La obra del liderazgo

Para mantenerse vivo, Jack Pritchard tuvo que cambiar su vida. La cirugía de triple derivación y la medicación podrían ayudar, le dijo el cardiocirujano, pero ninguna solución técnica podría eximir a Pritchard de su propia responsabilidad de cambiar los hábitos de su vida. Tenía que dejar de fumar, mejorar su dieta, hacer algo de ejercicio y tomarse un tiempo para relajarse, recordando respirar más profundamente cada día. El médico de Pritchard podría proporcionarle experiencia técnica continua y tomar medidas de apoyo, pero solo Pritchard podría adaptar sus hábitos arraigados para mejorar su salud a largo plazo. El médico se enfrentó a la tarea de liderazgo de movilizar al paciente para que realizara cambios de comportamiento críticos; Jack Pritchard se enfrentó a la tarea de adaptación de determinar qué cambios específicos realizar y cómo incorporarlos a su vida diaria.

Las empresas actuales se enfrentan a desafíos similares a los que se enfrentaron Pritchard y su médico. Se enfrentan a desafíos de adaptación. Los cambios en las sociedades, los mercados, los clientes, la competencia y la tecnología en todo el mundo están obligando a las organizaciones a aclarar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas formas de operar. A menudo, la tarea más difícil para los líderes a la hora de lograr cambios es movilizar a las personas de toda la organización para que realicen un trabajo de adaptación.

El trabajo adaptativo es necesario cuando nuestras creencias profundamente arraigadas se ven desafiadas, cuando los valores que nos han hecho triunfar se hacen menos relevantes y cuando surgen perspectivas legítimas pero contrapuestas. Todos los días nos enfrentamos a desafíos de adaptación en todos los niveles del lugar de trabajo, cuando las empresas se reestructuran o rediseñan, desarrollan o implementan estrategias o fusionan negocios. Nos enfrentamos a desafíos de adaptación cuando el marketing tiene dificultades para trabajar con las operaciones, cuando los equipos multifuncionales no funcionan bien o cuando los altos ejecutivos se quejan: «Parece que no somos capaces de ejecutar de forma eficaz». Los problemas de adaptación suelen ser problemas sistémicos sin respuestas preparadas.

Es fundamental movilizar a una organización para que adapte sus comportamientos a fin de prosperar en los nuevos entornos empresariales. Sin ese cambio, cualquier empresa hoy en día fracasaría. De hecho, hacer que las personas realicen trabajos adaptativos es la marca del liderazgo en un mundo competitivo. Sin embargo, para la mayoría de los altos ejecutivos, proporcionar liderazgo y no solo una experiencia autorizada es extremadamente difícil. ¿Por qué? Vemos dos razones. En primer lugar, para lograr un cambio, los ejecutivos tienen que romper su propio patrón de comportamiento de larga data: ofrecer liderazgo en forma de soluciones. Esta tendencia es bastante natural, ya que muchos ejecutivos llegan a sus puestos de autoridad en virtud de su competencia para asumir la responsabilidad y resolver problemas. Pero el centro de la responsabilidad de la resolución de problemas cuando una empresa se enfrenta a un desafío de adaptación debe recaer en sus personas. Las soluciones a los desafíos de la adaptación no residen en la suite ejecutiva sino en la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, que necesitan utilizarse unos a otros como recursos, a menudo más allá de las fronteras, y aprender a encontrar esas soluciones.

Las soluciones a los desafíos de la adaptación no residen en la suite ejecutiva sino en la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles.

En segundo lugar, el cambio adaptativo es preocupante para las personas que lo están pasando. Tienen que asumir nuevas funciones, nuevas relaciones, nuevos valores, nuevos comportamientos y nuevos enfoques de trabajo. Muchos empleados se muestran ambivalentes en cuanto a los esfuerzos y sacrificios que se les exigen. A menudo recurren al alto ejecutivo para que les quite los problemas de encima. Pero hay que desaprender esas expectativas. En lugar de cumplir la expectativa de dar respuestas, los líderes tienen que hacer preguntas difíciles. En lugar de proteger a las personas de las amenazas externas, los líderes deberían permitir que sientan los pellizcos de la realidad para estimularlas a adaptarse. En lugar de orientar a las personas hacia sus funciones actuales, los líderes deben desorientarlas para que se puedan desarrollar nuevas relaciones. En lugar de sofocar el conflicto, los líderes tienen que sacar a la luz las cuestiones. En lugar de mantener las normas, los líderes tienen que desafiar «la forma en que hacemos negocios» y ayudar a los demás a distinguir los valores inmutables de las prácticas históricas que deben desaparecer.

Basándonos en nuestra experiencia con directivos de todo el mundo, ofrecemos seis principios para liderar el trabajo de adaptación: «salir al balcón», identificar el desafío de adaptación, regular la angustia, mantener una atención disciplinada, devolver el trabajo a las personas y proteger las voces de los líderes desde abajo. Ilustramos esos principios con un ejemplo de cambio adaptativo en KPMG Netherlands, una empresa de servicios profesionales.

Salga al balcón

La grandeza de Earvin «Magic» Johnson al frente de su equipo de baloncesto se debió en parte a su habilidad para jugar duro teniendo en cuenta toda la situación del partido, como si estuviera de pie en un palco de prensa o en un balcón por encima del campo de juego. Bobby Orr jugaba al hockey de la misma manera. Es posible que otros jugadores no reconozcan los patrones de juego más amplios que artistas como Johnson y Orr entienden rápidamente, porque están tan involucrados en el juego que se dejan llevar por él. Su atención la captan el movimiento rápido, el contacto físico, el rugido de la multitud y la presión por ejecutar. En los deportes, es posible que la mayoría de los jugadores simplemente no vean quién está abierto a un pase, quién falta un bloqueo o cómo funcionan juntas la ofensiva y la defensa. Los jugadores como Johnson y Orr ven estas cosas y dejan que sus observaciones guíen sus acciones.

