La manera de ganar en las alianzas transfronterizas

Ante la nueva apertura de los mercados, la intensificación de la competencia y la necesidad de aumentar la escala, muchos directores ejecutivos han incluido la formación de alianzas transfronterizas en sus agendas para la década de 1990. Para los directivos internacionales, las ventajas estratégicas son convincentes: las alianzas son una forma rápida de abrir nuevos mercados, adquirir habilidades, tecnología o productos y compartir los costes y recursos fijos. Sin embargo, muchas de las historias de guerra sugieren que las alianzas están prácticamente condenadas al fracaso, y los directores ejecutivos que establecen alianzas transfronterizas o se enfrentan a problemas iniciales descubren que se sabe poco de forma sistemática sobre cómo hacer que las alianzas tengan éxito.

Para entender mejor las alianzas transfronterizas y lo que se necesita para que funcionen, examinamos las asociaciones de las 150 principales empresas clasificadas por su valor de mercado (50 de los Estados Unidos, Europa y Japón). Las 49 alianzas estratégicas que estudiamos en detalle variaban considerablemente en tamaño, ubicación, sector y estructura. Algunas se crearon para acelerar la entrada en un nuevo mercado, otras para desarrollar y comercializar nuevos productos; otras más para adquirir habilidades o compartir costes.

Nuestro análisis reveló que, si bien las alianzas transfronterizas plantean muchos desafíos, de hecho son vehículos viables para la estrategia internacional. Si bien dos tercios de las alianzas transfronterizas tienen graves problemas de gestión o financieros en los dos primeros años, muchas los superan. De los 49 que analizamos, 51% tuvieron éxito para ambos socios. Solo 33% resultó en un fracaso para ambos.

¿Cómo pueden los directivos maximizar sus posibilidades de éxito en estas empresas? ¿Qué sabiduría se puede extraer de las experiencias vividas hasta la fecha? Estos son algunos de nuestros hallazgos:

• Las discusiones sobre si las alianzas transfronterizas o las adquisiciones transfronterizas son superiores no vienen al caso; ambas tienen aproximadamente un 50% tasa de éxito. Sin embargo, las adquisiciones funcionan bien para las principales empresas y las áreas geográficas existentes, mientras que las alianzas son más eficaces para entrar en negocios relacionados o en nuevos mercados geográficos.

• Las alianzas entre empresas fuertes y débiles rara vez funcionan. No proporcionan las habilidades que faltan para crecer y conducen a un rendimiento mediocre.

• El sello distintivo de las alianzas exitosas que perduran es su capacidad de evolucionar más allá de las expectativas y los objetivos iniciales. Esto requiere autonomía para la empresa y flexibilidad por parte de los padres.

• Las alianzas con una división uniforme de la propiedad financiera tienen más probabilidades de éxito que aquellas en las que un socio tiene una participación mayoritaria. Lo que importa es un control de gestión claro, no la propiedad financiera.

• Más de 75% de las alianzas que terminaron con la adquisición por parte de una de las empresas matrices.

Todos estos hallazgos tienen implicaciones para la creación y la gestión de alianzas transfronterizas exitosas.

Negocios relacionados, nuevos mercados geográficos

Tanto las alianzas transfronterizas como las adquisiciones transfronterizas son buenos vehículos para la estrategia internacional y tienen tasas de éxito similares (51% y 57% respectivamente). Pero eso no significa que sean intercambiables. Cuando se utilizan para expandir los negocios principales, tanto las alianzas como las adquisiciones transfronterizas funcionan bien. Pero para expandir las empresas existentes a nuevas regiones geográficas o para abrirse paso a nuevos negocios, las alianzas transfronterizas funcionan mejor.

Al entrar en nuevos mercados geográficos, los directivos deberían tratar de estructurar alianzas para capitalizar las posiciones geográficas distintivas de los socios. Unos 62% de las alianzas en las que participaron socios con diferentes puntos geográficos tuvieron éxito (consulte la exposición «¿La superposición geográfica ayuda o dificulta las alianzas transfronterizas?»). Esto es muy diferente de la conclusión de las adquisiciones transfronterizas: la tasa de éxito fue de solo el 8%% cuando la adquirente y la empresa objetivo no tenían presencias superpuestas significativas en los mismos mercados geográficos.

