Las raras reglas de la creatividad

Al menos durante la última década, el santo grial para las empresas ha sido la innovación. Los directivos lo persiguen con todo el celo que les ha inculcado su formación. Se han centrado en identificar los incentivos y aportaciones óptimos para el proceso creativo, en aprovechar las perspectivas de los clientes y otras perspectivas importantes, en invertir en ideas de acuerdo con sus probabilidades de éxito y en reducir drásticamente el porcentaje de perdedores. Solo hay un problema: nada de eso funciona muy bien.

Lo que fomenta la creatividad no se parece en nada a una gestión racional para la mayoría de los ejecutivos con experiencia. Las prácticas van más allá de la intuición; parecen francamente raras. Por ejemplo, es razonable esperar que la creatividad florezca en un lugar de trabajo divertido y con poco estrés, donde los conflictos se controlan y los gerentes vigilan de cerca cómo se gasta el dinero y las personas utilizan su tiempo. Se equivocaría. Después de estudiar empresas y equipos creativos durante más de una década, he descubierto que son lugares de trabajo notablemente ineficientes y, a menudo, muy molestos, en los que «gestionar apartándose del camino» suele ser el mejor enfoque de todos.

Gestionar para la creatividad, he descubierto, significa tomar la mayor parte de lo que sabemos sobre la gestión y ponérselo de cabeza. Significa hacer apuestas por las ideas sin prestar mucha atención a su ROI proyectado. Significa ignorar lo que ha funcionado antes. Significa coger a personas perfectamente felices e incitarlas a que se peleen entre sí. Una buena gestión de la creatividad significa contratar al candidato contra el que tiene instintos. ¿Y en cuanto a las personas que se meten los dedos en los oídos y corean: «No escucho, no escucho», cuando los clientes hacen sugerencias? Significa elogiarlos y promocionarlos.

En este artículo, abogo por varias ideas sobre la gestión de la creatividad que son claramente raras pero igual de eficaces. Un conjunto de ideas se refiere a la contratación, otro a la dirección y un tercero al riesgo y la aleatoriedad. Todos tienen una base sólida en la investigación académica. Y esto es lo que es realmente raro. De hecho, he encontrado numerosas empresas y equipos que utilizan estas ideas con excelentes resultados.

Ideas raras para gestionar la creatividad Lo que hace que una práctica de gestión sea eficaz puede tener un aspecto muy diferente, según si el objetivo es aprovechar ideas ya comprobadas o explorar otras nuevas. Al investigar para mi libro, Weird Ideas That Work, descubrí ideas para gestionar la creatividad y la innovación, casi todas 180 grados diferentes de las prácticas de gestión estándar.

Por qué funcionan estas ideas raras

Las prácticas de este artículo tienen éxito al aumentar la gama de conocimientos de una empresa, al hacer que la gente vea los viejos problemas de una manera nueva y al ayudar a las empresas a romper con el pasado. Décadas de investigación muestran que estas tres condiciones producen el terreno más rico para el trabajo creativo. Entonces, ¿por qué las ideas para promocionarlos les parecen tan extrañas a los directivos?

Es porque, por muy importante que sea la innovación para la mayoría de las empresas, no es ni será nunca su actividad principal. Todo lo contrario, las empresas se centran abrumadoramente, y con razón, en el trabajo más rutinario de hacer dinero ahora mismo de productos, servicios y modelos de negocio probados y verdaderos. Las prácticas que son adecuadas para sacar provecho de las formas antiguas y comprobadas son drásticamente diferentes de las necesarias para la innovación. Considere el contraste entre la forma en que Disney organiza el trabajo de los miembros del reparto en sus parques temáticos y el de los «imaginadores» en su centro de investigación y desarrollo de Burbank (California). Los títulos de los puestos son metáforas reveladoras de los dos tipos de trabajo. Los miembros del reparto de los parques temáticos siguen guiones bien definidos; ya sea que interpreten el papel de Cenicienta o Goofy, actúen de guías en el crucero por la selva o recorran las calles, se aplican normas precisas para garantizar que se mantienen en el personaje. Es el trabajo rutinario de Disney. Por el contrario, Disney Imagineering es un lugar en el que se espera que la gente siga probando cosas diferentes. Los imaginarios vienen a trabajar todos los días para idear ideas descabelladas sobre cosas nuevas que un huésped pueda experimentar. Las mejores prácticas para los imaginadores no se pueden coreografiar con el mismo detalle que las de los miembros del reparto. Al fin y al cabo, el problema de la gestión es ampliar las posibilidades de lo que podría hacer un imaginario, no restringirlas.