Los líderes empresariales tienen que poder ver los patrones como si estuvieran en un balcón. No les sirve de nada dejarse llevar por el campo de acción. Los líderes tienen que ver un contexto para cambiar o crear uno. Deberían dar a los empleados una idea clara de la historia de la empresa y de lo bueno de su pasado, así como una idea de las fuerzas del mercado que actúan hoy en día y de la responsabilidad que las personas deben asumir para dar forma al futuro. Los líderes deben ser capaces de identificar las luchas por los valores y el poder, reconocer los patrones de evitación laboral y observar cómo cambian las muchas otras reacciones funcionales y disfuncionales.

Sin la capacidad de ir y venir entre el campo de acción y el balcón, de reflexionar día a día, momento a momento, sobre las muchas formas en que los hábitos de una organización pueden sabotear el trabajo adaptativo, un líder se convierte fácil e inconscientemente en prisionero del sistema. La dinámica del cambio adaptativo es demasiado compleja como para hacer un seguimiento de ella, y mucho menos influir, si los líderes se quedan únicamente en el campo de juego.

Hemos conocido a varios líderes, de los que hablamos en este artículo, que se las arreglan para dedicar gran parte de su precioso tiempo al balcón mientras guían a sus organizaciones a través del cambio. Sin esa perspectiva, probablemente no habrían podido movilizar a las personas para que realizaran trabajos de adaptación. Por lo tanto, salir a la terraza es un requisito previo para seguir los siguientes cinco principios.

Identifique el desafío adaptativo

Cuando un leopardo amenaza a una banda de chimpancés, el leopardo rara vez logra atrapar a un perro callejero. Los chimpancés saben cómo responder a este tipo de amenazas. Pero cuando se acerca un hombre con un rifle automático, las respuestas rutinarias fallan. Los chimpancés corren el riesgo de extinguirse en un mundo de cazadores furtivos a menos que descubran cómo desarmar la nueva amenaza. Del mismo modo, cuando las empresas no pueden aprender rápidamente a adaptarse a los nuevos desafíos, es probable que se enfrenten a su propia forma de extinción.

Pensemos en el conocido caso de British Airways. Tras observar los cambios revolucionarios en la industria de las aerolíneas durante la década de 1980, el entonces director ejecutivo Colin Marshall reconoció claramente la necesidad de transformar una aerolínea apodada Bloody Awful por sus propios pasajeros en un ejemplo de servicio de atención al cliente. También comprendió que esta ambición requeriría, más que cualquier otra cosa, cambios en los valores, las prácticas y las relaciones en toda la empresa. Una organización cuyos empleados se aferraban a silos funcionales y valoraban más complacer a sus jefes que complacer a los clientes no podía convertirse en «la aerolínea favorita del mundo». Marshall necesitaba una organización dedicada a servir a las personas, que actuara en función de la confianza, respetara a la persona y hiciera que el trabajo en equipo fuera posible más allá de las fronteras. Los valores tuvieron que cambiar en British Airways. La gente tenía que aprender a colaborar y a desarrollar un sentido colectivo de responsabilidad por la dirección y el desempeño de la aerolínea. Marshall identificó el desafío adaptativo esencial: crear confianza en toda la organización. Es uno de los primeros ejecutivos que conocemos en hacer de «crear confianza» una prioridad.

Para dirigir British Airways, Marshall tuvo que hacer que su equipo ejecutivo entendiera la naturaleza de la amenaza que representan los clientes insatisfechos: ¿Representó un desafío técnico o un desafío de adaptación? ¿Bastarían con el asesoramiento de expertos y los ajustes técnicos dentro de las rutinas básicas, o las personas de la empresa tendrían que aprender diferentes formas de hacer negocios, desarrollar nuevas competencias y empezar a trabajar de forma colectiva?

Marshall y su equipo se propusieron diagnosticar con más detalle los desafíos de la organización. Buscaron en tres sitios. En primer lugar, escucharon las ideas e inquietudes de personas de dentro y fuera de la organización: se reunían con las tripulaciones de los vuelos, se presentaban en el centro de reservas para 350 personas de Nueva York, deambulaban por la zona de manipulación de equipaje de Tokio o visitaban la sala de pasajeros del aeropuerto en el que se encontraran. Sus preguntas principales eran: ¿Qué valores, creencias, actitudes o comportamientos tendrían que cambiar para que se produjera el progreso? ¿Qué cambios en las prioridades, los recursos y el poder eran necesarios? ¿Qué sacrificios habría que hacer y quién lo haría?

En segundo lugar, Marshall y su equipo veían los conflictos como pistas, síntomas de los desafíos de adaptación. La forma en que se expresaban los conflictos entre funciones no eran más que fenómenos superficiales; había que diagnosticar los conflictos subyacentes. Las disputas por cuestiones aparentemente técnicas, como los procedimientos, los horarios y las líneas de autoridad, eran de hecho sustitutas de los conflictos subyacentes en torno a los valores y las normas.

En tercer lugar, Marshall y su equipo se miraron en un espejo y reconocieron que encarnaban los desafíos de adaptación a los que se enfrenta la organización. Al principio de la transformación de British Airways, el equipo ejecutivo presentó valores y normas contrapuestos de manera disfuncional, lo que mermó la capacidad del resto de la empresa de colaborar en todas las funciones y unidades y hacer las concesiones necesarias. Ningún ejecutivo puede esconder el hecho de que su equipo refleja lo mejor y lo peor de los valores y normas de la empresa y, por lo tanto, ofrece un buen argumento para comprender la naturaleza del trabajo adaptativo que se avecina.