¿El solapamiento geográfico ayuda o dificulta las alianzas transfronterizas?

Crédit Suisse-First Boston, una empresa conjunta formada en 1978 para ampliar las posiciones de ambas compañías en el mercado de eurobonos, muestra las ventajas de utilizar las alianzas para aprovechar las fortalezas geográficas complementarias. En primer lugar, Boston dio acceso a los emisores corporativos de bonos estadounidenses y poseía las habilidades necesarias para estructurar nuevos vehículos financieros, como los eurobonos convertibles. Crédit Suisse proporcionó la posibilidad de colocar emisiones a inversores en Europa. Esta combinación permitió a la empresa conjunta asumir un papel de liderazgo en los mercados de eurobonos, en rápido crecimiento, a principios de la década de 1980. (Crédit Suisse compró la empresa conjunta en 1988, cuando First Boston empezara a tener problemas financieros, que se debían en parte al aumento de la competitividad en los mercados de eurobonos).

Para construir la posición de las principales empresas en los mercados geográficos existentes, los directivos deberían utilizar las adquisiciones en lugar de las alianzas. En el caso de las adquisiciones centradas en los mercados existentes, la tasa de éxito fue del 94%%. Para las alianzas en las que los socios tenían posiciones geográficas superpuestas, eran 25%. Cuando ambos socios tienen presencia en los mismos mercados geográficos, las alianzas suelen provocar conflictos competitivos. En una empresa transfronteriza para fabricar y vender productos de telecomunicaciones en los Estados Unidos, una de las empresas matrices siguió vendiendo una línea de productos de la competencia a través de una fuerza de ventas independiente. En teoría, las dos fuerzas de ventas se dirigían a diferentes segmentos de clientes, pero como estaban mal coordinadas, acabaron compitiendo entre sí. En dos años, una de las empresas matrices adquirió la empresa y las fuerzas de ventas se combinaron.

En los pocos casos en que las empresas han intentado utilizar las adquisiciones en lugar de las alianzas para diversificarse en el extranjero, han tenido problemas para soportar las presiones financieras y operativas. No es sorprendente que la mayoría de las empresas dejen pasar el desafío de realizar una adquisición para iniciar un nuevo negocio en el extranjero. De los 28 programas de adquisiciones transfronterizas de nuestro estudio, 22 se centraron en la expansión geográfica de las principales empresas; en 13 de los 16 programas que tuvieron éxito, la adquirente ya tenía una presencia sustancial en los países objetivo y estaba ampliando su actividad principal.

Los directivos deben evitar las adquisiciones fuera de la actividad principal, especialmente en los nuevos mercados geográficos, porque representan un gran desafío y, a menudo, fracasan. Tomemos, por ejemplo, la empresa de servicios británica que adquirió un fabricante de productos electrónicos canadiense para intentar convertirse en un actor mundial en la industria de la automatización de oficinas. La empresa canadiense, una importante empresa de segundo nivel, estaba sometida a una intensa presión competitiva: la demanda era débil, los precios caían y los competidores se fusionaban para obtener economías de escala. Con la nueva matriz, la empresa canadiense tomó varias medidas, entre ellas la racionalización de las operaciones de fabricación para reducir costes y la escisión de una pequeña filial. Sin embargo, la empresa británica, con poca experiencia directa en el mercado norteamericano, no pudo realizar las mejoras necesarias en la distribución y las ventas, que habían sido débiles antes de la fusión. La nueva empresa matriz tampoco tenía instalaciones de fabricación en Norteamérica, por lo que no pudo ampliar el volumen para reducir los costes. Finalmente, tras absorber cinco años de pérdidas operativas y perder una cantidad considerable de tiempo para la alta dirección, la matriz decidió vender el negocio a una fracción de su precio de compra.

