, le pidió a McArthur que conociera a la gente del Banco y que lo mantuviera informado de lo que sucedía en los niveles inferiores. McArthur se había enterado de los planes para el mercado de la innovación y había discutido el proyecto con Wolfensohn. También era consciente del callejón sin salida que habían creado los detractores y sugirió que Wolfensohn hiciera algo al respecto.

Mirando hacia atrás, dice Wolfensohn, era fácil entender el escepticismo: «Va a distribuir$ 3 millones justo en el atrio. Ya existía la práctica burocrática de que cada centavo pasaba por un proceso de aprobación. Así que la idea de especular con ideas que no estaban completamente formadas pareció absolutamente inaceptable a algunas personas». Pero Wolfensohn también creía que el Banco tenía que empezar a correr más riesgos, por lo que se reunió con los escépticos, les expresó su firme apoyo a la iniciativa y rápidamente obtuvo su acuerdo para seguir adelante.

Llamar a todos los innovadores

Solo se invitó a los empleados del banco a participar en el primer mercado y la participación fue alta. Ciento veintiún equipos instalaron cabinas en el atrio, armados con pósters sencillos, ideas radicales y mucho entusiasmo.

El panel de jueces reunido por el equipo de nuevos productos incluyó a líderes muy admirados de organizaciones sin fines de lucro como Oxfam International y World Vision; ejecutivos de organizaciones privadas como ABB y Battelle; y algunos altos ejecutivos del Banco Mundial. Los jueces pudieron considerar docenas de propuestas diferentes en cuestión de horas y, al final del día, dividieron las$ 3 millones en 11 subvenciones.

Aunque sin duda el más tangible, las subvenciones en efectivo no fueron el único resultado positivo. Los participantes también compitieron por los premios People’s Choice, que fueron votados por todos los que asistieron al mercado. Unos 2000 asistentes, en su mayoría empleados del banco, pero también personas que trabajaban en oficinas de desarrollo cercanas, cogieron pegatinas de colores en la entrada del atrio para votar por sus proyectos favoritos. Las cabinas que recibieron más pegatinas fueron declaradas People’s Choice. Estos ganadores no recibieron financiación inmediata, pero el reconocimiento que se les dio al ganar un premio en un importante acto del Banco Mundial aumentó sus posibilidades de conseguir el apoyo en el futuro de donantes de dentro y fuera del Banco. Los participantes también conocieron a cientos de visitantes, algunos de los cuales acabarían convirtiéndose en colaboradores y donantes. Quizás lo más importante es que el mercado se convirtió en un catalizador para seguir innovando. A medida que la gente hablaba entre sí sobre sus propuestas, las ideas mutaban y se ampliaban, lo que generaba nociones aún más experimentales. «La gente simplemente respondió», recuerda Williams. «Dijeron: ‘Ha sido fantástico tener un día en el que pudiera dar a conocer esta idea que llevo años en mi cabeza y hablar de ella con personas mayores del Banco’».

Según Amie Batson, una empleada del Banco Mundial que ganó una subvención para lo que se convertiría en una importante iniciativa sobre vacunas para enfermedades tropicales poco investigadas, «el Mercado de la Innovación de repente hizo bien decir: ‘He aquí un problema muy grande. No sabemos la respuesta y tenemos que hacer algo para averiguarla’». Dio permiso al personal para ir más allá de las jerarquías y prácticas establecidas.

Establecer las condiciones adecuadas para la innovación

Aumente la superficie de experimentación. Las ideas tienden a evolucionar y expandirse a través de las conversaciones, por lo que cuantas más personas participe, más ideas de alta

…

En su stand, Batson y su grupo colgaron pósters caseros, que recordaban a una feria de ciencias de séptimo grado, que transmitían un poderoso mensaje: «Están muriendo millones de personas». «Casi no se invierte en vacunas. ¿Por qué no? Fallo del mercado». Batson quedó asombrada por el entusiasmo que encontró. «La gente respondió al tema de la quiebra del mercado y a la idea de que el Banco pudiera hacer algo para corregirlo», afirma. El equipo de Batson recibió$ 265 000. Utilizó parte del dinero para pagar los servicios de los miembros de los grupos legales y financieros del Banco y parte para estudiar cómo la industria farmacéutica desarrolla vacunas para las enfermedades tropicales. Y gracias a la participación del grupo en el mercado, cientos de personas se enteraron del proyecto de la vacuna. Los altos ejecutivos del Banco estaban dispuestos a hacer tiempo para hablar con el ganador de un importante concurso de innovación cuando, anteriormente, habían rechazado las solicitudes de reunión de miembros desconocidos del personal subalterno.