El equilibrio adecuado entre lo que el teórico organizacional James March denomina explotación de conocimientos comprobados y exploración de nuevas posibilidades varía según los sectores. Pero incluso en las empresas que apuestan por la innovación, solo se dedica un pequeño porcentaje del esfuerzo a generar y probar nuevos productos y servicios. Esta rareza comparativa ayuda a explicar por qué las prácticas que apoyan la innovación pueden parecer raras y provocar malestar, y por qué los directivos dudan en utilizarlas aunque deberían hacerlo. Un estudio tras otro demuestra que, independientemente de otros factores, cuanto más a menudo se exponen las personas a algo, más positivas se sienten al respecto; las cosas raras y desconocidas provocan valoraciones negativas. Este «efecto de mera exposición» ha sido, como escribe el psicólogo de Stanford Robert Zajonc, para «figuras geométricas, polígonos aleatorios, fotografías chinas y japonesas de rostros, números, el alfabeto, letras del propio nombre, secuencias aleatorias de tonos, comida, olores, sabores, colores, personas reales, estímulos que inicialmente gustaron e inicialmente no gustaron». La gente desconoce el efecto y niega rutinariamente que está ocurriendo, pero aun así persiste.

No es de extrañar, entonces, que las ideas para promover y mantener la creatividad parezcan extrañas, incluso equivocadas, para la mayoría de los directivos. Como veremos, gestionar la innovación a menudo significa cambiar 180 grados sus enfoques tradicionales y racionales de contratación, gestión y riesgo.

Empieza con la contratación

La diferencia empieza con la contratación. ¿Qué gerente racional contrataría intencionalmente a alguien que tardara en aprender la cultura empresarial o que hiciera que sus compañeros de trabajo se sintieran incómodos? ¿Quién desperdiciaría una contratación con un candidato cuyas habilidades la empresa ni siquiera necesita? ¿O traer a una persona sin experiencia previa en la resolución del tipo de problema en cuestión? Sin embargo, todos estos son enfoques sólidos para crear empresas que adopten la innovación como una forma de vida.

Empecemos por los «estudiantes lentos». La mayoría de las empresas, por supuesto, seleccionan a los candidatos para elegir a los que aprenden rápido, a las personas sociables con dotes sociales que pueden averiguar rápidamente cómo hacer las cosas «de la manera correcta». Pero las empresas y los equipos que realizan trabajos innovadores necesitan al menos algunos miembros que tarden en aprender cómo «se supone que deben hacerse» las cosas. De lo contrario, cada recién llegado se convertirá pronto en una imitación perfecta de todos los demás miembros de la empresa y no habrá ideas nuevas que desarrollar y probar.

Las empresas y los equipos que realizan trabajos innovadores necesitan al menos algunos miembros que tarden en aprender cómo «se supone que deben hacerse» las cosas.

Las investigaciones en psicología de la personalidad sugieren que las personas con ciertos rasgos son las que mejor pueden evitar, ignorar o rechazar «el calor de la manada», como dice el futurista George Gilder. Estas incluyen a las personas que tienen una autoestima alta y a las que el psicólogo Mark Snyder llama «autocontroles bajos», personas que son especialmente insensibles a los consejos sutiles, e incluso no tan sutiles, de los demás sobre cómo actuar. Para bien o para mal, los bajos automonitores están relativamente libres de las normas sociales. Estos inconformistas e inadaptados pueden volver locos a los jefes y compañeros de trabajo, pero aumentan el alcance de lo que se piensa, se nota, se dice y se hace en una empresa. Es probable que los automonitores altos sean hombres y mujeres; no pueden evitar decir a los demás lo que creen que quieren oír. Los automonitores bajos no pueden dejar de decir y hacer lo que creen que es correcto porque no se dan cuenta (o no les importan) las presiones para seguir a la manada. Las personas con una autoestima alta también piensan y actúan de forma independiente; las personas seguras de sí mismas siguen creyendo en sus ideas a pesar del rechazo y las críticas.