A diferencia de las adquisiciones transfronterizas, las alianzas transfronterizas pueden funcionar bien para pasar a negocios nuevos o relacionados. La muy publicitada empresa conjunta de Corning con Siemens para producir cable de fibra óptica es un ejemplo de una transición exitosa a un negocio relacionado. La empresa conjunta Siecor, que comenzó en 1977, tuvo éxito por muchas razones. Por un lado, los padres aportaron habilidades y capacidades complementarias. Corning había desarrollado y patentado procesos para fabricar fibras ópticas de alta calidad. Siemens tenía capital, escala y distribución mundial del cable de telecomunicaciones. Siemens también aportó la tecnología y el equipo de fabricación para producir cables a partir de fibra. La alianza tenía claras ventajas con respecto a una adquisición. Permitió la creación de una empresa centrada en la comercialización del cable de fibra óptica y alivió parte de la presión financiera al dividir la inversión. Además, ninguna de las dos empresas tuvo que recuperar una prima de adquisición.

Igual fuerza

Es lógico que las alianzas entre dos socios fuertes sean una apuesta más segura que las alianzas entre dos socios débiles. Sin embargo, muchas empresas fuertes en realidad buscan empresas más pequeñas o más débiles con las que asociarse para controlar la empresa. Las empresas más débiles suelen buscar un socio fuerte que las saque de problemas o para desarrollar sus habilidades. Nuestro análisis sugiere que estas estrategias no funcionan bien porque el «eslabón débil» se convierte en un lastre para la competitividad de la empresa y provoca fricciones entre las empresas matrices. Las alianzas en las que un socio es siempre fuerte en las funciones que desempeña en la empresa y el otro no es fuerte solo tuvieron éxito un tercio de las veces. Del mismo modo, las alianzas entre dos personas con un desempeño financiero sólido o entre uno con un desempeño fuerte y uno medio (según los promedios del sector en cuanto a la rentabilidad del capital y la rentabilidad de los activos de los cinco años anteriores a la alianza) tuvieron una tasa de éxito del 67%%, contra 39% para alianzas en las que participan dos jugadores más débiles.

Cuando un socio es débil, gestionar la alianza parece distraer demasiado la atención de las mejoras necesarias en otras partes del negocio. Cuando las asociaciones desequilibradas tienen éxito, normalmente se debe a que el socio fuerte aporta la capacidad que es crucial para la empresa; hace que el socio más débil avance durante un tiempo antes de adquirirlo o encontrar otro socio.

Una empresa farmacéutica estadounidense subestimó la importancia de tener un socio fuerte en una empresa conjunta cuando se unió a un actor japonés relativamente débil. La empresa estadounidense tenía una cuota importante en su mercado nacional, una buena cartera de medicamentos y una sólida capacidad de I+D. Con el objetivo de ampliar su posición en Japón, se asoció con una empresa de segundo nivel con una gran fuerza de ventas en lugar de con una de las principales compañías farmacéuticas japonesas, que podría haber tenido productos que competían de manera más directa.

La empresa conjunta fracasó por varias razones. En primer lugar, la fuerza de ventas de la empresa japonesa estaba mal gestionada y no podía cumplir sus objetivos de distribución de los medicamentos del socio occidental. En segundo lugar, con el tiempo, el socio japonés simplemente fue incapaz de impulsar medicamentos que habían tenido éxito en otros mercados a través del proceso de desarrollo y aprobación de Japón. No tenía contactos con información privilegiada que guiaran el proceso de aprobación y carecía de los recursos de gestión y el capital para invertir en la comercialización. Ni siquiera los excelentes productos y la posición de primer nivel del socio occidental podían compensar las deficiencias de su socio.

La mayoría de las alianzas que se forman principalmente para desarrollar las habilidades de un socio más débil se encuentran con el fracaso o con resultados dispares. Solo cuando la alianza tenga una razón empresarial sólida que no sea la superación personal y un sistema empresarial combinado y viable que se base en los puntos fuertes de cada socio, las habilidades se transferirán con éxito.