Esta red desempeñó un papel clave en el desarrollo de la Alianza Mundial para el Fomento de la Vacunación y la Inmunización. En colaboración con la Fundación Bill y Melinda Gates y otros organismos de financiación, la alianza ha aumentado el uso de las vacunas existentes. No solo eso, la combinación del aumento de la financiación y una mejor visión del funcionamiento de la industria farmacéutica ha permitido al grupo de Batson promover el desarrollo de vacunas de una manera que maximiza el impacto de las inversiones relativamente pequeñas, al abordar las enfermedades que causan el mayor daño en los países tropicales pobres. Actualmente, se está probando una vacuna contra la neumonía neumocócica y las enfermedades relacionadas en África. Y dos compañías farmacéuticas han expresado su interés en crear un producto solo para África que controle las formas de meningitis que asolan el continente.

Otro proyecto ganador en el mercado de 1998 proponía llevar la disciplina del libre mercado a la ayuda en casos de desastre. A lo largo de los años, el Banco ha prestado más de$ 30 000 millones a los países en desarrollo para ayudarlos a reconstruirse tras inundaciones, terremotos y otros desastres naturales. Pero los profesionales que participan en estos préstamos saben que la ayuda en casos de desastre con frecuencia financia estructuras mal construidas que vuelven a caer en la próxima gran tormenta o terremoto. En los países desarrollados, los prestamistas garantizan una construcción de calidad al exigir a los constructores que contraten un seguro contra posibles defectos estructurales; las aseguradoras, a su vez, se aseguran de que se utilizan buenos métodos de construcción. Pero en la mayoría de los países en desarrollo, las compañías de seguros no entienden los mercados lo suficientemente bien como para asegurar grandes proyectos.

Alcira Kreimer, oficial de préstamos del grupo de infraestructura del Banco Mundial, dirigió un pequeño equipo que propuso que el Banco trabajara con las compañías de seguros para diseñar métodos de asegurar los principales proyectos de infraestructura en los países en desarrollo. Las aseguradoras tendrían que organizar revisiones por parte del sector privado de la calidad de la construcción. Los pósters del equipo de Kreimer demostraron el impacto potencial de esta innovación. «Si compara el terremoto de 2001 en Seattle con el reciente en El Salvador, verá que en Seattle hubo relativamente pocos daños», afirma. «Pero las pérdidas en infraestructura en el mundo en desarrollo cada año son enormes. Solo en Asia, es$ 12 000 millones al año». Para ponerlo en perspectiva, el Banco Mundial presta un total de$ 17 000 millones al año.

El equipo de Kreimer recibió un mero$ 150.000, pero eso fue suficiente para empezar. El dinero pagó el tiempo del personal que no se dedicaba a proyectos crediticios específicos, sino a trabajar con las compañías de seguros y los gobiernos de los países en desarrollo para limitar el riesgo mediante una construcción mejor gestionada. Como resultado, las grandes compañías de seguros se comprometieron a trabajar en el mundo en desarrollo. En 2001, México obtuvo un paquete de préstamos del Banco Mundial y de un grupo de instituciones financieras privadas por un total de$ 658 millones para el primer grupo de proyectos que se asegure de esta manera. (La participación del Banco Mundial era$ 404 millones.) Se están llevando a cabo iniciativas similares en Turquía, el Caribe y Centroamérica.

Ampliar el alcance de la innovación

Al final del Mercado de la Innovación de 1998, Wolfensohn tenía un firme apoyo y el equipo de Whittle estaba listo para apuntar más alto. Para el año 2000, el evento pasaría a llamarse Mercado de Desarrollo ( www.developmentmarketplace.org), y el foro solicitaría ideas no solo del Banco sino de cualquier persona y de cualquier parte, con una idea viable para luchar contra la pobreza. Sería como si una empresa organizara una enorme jornada de puertas abiertas sobre innovación e invitara a sus clientes, socios y accionistas a presentar sus ideas más audaces.