El investigador de Xerox que inventó la impresora láser, Gary Starkweather, es un buen ejemplo de alguien que tuvo éxito porque se vio obligado a hacer lo que creía correcto y tenía suficiente confianza en sí mismo como para rechazar el código organizativo. Como relata Michael Hiltzik en su libro Vendedores de relámpagos, Starkweather fue contratado en 1968 como investigador óptico en el principal laboratorio técnico de Xerox en Webster, Nueva York. No dejaba de insistir en que la entonces nueva «tecnología del láser podía utilizarse para ‘pintar’ una imagen en un tambor xerográfico con mayor velocidad y precisión que la luz blanca normal». Los investigadores tradicionales de la «luz blanca» del laboratorio de Webster descartaron repetidamente los láseres por poco prácticos y demasiado caros. Starkweather respondió haciendo un experimento tras otro para responder a casi todas las objeciones planteadas por sus superiores y compañeros. Cuando el gerente de Starkweather aún intentaba detener su investigación, tuvo la confianza suficiente como para quejarse ante un alto directivo de Xerox de que el «dogma del laboratorio» estaba arruinando tanto una buena idea como su carrera. Luego lo trasladaron al nuevo centro de investigación Xerox PARC en Palo Alto (California); en 1974, había desarrollado sus ideas hasta convertirse en un producto viable desde el punto de vista comercial. Cuando por fin se lanzó en 1977, la impresora 9700 se convirtió en uno de los productos más vendidos de Xerox.

Contratar a personas que lo hagan sentir incómodo, incluso a personas que no le gustan, es otra forma de encontrar unos cuantos inadaptados útiles que ignoren y rechacen el código organizativo, aumentando la variedad de lo que la gente piensa, dice y hace. Una alta ejecutiva de una empresa de juguetes me contó una vez que sus directivos seguían contratando a personas que pretendían «pensar como nosotros» durante las entrevistas de trabajo, pero que mostraban su verdadera cara después de ser contratadas señalando lo malos que eran los productos de la empresa. El comportamiento, según sus palabras, «hace que los odiemos», pero, admitió, algunos de esos que se quejaban fueron cruciales para el éxito de su empresa, ya que no dejaban de tener grandes ideas para juguetes nuevos («probablemente solo para fastidiarnos»). Por supuesto, el siguiente paso, que le recomendé, es contratar intencionalmente a personas que no le gusten a ella y a otros miembros de la empresa.

Otra forma de fomentar la creatividad es contratar a personas con habilidades que no cree que necesite. Si esto suena ridículo, tenga en cuenta que esta práctica no es infrecuente entre las empresas de diseño de productos, que viven o mueren gracias a la innovación. Esta actitud llevó a IDEO a contratar a Craig Syverson porque parecía tener muchas habilidades «interesantes» en áreas como la informática y las artes. Cuando los directivos de IDEO le ofrecieron un puesto, no estaban muy seguros de lo que implicaría el puesto ni de si necesitaban sus habilidades. Syverson experimentó con varios trabajos, pero pronto se centró en la producción de vídeo, aunque al principio no había demanda de vídeos personalizados por parte de los clientes de IDEO. Sin embargo, a medida que el enfoque de IDEO pasó del diseño de productos al diseño de experiencias de usuario y cliente, la capacidad de Syverson para captar la forma en que las personas utilizan los diferentes productos se convirtió en un servicio crucial y rentable para los clientes.

Design Continuum es otra empresa de diseño de productos que aporta nuevas ideas al contratar a personas con antecedentes variados, incluso poco convencionales. Ha contratado a ingenieros que trabajan de luna o que han trabajado como escultores, carpinteros y músicos de rock. A la empresa le gusta contratar a personas como Roy Thompson, que empezó a escribir grafitis en las calles y el metro de Brooklyn, y David Cohen, que trabajaba como mecánico de aviones. Estas diversas experiencias dan a la empresa una amplia paleta de ideas para probar de nuevas formas y lugares.