Pensemos en una empresa conjunta entre una débil empresa automotriz europea que busca mejorar su eficacia de fabricación y un fuerte fabricante de automóviles japonés. El fabricante japonés, que quería producir un nuevo coche compacto para el mercado europeo, tenía como objetivo ofrecer tecnología de diseño, piezas de carrocería y fabricación, áreas en las que destacaba. El socio europeo consistía en proporcionar capacidad en una planta de automóviles existente y en la administración local. Sin embargo, la empresa europea tenía dificultades financieras y estaba distraída por los problemas en sus otras líneas de coches, y la dirección no pudo dedicar a la nueva empresa el tiempo y la energía que necesitaba. La empresa finalmente fracasó y solo vendió 20% tantos coches como se proyectó.

Cómo definimos el éxito

Para considerarse exitosa, una alianza tenía que pasar dos pruebas: ambos socios alcanzaban sus objetivos estratégicos iniciales y ambos recuperaban sus costes financieros de

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Aunque la transferencia de habilidades no debería ser el objetivo principal de una empresa conjunta, a menudo se produce de forma natural y, si ambos socios aportan puntos fuertes específicos, ambos se beneficiarán. En la empresa conjunta entre GM y Suzuki en Canadá, por ejemplo, ambos padres han contribuido y ganado. La alianza, CAMI Automotive, Inc., se formó para fabricar coches de gama baja para el mercado estadounidense. La planta, dirigida por la dirección de Suzuki, produce el Geo Metro/Suzuki Swift, el automóvil GM más pequeño y con mayor kilometraje de gasolina vendido en Norteamérica, así como el vehículo utilitario deportivo Geo Tracker/Suzuki Sidekick. A través de CAMI, Suzuki ha accedido a la red de concesionarios de GM y a un mercado ampliado de piezas y componentes. GM evitó el coste de desarrollar coches de gama baja y obtuvo los modelos que necesitaba para ayudar a revitalizar la gama baja de la línea de productos Chevrolet y mejorar la calificación media de ahorro de combustible de GM. Y la fábrica de CAMI, que promete ser una de las plantas más productivas de Norteamérica cuando alcance su plena capacidad, ha sido un banco de pruebas para que GM aprenda cómo los fabricantes de automóviles japoneses utilizan los equipos de trabajo, gestionan líneas de montaje flexibles y gestionan el control de calidad.

Si bien es importante que los socios tengan habilidades y capacidades complementarias, también es crucial lograr un equilibrio uniforme de las fuerzas. Esto es especialmente cierto en las permutas de productos por mercado. Cuando un socio aporta productos o tecnología y el otro da acceso a mercados atractivos, a menudo hay cierta sospecha. Cada socio teme que el otro intente usurpar su ventaja de propiedad. Estos temores no son injustificados, ya que, para empezar, muchos posibles socios compiten en algunos ámbitos empresariales. Una empresa química europea creó una empresa con una gran empresa japonesa para producir y comercializar su producto a los fabricantes de alimentos de Japón a principios de la década de 1980. En menos de diez años, el socio japonés absorbió la tecnología del proceso de producción y se convirtió en la mayor amenaza de su socio en los Estados Unidos y Europa.

Si bien es eficaz que los socios aporten habilidades complementarias (una sólida I+D combinada con procesos de fabricación bien desarrollados, productos innovadores combinados con capacidades de distribución y venta sólidas y establecidas), las alianzas más sólidas existen cuando cada socio aporta ambos productos y una presencia de mercado establecida en diferentes mercados geográficos. La alianza Toshiba-Motorola es un ejemplo de cómo lograr el equilibrio correcto: Toshiba aportó su experiencia en DRAM y acceso a Japón; Motorola aportó su experiencia en microprocesadores y acceso al mercado estadounidense. Estas alianzas parecen tener un equilibrio de poder más estable, ya que ninguno de los socios depende únicamente del otro para obtener experiencia técnica, productos o entrada en el mercado. 75 en total% de las alianzas que operan al menos en dos mercados principales (Europa, Japón o los Estados Unidos) tuvieron éxito. Solo 43% tuvo éxito cuando la empresa se centró en un mercado único, cuando, por ejemplo, una empresa comercializaba productos para que su socio tuviera acceso a los clientes.