El equipo de nuevos productos ahora funciona como si estuviera llevando a cabo una campaña política. Los miembros recorrieron todo el campus del Banco Mundial (seis edificios en el centro de Washington) con publicidad para el evento. Utilizaron servidores de listas para llegar a redes de universidades, embajadas, organizaciones no gubernamentales, agencias internacionales y medios de comunicación de todo el mundo. Pronto, las máquinas de fax publicaban propuestas de proyectos más rápido de lo que podían reponerse con papel. Las entregas de pizza a altas horas de la noche se convirtieron en un ritual. Abrumado por la enorme cantidad de solicitudes (1.138), el grupo tuvo que encontrar la manera de reducir el número de solicitantes. Como solo cabían 270 cabinas en el atrio del Banco, los miembros de la unidad de estrategia corporativa y otras personas a las que habían contratado de diversas partes del Banco Mundial seleccionaron las propuestas en función de su claridad, credibilidad y posible impacto en el problema de la pobreza. Muchos solicitantes con ideas impresionantes no pudieron recaudar los fondos para viajar a Washington, por lo que el equipo de Whittle también programó teleconferencias para que unos 52 equipos de propuestas las presentaran al jurado, normalmente a las 4:30 soy o 11:30 p.m. para dar cabida a grupos de lugares como Egipto, Uganda y Filipinas. Las sesiones se grabaron en vídeo para que todos los jueces pudieran verlas. (Al igual que en el evento de 1998, entre los jueces había respetados expertos en desarrollo de organizaciones externas, así como altos ejecutivos del banco). Los que participaron desde lejos obtuvieron buenos resultados en la sentencia: nueve de los 52 ganaron fondos para empresas emergentes.

Como el Banco recibió tantas propuestas de alta calidad, sus ejecutivos recaudaron la cantidad total de premios de$ 3 millones para$ 5 millones. Los jueces distribuyeron 43 becas en total, que iban desde$ 29 000 a$ 380.000. Aunque las propuestas abordaban temas muy diferentes relacionados con la pobreza, todas tenían una cosa en común: cada una de ellas solo necesitó una modesta inyección de dinero para empezar.

Aunque las propuestas abordaban temas muy diferentes relacionados con la pobreza, todas tenían una cosa en común: cada una de ellas solo necesitó una modesta inyección de dinero para empezar.

Por ejemplo, un empresario estadounidense que importó obras de artesanos de América Latina ganó fondos para crear un Instituto de Artesanos que enseñaría habilidades empresariales a los artesanos de allí. Un empresario de Zimbabue había desarrollado un proceso de baja tecnología para producir un gel a partir de la basura agrícola (como los residuos de la caña de azúcar) que pudiera utilizarse como combustible para cocinar y calentar, lo que reducía significativamente uno de los mayores gastos de la población rural de los países pobres. Se le concedió una subvención para construir una planta pequeña. Un oficial de proyectos del Banco Mundial que había estado trabajando con funcionarios de varios países de América Latina para mejorar la justicia legal para los pueblos indígenas también presentó una propuesta. Ganó dinero para capacitar a los jueces y su personal en Guatemala sobre la cultura, los idiomas y los enfoques tradicionales de la resolución de disputas de los indios descendientes de los antiguos mayas.

Y una vez más, incluso los participantes que no ganaron financiación inmediata se beneficiaron. Tomemos, por ejemplo, a Gheorghe Barbarosie, vicepresidente de la Federación Nacional de Agricultores de Moldavia, que tenía personal en un stand. Moldavia, un país justo al noreste de Rumanía, formó parte de la antigua Unión Soviética. Los miembros de la federación de agricultores anteriormente trabajaban como miembros de colectivos comunistas. Mediante la privatización, cada uno había recibido una escritura de unos tres acres de tierra. Muchos no sabían qué hacer con esta exigua ganancia inesperada. Barbarosie advirtió que no era justo ni siquiera llamar agricultores a los miembros de su federación; no tenían ni idea de cómo gestionar sus granjas y muchos se vieron tentados a vender sus propiedades por el equivalente moldavo a aproximadamente$75.

Incluso los participantes que no ganaron financiación inmediata se beneficiaron.

Barbarosie estaba luchando y lo miró. Era sorprendentemente delgado y sus pósters eran difíciles de descifrar. Pero tenía innumerables ideas para mejorar la vida de los granjeros moldavos. Por ejemplo, la federación quería enseñar a los moldavos a plantar nuevos cultivos, como lavanda, y a hacer manualidades en casa. Con grandes dificultades, Barbarize había persuadido al Open Society Institute, una organización filantrópica, para que le pagara el billete de avión. Estaba buscando$ 85 000, lo que bastaría para financiar todo el programa de desarrollo de su grupo;$ 85 000 representan los ingresos anuales de unos 200 moldavos. Barbarosie no recibió la promesa de fondos del Banco Mundial en el mercado, pero sí conoció a personas que podrían ayudarlo en el futuro. La gente del programa medioambiental del Banco, por ejemplo, habló con él sobre cómo podrían financiar la federación de agricultores.