Si dirigiera una empresa que dependiera de la innovación, iría aún más lejos e importaría nuevos conocimientos: contrataría a personas que nunca hubieran intentado resolver problemas como los que estaba abordando. En el proceso creativo, la ignorancia es una bendición, especialmente en las primeras etapas. La gente que no sabe cómo «deben ser» las cosas no se deja cegar por las ideas preconcebidas.

La forma más fácil de garantizar esa ingenuidad es contratar a novatos, como demuestra la innovadora investigación de Jane Goodall sobre los chimpancés. Cuando el antropólogo Louis Leakey le ofreció a Goodall la oportunidad de realizar dos años de observaciones intensivas de estos simios en África, Goodall dudó en aceptar el trabajo porque no tenía formación científica. Leakey insistió en que la formación universitaria no solo era innecesaria, sino que tenía graves inconvenientes. Goodall explica en su libro A la sombra del hombre, «Quería a alguien con una mente despejada e imparcial por la teoría que hiciera el estudio únicamente por un verdadero deseo de conocimiento». En última instancia, tanto Goodall como Leakey creyeron que si no hubiera ignorado las teorías existentes, nunca habría podido observar y explicar tantos comportamientos nuevos de los chimpancés.

Dyson Appliances, el fabricante de las aspiradoras más vendidas del Reino Unido, adopta prácticamente el mismo enfoque de contratación. El Dual Cyclone de Dyson tiene una tecnología de aspiración potente e innovadora y no necesita bolsa. La máquina tiene un diseño llamativo y colorido y una cámara transparente que le permite ver el ciclón que hay en su interior mientras gira a casi 1000 millas por hora. El fundador y CEO James Dyson cree que una de las razones por las que su empresa inventa productos de éxito es porque emplea a graduados directamente de las universidades. Escribe: «Están inmaculados. No les han puesto un traje ni les ha enseñado a pensar una empresa sin nada en mente excepto beneficios a corto plazo y jubilación anticipada».

La ingenuidad también puede venir en la forma de personas que son expertas en alguna otra área, lo que les permite ver (y quizás resolver) los problemas desde una nueva perspectiva. Este enfoque se utilizó durante los primeros días de Ballard Power Systems, cuya innovadora tecnología de pilas de combustible podría reemplazar al motor de combustión interna. Como describe Tom Koppell en su libro Impulsando el futuro, El fundador y entonces CEO Geoffrey Ballard contrató a un joven profesor de química llamado Keith Prater en 1974 para trabajar en las baterías que la empresa estaba desarrollando. Prater advirtió a Ballard de que no tenía experiencia en baterías. «Está bien», dijo Ballard, «no quiero a alguien que sepa pilas. Saben lo que no va a funcionar. Quiero a alguien que sea brillante y creativo y que esté dispuesto a probar cosas que otros tal vez no prueben». De hecho, Prater desempeñó un papel clave en el desarrollo de baterías innovadoras durante los primeros días de la empresa y, más tarde, en lograr avances en las pilas de combustible para la alimentación de autobuses y coches.

Gestionando Creative Sparks

Una vez que tenga su talento en la puerta, la siguiente orden del día es hacer algo con él. De nuevo, mis ideas parecerán extrañas a la gente que cree que las mejores formas de gestionar las tareas rutinarias son igualmente adecuadas para el trabajo innovador, pero se basan en la teoría y la práctica. Si lo que quiere es creatividad, debería animar a la gente a ignorar y desafiar a sus superiores y compañeros y, ya que lo hace, hacer que luchen entre sí. Debería reasignar a las personas que se han adaptado a ritmos productivos en sus trabajos. Y debería empezar a recompensar el fracaso, no solo el éxito; reservar el castigo solo para la inacción.