Autonomía y flexibilidad

La flexibilidad para evolucionar es el sello distintivo de las alianzas exitosas. La flexibilidad permite a las empresas conjuntas superar los problemas y adaptarse a los cambios a lo largo del tiempo. Si quieren evolucionar, las alianzas también necesitan la capacidad de resolver los conflictos. Una asociación es la que mejor puede resolver o evitar conflictos cuando tiene su propio equipo de gestión y un consejo fuerte con autoridad operativa para tomar decisiones.

La flexibilidad es importante porque es inevitable que los objetivos, los recursos y el poder relativo de los padres cambien gradualmente. Ni siquiera las empresas matrices más astutas pueden anticipar estas tendencias y otros acontecimientos que se producirán durante la vigencia de la alianza. En algún momento, es probable que las empresas conjuntas descubran que sus mercados están cambiando, que están surgiendo nuevas tecnologías o que las necesidades de los clientes están cambiando. Además, las estrategias, las habilidades y los recursos de los padres pueden cambiar. Y una vez que las alianzas se ponen en marcha, suelen descubrir nuevas oportunidades, como un nuevo mercado para sus productos o una nueva forma de aprovechar su experiencia.

La flexibilidad también es necesaria para superar los problemas, a los que se enfrentan muchas alianzas de una forma u otra desde el principio. Unos 67% de las alianzas de nuestra muestra tuvieron problemas en los dos primeros años y las que tuvieron la flexibilidad de evolucionar pudieron recuperarse mejor. Muchas empresas conjuntas tienen problemas para cumplir sus objetivos iniciales, a menudo porque las expectativas o proyecciones al principio eran demasiado optimistas. Una empresa de I+D para desarrollar un nuevo proceso de reciclaje de plásticos no pudo cumplir los objetivos de costes porque los socios habían subestimado gravemente las inversiones necesarias para comercializar la nueva tecnología. Y el presidente de una empresa conjunta de automoción reflexionó sobre su experiencia similar de la siguiente manera: «Si lo volviera a hacer, insistiría en un estudio de viabilidad más riguroso. Es fácil ser optimista. Debido a la reputación y la experiencia de nuestras empresas matrices, pensamos que podríamos especificar nuestro sistema de automoción en los coches de los clientes rápidamente. No es así. A los ojos del cliente, éramos un nuevo proveedor de un producto fundamental para la seguridad y tuvimos que someternos a siete u ocho rigurosas pruebas de ingeniería y pasos de validación, con mejoras y acciones correctivas en cada paso. Esto llevó un mínimo de dos años con cada cliente. Eso sin mencionar el hecho de que los niveles de inversión fueron mucho más altos de lo que esperábamos».

El vínculo entre la flexibilidad y el éxito es fuerte. Casi 40% de las alianzas de nuestra muestra ampliaron gradualmente el alcance de sus estatutos iniciales. Algunas se expandieron a nuevos mercados geográficos o de productos, otras requirieron inversiones importantes. De esas alianzas que habían evolucionado, 79% tuvieron éxito y 89% están en curso. Por el contrario, de las alianzas cuyo alcance se mantuvo sin cambios, solo 33% tuvieron éxito y más de la mitad han terminado.

La empresa CFM International creada por GE y Snecma en 1974 para colaborar en el desarrollo de motores a reacción es una de las que evolucionaron y florecieron. Al principio, las dos empresas se centraron en desarrollar y fabricar conjuntamente el motor CFM56, con entre 20 000 y 30 000 libras de empuje. Posteriormente, los dos socios ampliaron su colaboración para repartir los costes del desarrollo de una gama más amplia de motores, incluida la serie CF6, más grande. Para 1991, la alianza había registrado pedidos y compromisos de más de 10 000 motores con un valor aproximado$ 39 mil millones.

Del mismo modo, GM y Fanuc crearon GMF Robotics en 1982 para desarrollar la robótica para la industria de la automoción. La empresa ha ampliado gradualmente su enfoque y ahora vende robótica a clientes no automotrices en industrias como el procesamiento de alimentos y la fabricación de ordenadores. Y Toshiba y Motorola, basándose en una relación existente, acordaron en 1986 crear una empresa conjunta para fabricar microprocesadores y chips de memoria en Japón, y siguen analizando otras formas de ampliar su acuerdo inicial.