Por lo tanto, identificar su desafío de adaptación fue crucial en la apuesta de British Airways por convertirse en la aerolínea favorita del mundo. Para que la estrategia tuviera éxito, los líderes de la empresa tenían que entenderse a sí mismos, a su gente y las posibles fuentes de conflicto. Marshall reconoció que el desarrollo de la estrategia en sí mismo requiere un trabajo de adaptación.

Regular la angustia

El trabajo adaptativo genera angustia. Antes de poner a las personas a trabajar en desafíos para los que no hay soluciones preparadas, un líder debe darse cuenta de que las personas solo pueden aprender mucho con cierta rapidez. Al mismo tiempo, deben sentir la necesidad de cambiar a medida que la realidad trae nuevos desafíos. No pueden aprender nuevas formas cuando están abrumados, pero eliminar por completo el estrés les quita el ímpetu a realizar un trabajo de adaptación. Como un líder debe lograr un delicado equilibrio entre hacer que las personas sientan la necesidad de cambiar y que se sientan abrumadas por el cambio, el liderazgo es un filo de navaja.

Un líder debe dedicarse a tres tareas fundamentales para ayudar a mantener un nivel de tensión productivo. Cumplir con estas tareas le permitirá motivar a las personas sin inhabilitarlas. En primer lugar, un líder debe crear lo que se puede llamar un entorno de espera. Para usar la analogía de una olla a presión, un líder tiene que regular la presión aumentando la temperatura y, al mismo tiempo, permitir que escape algo de vapor. Si la presión supera la capacidad de la olla, la olla puede explotar. Sin embargo, nada se cocina sin un poco de calor.

En las primeras etapas de un cambio corporativo, el entorno de participación puede ser un «lugar» temporal en el que un líder crea las condiciones para que diversos grupos hablen entre sí sobre los desafíos a los que se enfrentan, formulen y debatan los temas y aclaren las suposiciones detrás de perspectivas y valores contrapuestos. Con el tiempo, se pueden introducir más números gradualmente a medida que vayan madurando. En British Airways, por ejemplo, el cambio de un enfoque interno a uno centrado en el cliente se llevó a cabo a lo largo de cuatro o cinco años y abordó importantes cuestiones sucesivamente: crear un equipo ejecutivo creíble, comunicarse con una organización muy fragmentada, definir nuevas medidas de rendimiento y compensación y desarrollar sistemas de información sofisticados. Durante ese tiempo, los empleados de todos los niveles aprendieron a identificar qué y cómo tenían que cambiar.

Por lo tanto, el líder debe secuenciar y programar el trabajo. Con demasiada frecuencia, los altos directivos dicen que todo es importante. Empiezan nuevas iniciativas sin detener otras actividades, o inician demasiadas iniciativas al mismo tiempo. Abruman y desorientan a las mismas personas que tienen que asumir la responsabilidad de la obra.

En segundo lugar, el líder es responsable de la dirección, la protección, la orientación, la gestión de los conflictos y la configuración de las normas. (Consulte la exposición «El trabajo adaptativo exige liderazgo».) El cumplimiento de estas responsabilidades también es importante para un gerente en situaciones técnicas o rutinarias. Pero un líder que se dedica al trabajo de adaptación utiliza su autoridad para cumplirlos de manera diferente. El líder proporciona orientación al identificar el desafío de adaptación de la organización y al formular las preguntas y los problemas clave. Un líder protege a las personas gestionando el ritmo de cambio. Un líder orienta a las personas hacia nuevas funciones y responsabilidades aclarando la realidad empresarial y los valores clave. Un líder ayuda a exponer los conflictos, ya que los ve como el motor de la creatividad y el aprendizaje. Por último, un líder ayuda a la organización a mantener las normas que deben perdurar y a desafiar las que tienen que cambiar.

En tercer lugar, un líder debe tener presencia y aplomo; regular la angustia es quizás la tarea más difícil de un líder. Las presiones para restablecer el equilibrio son enormes. Justo cuando las moléculas chocan con fuerza contra las paredes de una olla a presión, la gente choca contra los líderes que tratan de mantener las presiones de un trabajo duro y lleno de conflictos. Si bien el liderazgo exige una comprensión profunda del dolor del cambio (los miedos y los sacrificios asociados con un reajuste importante), también requiere la capacidad de mantenerse firme y mantener la tensión. De lo contrario, la presión se escapa y se pierde el estímulo para el aprendizaje y el cambio.

Un líder debe tener la capacidad emocional de tolerar la incertidumbre, la frustración y el dolor. Tiene que ser capaz de hacer preguntas difíciles sin ponerse demasiado ansioso él mismo. Los empleados, así como los colegas y los clientes, observarán detenidamente las señales verbales y no verbales sobre la capacidad del líder para mantenerse firme. Necesita comunicar la confianza de que él y ellos pueden abordar las tareas que tienen por delante.

Mantener una atención disciplinada

Diferentes personas de la misma organización aportan diferentes experiencias, suposiciones, valores, creencias y hábitos a su trabajo. Esta diversidad es valiosa porque la innovación y el aprendizaje son el producto de las diferencias. Nadie aprende nada sin estar abierto a puntos de vista contrastantes. Sin embargo, los directivos de todos los niveles suelen no querer (o no pueden) abordar sus puntos de vista contrapuestos de forma colectiva. Con frecuencia evitan prestar atención a los problemas que les molestan. Restablecen el equilibrio rápidamente, a menudo con maniobras para evitar el trabajo. Un líder debe hacer que los empleados se enfrenten a duras compensaciones en cuanto a valores, procedimientos, estilos operativos y poder.