Las personas que hacen lo que creen que es correcto, en lugar de lo que se les dice o lo que anticipan que quieren sus superiores, pueden volver locos a sus jefes y meter a sus empresas en graves problemas. Pero también obligan a las empresas a probar ideas que algún jefe o grupo poderoso podría haber rechazado por considerarlas una pérdida de tiempo o dinero. El exdirector ejecutivo de 3M, William McKnight, por ejemplo, ordenó una vez a un joven empleado llamado Richard Drew que abandonara un proyecto en el que estaba trabajando, insistiendo en que nunca funcionaría. Drew hizo caso omiso del pedido e inventó la cinta adhesiva, uno de los productos más innovadores de 3M. La perseverancia de Drew también sentó las bases del producto definitorio de 3M, la cinta adhesiva.

Del mismo modo, en El estilo HP, David Packard presume de que un empleado desafió una orden suya directa. «Hace algunos años», escribe, «en un laboratorio de HP en Colorado Springs dedicado a la tecnología de osciloscopios, a uno de nuestros brillantes y enérgicos ingenieros, Chuck House, le aconsejaron que abandonara un monitor de pantalla que estaba desarrollando. En vez de eso, se embarcó de vacaciones en California, haciendo una parada en el camino para mostrar un prototipo a los posibles clientes». House estaba convencido de que tenía razón, así que persistió en el proyecto e incluso convenció a su director de I+D de que apresurara la producción del monitor. El resultante$ 35 millones en ingresos demostraron que tenía razón. Packard continúa: «Algunos años después, en una reunión de ingenieros de HP, le entregué a Chuck una medalla por ’extraordinario desprecio y desafío más allá del deber normal de ingeniería’».

Nunca había visto una organización con directrices como: «Ignore a su jefe si cree que se equivoca». Si trabaja en un lugar que realmente hace cumplir una norma como esta, póngase en contacto conmigo inmediatamente. Sin embargo, he encontrado empresas en las que los gerentes alientan vagamente a los empleados a trabajar en lo que quieren y no exigen saber los detalles. Esta política de «no pregunte, no diga» se hace explícita en 3M, donde se espera que los técnicos asignen hasta 15% de su tiempo para proyectos de su elección. La misma actitud y prácticas similares se ven en el laboratorio de I+D de Corning en Sullivan Park, que produce cientos de tipos de vidrio experimental cada año. Los científicos de allí tienen que gastar 10% de su tiempo haciendo «experimentos del viernes por la tarde» para desarrollar «ideas un poco locas». Esta política no solo permite a los científicos trabajar en proyectos favoritos que los jefes desconocen, sino que también los libera para trabajar en proyectos favoritos que los superiores han interrumpido. Por ejemplo, todo un negocio de tecnología genómica se basa en una idea que el jefe de investigación canceló oficialmente, pero que se llevó a cabo en experimentos el viernes por la tarde.

De hecho, el trabajo creativo debe protegerse de la fría luz del día, especialmente cuando las ideas están incompletas y no se han probado. William Coyne, exvicepresidente de I+D de 3M, comentó en un discurso en la Universidad de Motorola: «Después de plantar una semilla en la tierra, no la desentierra todas las semanas para ver cómo le va». En la era de centrarse en el cliente, esto puede rayar en lo herético. Pero si quiere desarrollar nuevos productos y servicios, le insto a que mantenga a sus creativos alejados de sus principales clientes y, de hecho, de los críticos y de cualquier persona cuya principal preocupación sea el dinero.

Hacerlo ayuda a que la creatividad florezca. Las investigaciones psicológicas muestran que las personas dudan especialmente en probar cosas nuevas delante de «otros que evalúan», como los críticos y los jefes. Las virtudes de hacer un trabajo innovador de forma aislada están bien documentadas. El libro de Tracy Kidder, ganador del Pulitzer, El alma de una máquina nueva, describe un equipo de ingeniería que estaba recluido en las oficinas del sótano de Data General. Kidder muestra cómo la falta de atención resultante ayudó a los «MicroKids» de este «Eagle Team» a diseñar un miniordenador mejor y más rápido. Kiyoshi Kawashima, expresidente de Honda, utilizó un enfoque similar en 1978. Le preocupaba que Honda perdiera su vitalidad porque los altos directivos no podían entender qué tipo de coches querían los jóvenes. Kawashima reunió a los miembros más jóvenes de su equipo (con una edad media de 27 años) para diseñar un coche que atrajera a los clientes más jóvenes y prometió que los altos directivos no interferirían en el funcionamiento del equipo. El resultado fue el Honda City Car más vendido. Parece que pocas empresas son capaces de innovar sin proteger a los equipos de la corriente principal.