Tras el espectacular éxito de los ganadores del mercado de 1998 y el claro triunfo de la versión ampliada del 2000, Kuraishi y Whittle dejaron el Banco Mundial para adoptar un enfoque de financiación del desarrollo aún más ambicioso y basado en el mercado. Su último proyecto se llama DevelopmentSpace ( www.DevelopmentSpace.com), y su objetivo es hacer posible que los innovadores y los donantes interactúen enteramente a través de la Web; considérelo como un mercado en línea de empresa a empresa para el desarrollo de políticas y programas. DevelopmentSpace comenzó a unir proyectos con donantes en febrero de 2002.

Mientras tanto, el Banco Mundial continuó sus esfuerzos para crear mercados eficientes para la innovación. El equipo del Mercado de Desarrollo, dirigido por Arshad Sayed, exfuncionario nacional del Banco Mundial, se propuso difundir aún más el impacto global del programa. En una sesión de intercambio de ideas, alguien sugirió que el grupo promocionara sus eventos en los países clientes. El grupo atacó primero a Tailandia, porque los funcionarios del gobierno de ese país buscaban una forma de abordar la brecha digital que se estaba creando entre unos pocos habitantes urbanos prósperos y las masas rurales pobres. El Día de la Innovación Nacional de Tailandia se celebró en junio de 2001 y en él se presentaron 36 ideas para utilizar la tecnología de la información para mejorar la calidad de vida en las zonas rurales de Tailandia. Se reclutaron patrocinadores y, al mismo tiempo, se celebró un foro regional de intercambio de conocimientos, que atrajo a participantes de Tailandia, Indonesia, Filipinas y Vietnam. Catorce equipos ganaron un total de$145,000.

Los exitosos días de innovación nacional tuvieron lugar poco después en Perú y Ucrania en 2001, y en Brasil, Guatemala y Perú en 2002. Al aprender de estos eventos, el equipo del mercado perfeccionó sus procesos para generar publicidad para los eventos, seleccionar y evaluar los proyectos e implementar las propuestas. Ha publicado estos procesos en una guía, que «nos permite operar como una franquicia», explica Sayed.

Los funcionarios nacionales del Banco Mundial y los funcionarios gubernamentales de los países en desarrollo (dos grupos a los que se suele calificar de lentos en cambiar) están fascinados con las posibilidades que ofrecen los Días de la Innovación Nacional, y la demanda de los eventos supera ahora con creces la capacidad del equipo del mercado para apoyarlos. El equipo tiene previsto organizar días de innovación nacional en Indonesia, Filipinas, Vietnam, Etiopía, Egipto, Marruecos y México. También se está diseñando un Día de la Innovación en Asia Central para reunir a innovadores de países como Kazajistán, Turkmenistán, Uzbekistán y la República Kirguisa.

El segundo mercado de desarrollo a gran escala, en enero de 2002, recibió más del doble de propuestas que el programa del 2000. Un foro de conocimientos y programas de formación organizados durante el evento ayudaron a los participantes a compartir sus experiencias, y prácticamente todos los grupos que acudieron al atrio del Banco esta vez parecieron merecer financiación.

En respuesta, el Banco creó nuevos sistemas para permitir que el Banco financiara con regularidad proyectos seleccionados que no ganaran en el concurso formal. Por ejemplo, los directores de los programas especializados del Banco Mundial se reunieron con los finalistas para explicarles otras fuentes de financiación bancaria y no bancaria. Además, los miembros del equipo del Mercado de Desarrollo guiaron a los no ganadores hacia otras agencias y alternativas de financiación. El Banco Mundial también está trabajando con la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard para crear una página web sobre innovación en la que aparezcan los proyectos no ganadores.

Lecciones aprendidas

El entusiasmo contagioso que caracterizó al primer Mercado de Desarrollo del Banco Mundial ha crecido con cada evento posterior y se ha traducido en éxitos espectaculares tanto para el desarrollo mundial como para el propio Banco. Incluso muchos de los escépticos internos del Banco están ahora dispuestos a admitir que la «microinnovación» puede producir «macroresultados». Más allá de los logros concretos, como el programa para promover el seguro de reconstrucción después de un desastre o la iniciativa de vacunación, los mercados han ayudado a crear una cultura de colaboración. Son una señal muy visible del compromiso del Banco con la causa del desarrollo y han demostrado ser un vehículo eficaz para unir a una legión de innovadores que, de otro modo, estarían aislados y frustrados.