Eso es tan cierto en la cúspide de la organización como en el centro o en primera línea. De hecho, si el equipo ejecutivo no puede modelar el trabajo adaptativo, la organización languidecerá. Si los altos directivos no pueden analizar y abordar los problemas que causan divisiones, ¿cómo cambiarán las personas de la organización sus comportamientos y rediseñarán sus relaciones? Como nos dijo Jan Carlzon, el legendario CEO de Scandinavian Airlines System (SAS): «Una de las misiones más interesantes del liderazgo es lograr que los miembros del equipo ejecutivo se escuchen y aprendan unos de otros. En el debate, las personas pueden aprender a encontrar soluciones colectivas cuando entienden las suposiciones de los demás. El trabajo del líder consiste en sacar a la luz los conflictos y utilizarlos como fuente de creatividad».

El líder debe secuenciar y controlar el ritmo del trabajo. Con demasiada frecuencia, los altos directivos dicen que todo es importante. Abruman y desorientan a las mismas personas que tienen que asumir la responsabilidad de la obra.

Como la evitación laboral está muy extendida en las organizaciones, el líder tiene que contrarrestar las distracciones que impiden que las personas se enfrenten a problemas de adaptación. Cuando una organización emprende un trabajo de adaptación, es de esperar buscar chivos expiatorios, negar, centrarse únicamente en las cuestiones técnicas actuales o atacar a las personas en lugar de las perspectivas que representan (todas las formas de evitar el trabajo). Hay que identificar las distracciones cuando se producen para que las personas recuperen la concentración.

Cuando un conflicto estéril sustituye al diálogo, el líder tiene que intervenir y poner al equipo a trabajar en la reformulación de las cuestiones. Tiene que profundizar el debate con preguntas, dividiendo los temas en sus partes en lugar de dejar que el conflicto siga siendo polarizado y superficial. Cuando las personas se preocupan por culpar a las fuerzas externas, a la alta dirección o a una gran carga de trabajo, el líder tiene que agudizar el sentido de la responsabilidad del equipo para dedicar tiempo a seguir adelante. Cuando el equipo se fragmenta y las personas recurren a proteger su propio territorio, los líderes tienen que demostrar la necesidad de colaboración. Las personas tienen que descubrir el valor de consultarse unas a otras y de utilizarse unas a otras como recursos en el proceso de resolución de problemas. Por ejemplo, un CEO que conocemos utiliza las reuniones ejecutivas, incluso las que se centran en cuestiones operativas y técnicas, como oportunidades para enseñar al equipo a trabajar de forma colectiva en los problemas de adaptación.

Por supuesto, solo el raro gerente tiene la intención de evitar el trabajo adaptativo. En general, la gente se siente ambivalente al respecto. Aunque quieren progresar en los problemas difíciles o estar a la altura de sus valores renovados y aclarados, las personas también quieren evitar la angustia asociada. Así como millones de ciudadanos estadounidenses quieren reducir el déficit presupuestario federal, pero no renunciando al dinero de sus impuestos, prestaciones o empleos, los gerentes también pueden considerar el trabajo adaptativo como una prioridad, pero tienen dificultades para sacrificar su forma habitual de hacer negocios. Las personas necesitan liderazgo que les ayude a centrarse en las preguntas difíciles. La atención disciplinada es la moneda del liderazgo.

Devuelva la obra a la gente

Todos los miembros de la organización tienen un acceso especial a la información que proviene de su punto de vista particular. Cada uno puede ver necesidades y oportunidades diferentes. Las personas que perciben cambios tempranos en el mercado suelen estar en la periferia, pero la organización prosperará si puede utilizar esa información en las decisiones tácticas y estratégicas. Cuando las personas no actúan según sus conocimientos especiales, las empresas no se adaptan.

Con demasiada frecuencia, las personas buscan en la cadena de mando y esperan que la alta dirección se enfrente a los desafíos del mercado de los que ellos mismos son responsables. De hecho, las dificultades mayores y más persistentes que acompañan al trabajo adaptativo empeoran esa dependencia. Las personas tienden a volverse pasivas y los altos directivos que se enorgullecen de solucionar problemas toman medidas decisivas. Ese comportamiento restablece el equilibrio a corto plazo, pero en última instancia lleva a la autocomplacencia y a hábitos de evitación laboral que protegen a las personas de la responsabilidad, el dolor y la necesidad de cambiar.

Hacer que la gente asuma una mayor responsabilidad no es fácil. Muchos empleados de nivel inferior no solo se sienten cómodos con que les digan lo que tienen que hacer, sino que muchos gerentes están acostumbrados a tratar a los subordinados como máquinas que requieren control. Dejar que las personas tomen la iniciativa a la hora de definir y resolver los problemas significa que la dirección tiene que aprender a apoyar en lugar de a controlar. Los trabajadores, por su parte, tienen que aprender a asumir la responsabilidad.

La dirección tiene que aprender a apoyar en lugar de a controlar. Los trabajadores, por su parte, tienen que aprender a asumir la responsabilidad.

Jan Carlzon fomentó la asunción de responsabilidades en SAS al confiar en los demás y descentralizar la autoridad. Un líder tiene que dejar que las personas asuman el peso de la responsabilidad. «La clave es dejar que descubran el problema», dijo. «No tendrá éxito si las personas no llevan consigo el reconocimiento del problema y la solución». Con ese fin, Carlzon buscó una participación generalizada.