Al mismo tiempo, una empresa no debe permitir que un equipo se ponga demasiado cómodo. Una de mis ideas más apoyadas para gestionar la creatividad es que encuentre personas felices y luego hacer que luchen. Eso sí, no me refiero a provocar conflictos de personalidad o problemas en las relaciones; las batallas entre personas que se desprecian entre sí aplastan la innovación. Las luchas que tiene que provocar tienen que ver con las ideas. Bob Taylor, un psicólogo que se convirtió en administrador de investigaciones, alentó por primera vez este tipo de conflictos entre los informáticos de varias universidades que financió cuando trabajaba en la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada (ARPA) del Departamento de Defensa de los Estados Unidos en la década de 1960 y, más tarde, en el Xerox PARC en la década de 1970. Estos científicos e ingenieros, quizás más que ningún otro, son responsables de las tecnologías que hicieron posible la revolución informática, incluidos el ordenador personal, Internet y la impresora láser. Los informáticos que Taylor financió a través de ARPA se reunieron en una serie anual de conferencias de investigación, como contó Michael Hiltzik:

Las discusiones diarias se desarrollaron siguiendo un patrón que siguió siendo peculiar al estilo de gestión de Taylor a lo largo de su carrera. Cada participante tenía una hora más o menos para describir su obra. Entonces lo pondrían a merced de la corte reunida, como un filete de flanco para una manada de lobos voraces. «Hice que discutieran», recuerda Taylor con una alegría desvergonzada. «Eran personas que se preocupaban por su trabajo… Si había puntos débiles técnicos, casi siempre salían a la luz en estas condiciones. Estaba muy, muy sano».

Mejorar la innovación también tiene que ver con la forma en que se recompensa el desempeño. Esto también implica un alejamiento drástico de las prácticas de gestión arraigadas en la mayoría de las empresas. En lugar de recompensar el éxito y castigar el fracaso, las empresas deberían recompensar ambos.

De nuevo, debo distinguir entre lo que es correcto para el trabajo rutinario y lo que es correcto para el trabajo creativo. Cuando personas bien capacitadas utilizan procedimientos conocidos, el fracaso sí indica una formación inadecuada, una motivación débil o un liderazgo deficiente. Pero aplicar esta norma al trabajo innovador sofoca los riesgos inteligentes. Todas las teorías y pruebas sólidas demuestran que es imposible generar unas cuantas buenas ideas sin generar también muchas malas ideas. El expresidente de Time Warner, Steve Ross, tenía la filosofía de que las personas que no cometían suficientes errores deberían ser despedidas. Sin embargo, eso es una anomalía. Pocas empresas toleran el fracaso, y mucho menos lo recompensan.

Si quiere una organización creativa, la inacción es el peor tipo de fracaso y el único que merece ser castigado. El investigador Dean Keith Simonton aporta pruebas sólidas de varios estudios de que la creatividad es el resultado de la acción. Genios de renombre como Picasso, Da Vinci y el físico Richard Feynman no tuvieron éxito a un ritmo mayor que sus compañeros. Simplemente produjeron más, lo que significó que tuvieron muchos más éxitos y fracasos que sus colegas no anunciados. En todos los trabajos que Simonton estudió, desde compositores, artistas y poetas hasta inventores y científicos, la historia es la misma: la creatividad depende de la cantidad de obra producida. Estos hallazgos significan que medir si las personas hacen algo (o nada) es una de las formas de evaluar el desempeño de las personas que realizan trabajos creativos. Las empresas deberían degradar, transferir e incluso despedir a quienes pasan día tras día hablando y planificando lo que van a hacer, pero nunca hacen nada.