Los mercados del desarrollo no eliminarán por sí solos la pobreza mundial ni son la solución completa al desafío de fomentar la innovación en el Banco Mundial. Una serie de eventos de alto perfil no es lo mismo que una capacidad de innovación bien desarrollada. La arraigada burocracia sigue siendo un obstáculo. Por ejemplo, los abogados del Banco pidieron a algunos ganadores de subvenciones del Mercado de Desarrollo que firmaran contratos asombrosamente complejos que incluían restricciones imposibles al uso del dinero, restricciones diseñadas para préstamos multimillonarios para infraestructuras.

Si el Banco Mundial quiere hacer mella considerable en el problema de la pobreza, debe hacer que el mercado de la innovación sea algo más que un espectáculo bianual; tiene que estar abierto los 365 días del año. Las ideas, una vez probadas, deben propagarse ampliamente. Es necesario aumentar sustancialmente la financiación. Y los innovadores que han marcado la diferencia deberían convertirse en modelos a seguir y mentores para los demás. Sin embargo, el éxito de los mercados del desarrollo y los días de la innovación nacional ofrece esperanzas tanto a los pobres del mundo como a los líderes empresariales que desean aprovechar las ideas que se esconden bajo la dura capa del dogma empresarial, la conformidad y la burocracia. Otros esfuerzos innovadores del Banco —por ejemplo, los documentos de estrategia de reducción de la pobreza de la agencia destinados a crear campañas de autoayuda coherentes para los países en desarrollo— podrían, en última instancia, resultar incluso más impactantes que los mercados.

Las soluciones a problemas grandes y complicados, como la pobreza mundial o el crecimiento empresarial, suelen requerir dos cosas. La primera es una superficie de experimentación más amplia. Los problemas sistémicos no los resuelven unas cuantas personas inteligentes (ya sean burócratas del Banco Mundial o planificadores corporativos) que piensen muy, muy profundamente sobre cosas muy, muy importantes. Se resuelven cuando un mercado vibrante y competitivo primero pone a prueba y, después, confirma o refuta una serie de posibles enfoques. Gracias a su apoyo a la innovación popular en todo el mundo, el Banco Mundial ha aumentado las probabilidades de que surjan enfoques nuevos y efectivos del desarrollo económico.

El segundo requisito es relajar el control que los responsables de la toma de decisiones, atados a la tradición, tienen sobre la asignación de los recursos. En la mayoría de las organizaciones, los recursos se destinan a departamentos o empresas establecidos desde hace mucho tiempo. Cada unidad se define por su ámbito (los clientes o grupos a los que presta servicio) y por su enfoque (su modelo operativo). Un departamento se define por lo que hace, pero también se define por lo que no hace. Y es en este espacio de «lo que no sirve» donde es más probable que se encuentren ideas innovadoras.

Lamentablemente, la mayoría de los ejecutivos de las unidades no están dispuestos a asumir la responsabilidad por los clientes y los enfoques que están fuera de los estatutos de su grupo. De hecho, a menudo están dispuestos a utilizar todos los poderes del ejercicio (defendiendo sus argumentos ante la alta dirección, explotando su estatura jerárquica, aprovechando las relaciones externas) para garantizar que ni siquiera pequeñas cantidades de recursos se «desperdicien» en enfoques de innovación no probados. Se requieren controles cuidadosos cuando están en juego grandes sumas financieras. Pero a menudo son las pequeñas inversiones, como las que se realizan en el Mercado de Desarrollo, las que pueden abrir la puerta a un cambio realmente drástico. Al proteger el presupuesto del Mercado del Desarrollo de los burócratas que habrían estado encantados de gastar los fondos para apuntalar sus ya importantes programas y proyectos, Wolfensohn ayudó a corregir lo que normalmente es un equilibrio muy desigual entre dos fuerzas organizativas: la perpetuación del pasado y la defensa del futuro.

El Mercado de Desarrollo del Banco Mundial ofrece un valioso ejemplo de cómo las grandes organizaciones pueden dejar espacio para innovaciones radicales y de bajo costo (y, por lo tanto, generalmente de bajo riesgo), incluso cuando no pueden hacer cambiar fácilmente la opinión de quienes están a favor de la perpetuación por encima de la innovación. Casi todas las grandes organizaciones cuentan con docenas de aspirantes a innovadores que están dispuestos a poner todo su corazón en ideas nuevas y poco convencionales que sirvan a la misión de su institución; todo lo que necesitan es media oportunidad.