Por ejemplo, en sus dos primeros años en SAS, Carlzon dedicó hasta un 50% de su tiempo a comunicarse directamente en reuniones grandes e indirectamente de formas innovadoras: mediante talleres, sesiones de intercambio de ideas, ejercicios de aprendizaje, boletines, folletos y exposición en los medios de comunicación públicos. Demostró mediante una variedad de actos simbólicos (por ejemplo, eliminando el pretencioso comedor de ejecutivos y quemando miles de páginas de manuales y manuales) hasta qué punto las normas habían llegado a dominar la empresa. Se hizo una presencia omnipresente, reuniéndose con personas de dentro y fuera de la organización y escuchándolas. Incluso escribió un libro, Momentos de la verdad (HarperCollins, 1989), para explicarle sus valores, filosofía y estrategia. Como señaló Carlzon: «Si nadie más lo lee, al menos mi gente lo haría».

Un líder también debe desarrollar la confianza colectiva en sí mismo. Una vez más, Carlzon lo dijo bien: «Las personas no nacen con confianza en sí mismas. Incluso las personas más seguras de sí mismas pueden quebrarse. La confianza en uno mismo proviene del éxito, la experiencia y el entorno de la organización. La función más importante del líder es infundir confianza en las personas. Deben atreverse a correr riesgos y responsabilidades. Debe respaldarlos si cometen errores».

Proteja las voces de los líderes desde abajo

Dar voz a todas las personas es la base de una organización que está dispuesta a experimentar y aprender. Pero, de hecho, los denunciantes, los desviados creativos y otras voces tan originales son aplastados y silenciados rutinariamente en la vida organizacional. Generan desequilibrios y la manera más fácil para que una organización restablezca el equilibrio es neutralizar esas voces, a veces en nombre del trabajo en equipo y la «alineación».

Las voces de abajo no suelen ser tan articuladas como cabría desear. Las personas que hablan más allá de su autoridad suelen sentirse cohibidas y, a veces, tienen que generar «demasiada» pasión para prepararse para alzar la voz. Por supuesto, eso suele dificultarles la comunicación eficaz. Escogen el momento y el lugar equivocados y, a menudo, eluden los canales de comunicación y las líneas de autoridad adecuados. Pero enterrada dentro de una interjección mal empaquetada puede haber una intuición importante que hay que analizar y tener en cuenta. Descartarlo por su mal momento, falta de claridad o parecer irrazonable es perder información potencialmente valiosa y desalentar a un posible líder de la organización.

Eso es lo que le pasó a David, un gerente de una gran empresa de fabricación. Había escuchado cuando sus superiores animaban a la gente a buscar problemas, hablar abiertamente y asumir la responsabilidad. Así que planteó una cuestión sobre uno de los proyectos favoritos del CEO, un tema que se consideró «demasiado candente para abordarlo» y que había pasado desapercibido durante años. Todos entendieron que no estaba abierto a discusión, pero David sabía que continuar con el proyecto podría dañar o descarrilar elementos clave de la estrategia general de la empresa. Planteó la cuestión directamente en una reunión con su jefe y el CEO. Hizo una descripción clara del problema, un resumen de las perspectivas contrapuestas y un resumen de las consecuencias de seguir con el proyecto.

El CEO sofocó el debate con enfado y reforzó los aspectos positivos de su proyecto favorito. Cuando David y su jefe salieron de la habitación, su jefe explotó: «¿Quién se cree que es, con su actitud de más santo que usted?» Insinuó que a David nunca le había gustado el proyecto favorito del CEO porque a David no se le había ocurrido la idea él mismo. El tema estaba cerrado.

David tenía más experiencia en el área del proyecto que su jefe o el CEO. Pero sus dos superiores no demostraron curiosidad, ni se esforzaron por investigar el razonamiento de David, ni se dieron cuenta de que se estaba comportando de manera responsable teniendo en cuenta los intereses de la empresa. Rápidamente, David se dio cuenta de que era más importante entender lo que le importaba al jefe que centrarse en los problemas reales. El CEO y el jefe de David juntos aplastaron el punto de vista de un líder desde abajo y, por lo tanto, acabaron con su potencial de liderazgo en la organización. O dejaría la empresa o no volvería a ir nunca a contracorriente.

Los líderes deben confiar en los demás miembros de la empresa para plantear preguntas que puedan indicar un desafío de adaptación inminente. Tienen que encubrir a las personas que señalan las contradicciones internas de la empresa. Esas personas suelen tener la perspectiva de provocar un replanteamiento que las personas con autoridad no tienen. Por lo tanto, como regla general, cuando las figuras de autoridad sienten la necesidad reflexiva de mirar fijamente o silenciar a alguien de otro modo, deben resistirse. El deseo de restablecer el equilibrio social es muy poderoso y se manifiesta rápidamente. Hay que acostumbrarse a salir a la terraza, retrasar el impulso y preguntarse: ¿De qué habla realmente este tío? ¿Nos falta algo?

Haciendo trabajos de adaptación en KPMG, Países Bajos

El exitoso KPMG Netherlands es un buen ejemplo de cómo una empresa puede dedicarse al trabajo adaptativo. En 1994, Ruud Koedijk, el presidente de la firma, reconoció un desafío estratégico. Aunque la asociación de auditoría, consultoría y preparación de impuestos era líder del sector en los Países Bajos y era muy rentable, las oportunidades de crecimiento en los segmentos a los que prestaba servicios eran limitadas. Los márgenes en el negocio de la auditoría se estaban reduciendo a medida que el mercado se saturaba más y la competencia en el negocio de la consultoría también aumentaba. Koedijk sabía que la empresa tenía que pasar a áreas de crecimiento más rentables, pero no sabía cuáles eran ni cómo KPMG podría identificarlas.