Algunas ideas sobre el riesgo y la aleatoriedad

Una de las principales razones para recompensar tanto el éxito como el fracaso es que la mayoría de los directivos, analistas y otros supuestos expertos (como todos los demás) hacen un mal trabajo al juzgar las nuevas ideas y predecir cuáles tendrán éxito. Las organizaciones utilizan todo tipo de métodos, como «puertas» en el proceso de desarrollo del producto, para tratar de mejorar sus probabilidades de éxito. Pero hay pocas pruebas de que esas prácticas reduzcan realmente la proporción de fracasos. Como escribe James March: «Lamentablemente, la diferencia entre un genio visionario y una locura delirante está mucho más clara en los libros de historia que en la experiencia».

Los gerentes, los analistas y otros supuestos expertos hacen un mal trabajo a la hora de juzgar las nuevas ideas y predecir cuáles tendrán éxito.

Sin embargo, hay una cosa simple, comprobada y poderosa que puede hacer para aumentar la probabilidad de que un proyecto arriesgado tenga éxito: comprometerse con él de todo corazón. Olvídese de las escasas probabilidades; simplemente convénzase a sí mismo y a los demás de que, con determinación y persistencia, el proyecto está destinado a ser un triunfo.

Más de 500 estudios académicos confirman el poder del pensamiento positivo. Como explicó el famoso sociólogo Robert Merton:

La profecía autocumplida es, al principio, un falso definición de la situación que evoca un nuevo comportamiento que hace que la falsa concepción original llegue cierto. La engañosa validez de la profecía autocumplida perpetúa el reinado del error. Porque el profeta citará el curso real de los acontecimientos como prueba de que tenía razón desde el principio. Esas son las perversidades de la lógica social.

Henry Ford lo expresó de manera más sucinta: «Si cree que puede o si cree que no puede, tiene razón».

Los herejes que tienen éxito tienden a ser confiados y persistentes. Creen profundamente en lo que hacen y son hábiles para convencer a todos los que los rodean de que tienen razón. El cofundador de Apple (y, una vez más, CEO), Steve Jobs, lo hace con su muy promocionado «campo de distorsión de la realidad». Los expertos relatan cómo hechiza a quienes lo rodean, convenciéndolos de que el éxito de una idea, proyecto o persona es prácticamente seguro. El diseñador de aviones y expiloto de pruebas Burt Rutan lo logró con el equipo que desarrollaba la Voyager, que se convirtió en el primer avión en volar sin escalas alrededor del mundo sin repostar. Numerosos «expertos» predijeron que la Voyager estaba condenada al fracaso, al igual que predijeron que otros aviones experimentales diseñados por Rutan no funcionarían. Rutan dijo a sus ingenieros: «Es necesario confiar en las tonterías». Esto sugiere que, si no puede decidir por qué nuevos proyectos o ideas apostar en función de sus méritos objetivos, elija los que desarrollen los herejes más comprometidos y persuasivos.

Si es tan difícil hacer predicciones sobre qué nuevas ideas tendrán éxito, y el compromiso con una idea, cualquier idea, es una de las únicas formas infalibles de aumentar las probabilidades de éxito, ¿significa que las empresas también podrían utilizar un proceso aleatorio para generar posibilidades de exploración? De hecho, sí. La selección aleatoria es una de las mejores formas de garantizar que las nuevas ideas no se vean sesgadas por el conocimiento de los éxitos del pasado. La idea me la dio Karl Weick, de la Universidad de Michigan, quien describió el ritual que utilizan los indios naskapi para determinar dónde cazar. Colocaron el hueso del hombro de un caribú sobre una hoguera hasta que se rompió y luego leyeron las grietas como un mapa. Weick afirma que el ritual era eficaz porque los planes para futuras cacerías no se basaban en los resultados de las cacerías pasadas. Impidió que los naskapis regresaran sin pensar al territorio que habían cubierto antes y lo agotaran.

Crecer es difícil de hacer

La edad relativa de una empresa no guía su nivel de creatividad; las empresas emergentes son tan vulnerables como las empresas establecidas. Pensemos en lo que ocurrió en Lotus

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Algunas empresas utilizan la misma lógica para generar ideas sobre los diferentes caminos que pueden tomar. Reactivity, una empresa de software a la que asesoro, organiza sesiones regulares de intercambio de ideas en las que los empleados hablan sobre ideas para nuevas tecnologías, productos y empresas. Tras celebrar algunas de estas sesiones, los diseñadores de software Jeremy Henrickson, Graham Miller y Bill Walker empezaron a preocuparse porque las ideas discutidas se estaban haciendo demasiado limitadas. Así que inventaron un proceso de selección aleatorio: a los asistentes a las sesiones se les regalaban fichas y se les decía que anotaran cada una de ellas sobre una tecnología (una pila de cartas) o una industria (una segunda pila). Luego, las pilas se utilizaron para crear combinaciones aleatorias de tecnologías para las industrias, y el grupo hizo una lluvia de ideas durante cinco minutos sobre las posibilidades de cada par. Algunas parecían inútiles. ¿En qué medida podría la programación XML, por ejemplo, remodelar la industria funeraria? Pero otras —una idea sobre la gestión dinámica de riesgos en la industria naviera, por ejemplo— parecía que valía la pena investigar con más detalle. Lo más importante, informa Miller, es que «nos ayudó a salir de la rutina en la que estábamos».

Las empresas que quieren evitar quedarse atrapadas en la rutina deben desconfiar especialmente de las opiniones de los clientes que utilizan sus productos o servicios actuales y de los de marketing y ventas que representan sus puntos de vista. Michael Eisner, director ejecutivo de Disney, lo expresó así en una entrevista en la edición de enero-febrero de 2000 de Harvard Business Review: «La mayoría de las investigaciones sobre el público (o los clientes) son inútiles». Solo porque a todo el mundo le encantaba Titanic, argumentó, no significa que quieran otra película «sobre una historia de amor y un barco que se hunde». La mayoría de los usuarios de ordenadores centrales que IBM encuestó en la década de 1970 no podían imaginarse por qué querrían tener un ordenador pequeño en sus escritorios. Y Bob Metcalfe, el fundador de 3Com, escribió en el MIT Technology Review que el éxito financiero de Etherlink de 3Com, una forma de conectar ordenadores a alta velocidad, se debió a que ignoró los informes de los vendedores de que los clientes pedían a gritos una ligera mejora en un producto popular.

Una competencia constante y constructiva

Mi objetivo no es convencer a su empresa de que abandone todas las rutinas que utiliza y dedique todos sus esfuerzos a inventar nuevas formas de pensar y actuar. Por el contrario, hacer trabajos de rutina con métodos comprobados es lo correcto la mayoría de las veces. Es prudente gestionar la mayoría de las organizaciones como si el futuro fuera a ser una imitación perfecta del pasado: los hospitales quieren que los residentes de cirugía realicen las operaciones exactamente como lo hacen sus mentores experimentados. Las compañías aéreas quieren que los nuevos pilotos vuelen 747 igual que los pilotos experimentados que los precedieron. McDonald’s quiere que cada nuevo aprendiz haga Big Macs tal como se han hecho siempre. Lo probado y verdadero gana sobre lo nuevo y mejorado la mayoría de las veces.

Pero si parte de su misión es explorar nuevas posibilidades, su objetivo debe ser crear una cultura que apoye la atención plena y la experimentación constantes. No basta con generar nuevas ideas de vez en cuando. Su empresa —o más probablemente una parte de ella— tiene que ser un lugar que genere y ponga a prueba muchas ideas dispares. Debería ser un estadio, una contienda constante y constructiva, en la que ganen las mejores ideas.

¿Estas ideas de innovación no parecerán alguna vez raras para la mayoría de los directivos? Probablemente no, porque la mayoría de las empresas siempre dedican más tiempo, personas y dinero a explotar las ideas antiguas que a explorar otras nuevas. Siendo los efectos de la exposición lo que son, gestionar la creatividad siempre requerirá un esfuerzo consciente. Sin embargo, si lee «Dilbert» o tiene amigos en las artes, sabrá que los efectos de exposición disminuyen en ambos sentidos. Para la gente que dedica sus días a realizar trabajos creativos, la forma en que se gestiona la mayoría de las empresas parece igual de extraña.