Koedijk y su junta directiva estaban seguros de que disponían de las herramientas para realizar el trabajo de estrategia analítica: analizar las tendencias y las discontinuidades, entender las competencias principales, evaluar su posición competitiva y mapear las posibles oportunidades. Estaban considerablemente menos seguros de poder comprometerse a implementar la estrategia que surgiría de su trabajo. Históricamente, la asociación se había resistido a los intentos de cambio, básicamente porque los socios estaban contentos con las cosas como estaban. Llevaban mucho tiempo teniendo éxito, así que no veían ninguna razón para aprender nuevas formas de hacer negocios, ni de sus compañeros ni de nadie de los niveles más bajos de la organización. Cambiar la actitud de los socios y su profundo impacto en la cultura de la organización supusieron un enorme desafío de adaptación para KPMG.

Koedijk pudo ver desde el balcón que la propia estructura de KPMG inhibía los cambios. La verdad es que KPMG era menos una asociación que un conjunto de pequeños feudos en los que cada socio era un señor. El éxito de la empresa fue el logro acumulado de cada uno de los socios individuales, no el resultado unificado de 300 colegas que se unieron en pos de una ambición compartida. El éxito se midió únicamente en términos de la rentabilidad de las unidades individuales. Como lo describió un socio: «Si la conclusión era correcta, era un ‘buen hombre’». Como resultado, una pareja no entraba sin autorización en el territorio de otra y aprender de los demás era algo poco frecuente. Como la independencia era tan valorada, los enfrentamientos eran poco frecuentes y los conflictos estaban camuflados. Si los socios querían resistirse al cambio en toda la empresa, no acabaron con el tema directamente. «Diga sí, haga no» era la frase clave.

Koedijk también sabía que esta sensación de autonomía se interponía en el camino del desarrollo de nuevos talentos en KPMG. Los directores recompensaron a sus subordinados por dos cosas: no cometer errores y dedicar un número elevado de horas facturables a la semana. El énfasis no estaba en la creatividad ni en la innovación. Los socios buscaban errores cuando revisaban el trabajo de sus subordinados, no buscaban nuevos conocimientos o ideas nuevas. Aunque Koedijk podía ver las líneas generales de los desafíos de adaptación a los que se enfrentaba su organización, sabía que no podía exigir un cambio de comportamiento. Lo que podía hacer era crear las condiciones para que las personas descubrieran por sí mismas cómo tenían que cambiar. Puso en marcha un proceso para que eso sucediera.

Para empezar, Koedijk celebró una reunión con los 300 socios y centró su atención en la historia de KPMG, la realidad empresarial actual y los problemas empresariales a los que podían enfrentarse. Luego se preguntó cómo cambiarían como empresa y preguntó por sus puntos de vista sobre los temas. Al lanzar la iniciativa estratégica a través del diálogo y no del edicto, creó confianza entre las filas de los socios. Basándose en esta confianza emergente y en su propia credibilidad, Koedijk convenció a los socios de que liberaran a 100 socios y no socios de sus responsabilidades diarias para trabajar en los desafíos estratégicos. Dedicarían el 60% de su tiempo durante casi cuatro meses a esa obra.

Koedijk y sus colegas crearon un equipo de integración estratégica compuesto por 12 socios principales para trabajar con los 100 profesionales (llamados «los 100») de diferentes niveles y disciplinas. Involucrar a personas por debajo del rango de socio en una iniciativa estratégica importante era algo inaudito y supuso un nuevo enfoque desde el principio: figuras de autoridad de la empresa nunca antes habían valorado ni solicitado la opinión de muchas de estas personas. Divididos en 14 grupos de trabajo, los 100 trabajarían en tres áreas: evaluar las tendencias y discontinuidades futuras, definir las competencias principales y hacer frente a los desafíos de adaptación a los que se enfrenta la organización. Estaban alojados en una planta separada con su propio personal de apoyo y no estaban sujetos a las normas y reglamentos tradicionales. Hennie Both, director de marketing y comunicaciones de KPMG, se incorporó como director de proyectos.

A medida que se ponía en marcha el trabajo de estrategia, los grupos de trabajo tuvieron que enfrentarse a la cultura actual de KPMG. ¿Por qué? Porque, literalmente, no podían hacer su nuevo trabajo dentro de las antiguas reglas. No podían funcionar cuando el fuerte respeto por la persona se producía a expensas de un trabajo en equipo eficaz, cuando las creencias individuales profundamente arraigadas se interponían en el camino de una discusión genuina y cuando las lealtades a las unidades formaban una barrera para la resolución de problemas interfuncionales. Lo peor de todo es que los miembros del grupo de trabajo se dieron cuenta de que evitaban los conflictos y no podían hablar de esos problemas. Varios de los grupos de trabajo dejaron de funcionar y no pudieron realizar su trabajo estratégico.

Para centrar su atención en lo que había que cambiar, Both ayudó a los grupos de trabajo a mapear la cultura que deseaban compararla con la cultura actual. Descubrieron muy pocos solapamientos. Los principales descriptores de la cultura actual eran: desarrollar puntos de vista opuestos, exigir la perfección y evitar los conflictos. Las principales características de la cultura deseada eran: crear la oportunidad de autorrealización, desarrollar un entorno afectuoso y mantener relaciones de confianza con los colegas. Articular esta brecha hizo tangible para el grupo el desafío de adaptación al que Koedijk se enfrentaba KPMG. En otras palabras, las personas que necesitaban hacer el cambio finalmente se plantearon el desafío de la adaptación por sí mismas: ¿Cómo podría KPMG tener éxito con una estrategia basada en las competencias que dependiera de la cooperación entre múltiples unidades y niveles si su gente no podía tener éxito en estos grupos de trabajo? Con ese entendimiento, los miembros del grupo de trabajo podrían convertirse en emisarios del resto de la empresa.

A un nivel más personal, se le pidió a cada miembro que identificara su desafío de adaptación individual. ¿Qué actitudes, comportamientos o hábitos necesitaba cambiar cada uno y qué medidas específicas tomaría? ¿Quién más tenía que participar para que el cambio individual se arraigara? Actuando como entrenadores y consultores, los miembros del grupo de trabajo se dieron comentarios y sugerencias de apoyo. Habían aprendido a confiar, a escuchar y a aconsejar con una atención genuina.

Los avances en estos temas aumentaron drásticamente el nivel de confianza y los miembros del grupo de trabajo empezaron a entender lo que significaba adaptar su comportamiento en el día a día. Comprendieron cómo identificar un problema adaptativo y desarrollaron un lenguaje con el que hablar de lo que tenían que hacer para mejorar su capacidad colectiva de resolver problemas. Hablaron del diálogo, de evitar el trabajo y del uso de la inteligencia colectiva del grupo. Sabían cómo denunciarse por un comportamiento disfuncional. Habían empezado a desarrollar la cultura necesaria para implementar la nueva estrategia empresarial.

A pesar de los importantes avances en el desarrollo de una comprensión colectiva del desafío adaptativo, regular el nivel de angustia era una preocupación constante para Koedijk, la junta y Both. La naturaleza de la obra era angustiante. El trabajo de estrategia implica tareas amplias con instrucciones limitadas; en KPMG, la gente estaba acostumbrada a tareas muy estructuradas. El trabajo de estrategia también significa ser creativo. En una reunión de desayuno, un miembro de la junta se puso de pie sobre una mesa para desafiar al grupo a ser más creativo y a dejar de lado las viejas reglas. Este comportamiento radical e inesperado elevó aún más el nivel de angustia: nadie había visto a una pareja comportarse de esta manera antes. La gente se dio cuenta de que su experiencia laboral los había preparado solo para realizar tareas rutinarias con personas «como ellos» de sus propias unidades.

El proceso permitió el conflicto y centró la atención de las personas en los temas candentes para ayudarlas a aprender a trabajar con los conflictos de una manera constructiva. Pero el calor se mantuvo dentro de un rango tolerable de algunas de las siguientes maneras:

• En una ocasión, cuando las tensiones eran inusualmente altas, los 100 se reunieron para expresar sus preocupaciones a la junta en una reunión al estilo de Oprah Winfrey. La junta se sentó en el centro de un auditorio y respondió a las preguntas puntuales del grupo circundante.

• El grupo ideó sanciones para desalentar las conductas no deseadas. En los Países Bajos, locos por el fútbol, todos los participantes en el proceso recibieron las tarjetas amarillas que los árbitros de fútbol utilizan para indicar «falta» a los jugadores infractores. Utilizaron las cartas para detener la acción cuando alguien empezó a discutir su punto de vista sin escuchar ni entender las suposiciones y puntos de vista contrapuestos de los demás participantes.

• El grupo creó símbolos. Compararon el viejo KPMG con un hipopótamo que era grande y engorroso, le gustaba dormir mucho y se ponía agresivo cuando se alteraban sus hábitos normales. Aspiraban a ser delfines, lo que caracterizaban por ser juguetones, deseosos de aprender y alegremente dispuestos a hacer un esfuerzo adicional por el equipo. Incluso prestaron atención a la declaración que hace la ropa: sorprendió a algunos clientes ver a los directivos deambulando por las oficinas de KPMG ese verano con pantalones cortos y camisetas bermudas.

• El grupo se esforzó deliberadamente por divertirse. «Hora de jugar» podría significar largos paseos en bicicleta o juegos con pistolas láser en un centro de atracciones local. En un momento espontáneo en las oficinas de KPMG, un debate sobre el poder de las personas movilizadas en pos de un objetivo común llevó al grupo a salir y utilizar su influencia colectiva para mover un bloque de hormigón aparentemente inamovible.

• El grupo asistía a frecuentes reuniones externas de dos y tres días para ayudar a cerrar partes de la obra.

Estas acciones, tomadas en su conjunto, alteraron las actitudes y los comportamientos. La curiosidad se hizo más valorada que la obediencia a las reglas. La gente ya no se dejaba llevar por la figura de mayor autoridad de la sala; un diálogo genuino neutralizaba el poder jerárquico en la batalla por las ideas. La tendencia de cada persona a promocionar su solución favorita dio paso a la comprensión de otras perspectivas. Surgió la confianza en la capacidad de las personas de diferentes unidades para trabajar juntas y resolver las cosas. Las personas con las mentes más curiosas y las preguntas más interesantes pronto se convirtieron en las más respetadas.

Como resultado de enfrentarse a los desafíos estratégicos y de adaptación, KPMG en su conjunto pasará de la auditoría a la auditoría, de la consultoría de operaciones a la configuración de la visión corporativa, de la reingeniería de los procesos empresariales al desarrollo de las capacidades organizativas y de la enseñanza de las habilidades tradicionales a sus propios clientes a la creación de organizaciones que aprendan. Los grupos de trabajo identificaron nuevas oportunidades de negocio por un valor de entre 50 y 60 millones de dólares.

Como resultado de enfrentarse a los desafíos estratégicos y de adaptación, los grupos de trabajo de KPMG identificaron nuevas oportunidades de negocio por un valor de entre 50 y 60 millones de dólares.

Muchos socios principales que creían que una empresa dominada por la mentalidad de la auditoría no podía contener a los creativos se sorprendieron cuando el proceso dio rienda suelta a la creatividad, la pasión, la imaginación y la voluntad de correr riesgos. Dos historias ilustran los cambios fundamentales que se produjeron en la mentalidad de la empresa.

Vimos a un directivo intermedio desarrollar la confianza necesaria para crear un nuevo negocio. Descubrió la oportunidad de ofrecer los servicios de KPMG a organizaciones virtuales y alianzas estratégicas. Viajó por el mundo visitando a los líderes de 65 organizaciones virtuales. Los resultados de su innovadora investigación sirvieron de recurso para que KPMG entrara en este mercado en crecimiento. Además, representó a la nueva KPMG con un discurso de apertura en el que habló de sus hallazgos en un foro mundial. También vimos a una auditora de 28 años guiar hábilmente a un grupo de socios sénior varones mayores durante un complejo día de análisis de las oportunidades asociadas a la implementación de las nuevas estrategias de la firma. Eso no pudo haber ocurrido el año anterior. Los socios principales nunca habrían escuchado una voz así desde abajo.

El liderazgo como aprendizaje

Muchos esfuerzos por transformar las organizaciones mediante fusiones y adquisiciones, la reestructuración, la reingeniería y la estrategia funcionan en vano porque los directivos no comprenden los requisitos del trabajo adaptativo. Cometen el clásico error de tratar los desafíos de adaptación como problemas técnicos que pueden resolver altos ejecutivos con una mentalidad dura.

Las implicaciones de ese error están en el meollo del trabajo de los líderes de las organizaciones actuales. Los líderes que diseñan una estrategia tienen acceso a la experiencia técnica y a las herramientas que necesitan para calcular los beneficios de una fusión o reestructuración, entender las tendencias y discontinuidades futuras, identificar las oportunidades, mapear las competencias existentes e identificar los mecanismos de dirección que respalden su dirección estratégica. Estas herramientas y técnicas están disponibles tanto en las organizaciones como en diversas firmas de consultoría, y son muy útiles. Sin embargo, en muchos casos, no se implementan estrategias que parecen buenas. Y a menudo el fracaso se diagnostica mal: «Teníamos una buena estrategia, pero no podíamos ejecutarla de forma eficaz».

De hecho, la estrategia en sí misma suele ser deficiente porque se ignoraron demasiadas perspectivas durante su formulación. El hecho de no realizar el trabajo de adaptación necesario durante el proceso de desarrollo de la estrategia es un síntoma de la orientación técnica de los altos directivos. Los directivos suelen encontrar su solución a un problema y, luego, tratan de vendérsela a algunos colegas y eludir o sacar provecho a otros en el proceso de creación de compromisos. Con demasiada frecuencia, los líderes, su equipo y los consultores no identifican ni abordan las dimensiones adaptativas del desafío y se preguntan: ¿Quién necesita aprender qué para desarrollar, entender, comprometerse e implementar la estrategia?

La misma orientación técnica abarca las iniciativas de reingeniería y reestructuración de los procesos empresariales, en las que los consultores y los gerentes tienen los conocimientos necesarios para realizar la labor técnica de formular los objetivos, diseñar un nuevo flujo de trabajo, documentar y comunicar los resultados e identificar las actividades que deben realizar las personas de la organización. En muchos casos, la reingeniería no da en el blanco porque trata el rediseño de los procesos como un problema técnico: los gerentes no identifican el trabajo adaptativo e implican a las personas que tienen que hacer el cambio. Los altos ejecutivos no invierten su tiempo ni su alma en entender estos temas y guiar a las personas durante la transición. De hecho, la ingeniería es en sí misma una metáfora equivocada.

En resumen, la idea predominante de que el liderazgo consiste en tener una visión y alinear a las personas con esa visión está en bancarrota, ya que sigue tratando las situaciones de adaptación como si fueran técnicas: se supone que la figura de autoridad debe adivinar hacia dónde va la empresa y la gente debe seguirla. El liderazgo se reduce a una combinación de gran conocimiento y habilidad de vender. Esta perspectiva revela una idea errónea básica sobre la forma en que las empresas logran abordar los desafíos de la adaptación. Las situaciones de adaptación son difíciles de definir y resolver con precisión porque exigen el trabajo y la responsabilidad de los directivos y las personas de toda la organización. No están dispuestos a aceptar las soluciones que les den los líderes; las soluciones adaptativas requieren que los miembros de la organización asuman la responsabilidad de las situaciones problemáticas a las que se enfrentan.

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El liderazgo tiene que tener lugar todos los días. No puede ser responsabilidad de unos pocos, un hecho poco común o una oportunidad única en la vida. En nuestro mundo, en nuestras empresas, nos enfrentamos a desafíos de adaptación todo el tiempo. Cuando se le pide a un ejecutivo que cuadre aspiraciones contradictorias, él y su gente se enfrentan a un desafío de adaptación. Cuando un gerente ve una solución a un problema (técnica en muchos aspectos, excepto que requiere un cambio en las actitudes y los hábitos de los subordinados), se enfrenta a un desafío de adaptación. Cuando un empleado cercano a la primera línea ve una brecha entre el propósito de la organización y los objetivos que se le pide alcanzar, se enfrenta tanto a un desafío de adaptación como a los riesgos y las oportunidades de liderar desde abajo.

El liderazgo, visto desde este punto de vista, requiere una estrategia de aprendizaje. Un líder, de arriba o de abajo, con o sin autoridad, tiene que hacer que las personas hagan frente al desafío, ajusten sus valores, cambien las perspectivas y aprendan nuevos hábitos. Para una persona autoritaria que se enorgullece de su habilidad para abordar problemas difíciles, este cambio puede ser un duro despertar. Pero también debería aliviar la carga de tener que saber todas las respuestas y soportar toda la carga. Para la persona que espera recibir la llamada del entrenador o «la visión» para liderar, este cambio también puede parecer una mezcla de buenas y malas noticias. Las exigencias de adaptación de nuestro tiempo requieren líderes que asuman la responsabilidad sin esperar a la revelación o la solicitud. Se puede empezar con solo una pregunta en la mano.