A diferencia de las alianzas GM-Snecma, GM-Fanuc y Toshiba-Motorola, una empresa conjunta entre una empresa estadounidense y una extranjera para atender el mercado de miniordenadores en los Estados Unidos no se desvió de su plan original y se vio afectada por ello. La empresa conjunta se concibió en gran medida como una organización de ventas para vender al mercado estadounidense miniordenadores diseñados y fabricados por las empresas matrices. La empresa conjunta orientada a las ventas se retrasó rápidamente a la hora de adaptar los productos a las necesidades rápidamente cambiantes de los clientes de la banca en los Estados Unidos. Rápidamente surgieron fricciones entre los socios y, en última instancia, la empresa fracasó y fue comprada. En retrospectiva, la empresa conjunta podría haberse recuperado si se hubiera ampliado su ámbito para incluir el desarrollo de productos, la fabricación y la venta de una gama más amplia de productos de miniordenadores que ofrecían las empresas matrices.

Negociar todos los aspectos de la alianza con detalles atroces y detallar las reglas en los documentos legales no garantizará una evolución sana. Pero hay formas de aumentar la flexibilidad, como dar a la alianza un presidente fuerte, un sistema empresarial completo propio (I+D, fabricación, marketing, ventas y distribución), un poder total de toma de decisiones en materia operativa, un consejo de administración poderoso y un sentido de identidad. Como dijo el presidente de una exitosa empresa conjunta con sede en EE. UU.: «La mejor manera para que los padres hagan que una empresa conjunta funcione es darle los recursos que necesita, poner a alguien en quien confíen a cargo y dejar que él o ella haga el trabajo en paz».

Las sociedades matrices suelen ser responsables de las decisiones sobre la financiación de capital y la estructura de gobierno general, pero es mejor que las decisiones operativas las tomen los directivos, que se centren únicamente en la empresa conjunta. Este tipo de enfoque no intervencionista requiere que las empresas matrices estructuren y perciban la alianza como una entidad en sí misma y no como parte de ninguno de los dos negocios en curso. Garantizar que la alianza no necesite depender de ninguno de los padres para las funciones operativas básicas refuerza la separación y también simplifica la coordinación de esas actividades.

Dar a la alianza un liderazgo firme fomenta aún más la autonomía. Los directores de alianzas exitosas hacen uso de su autoridad y fidelizan a los empleados a la empresa conjunta y no a las empresas matrices. Esa lealtad no siempre es fácil de cultivar a la luz del hecho de que los empleados clave suelen provenir de las empresas matrices y es probable que regresen allí. Pero los líderes fuertes pueden conseguir el apoyo que necesitan para funcionar como una empresa independiente. Al principio de la alianza Toshiba-Motorola, por ejemplo, los ingenieros se mostraron reacios a compartir la tecnología de producción de semiconductores con personas que unos meses antes habían sido sus competidores. Cuando la alta dirección se dio cuenta de lo que estaba sucediendo, se reunió con directivos de nivel medio para convencerlos de que la relación era buena para las dos empresas matrices en general, aunque cada área específica pudiera no estar beneficiándose.

Establecer una junta directiva de alta potencia es importante.

A veces, las alianzas pasan desapercibidas para la alta dirección, lo que puede resultar comprensible, ya que en realidad no forman parte de las operaciones diarias de las empresas matrices. En otros casos, la falta de una junta directiva fuerte para la empresa provoca retrasos, ya que las decisiones clave se dejan pasar por alto en las cadenas de mando de las organizaciones matrices.

Hay algunas excepciones a la norma sobre la autonomía de la dirección. Cuando se forman empresas conjuntas para compartir los costes de I+D, por ejemplo, las empresas de I+D suelen necesitar participar estrechamente para garantizar que el programa de I+D se ajusta a las necesidades de sus clientes y a sus capacidades de fabricación. Y cuando se forman alianzas para coordinar las actividades que realizan los socios en las diferentes etapas de la cadena de valor, lo mejor es que la coordinación se haga directamente entre las empresas matrices sin crear una organización de empresa conjunta independiente. En estos casos, se aplica una norma diferente: las responsabilidades de cada parte deben estar claramente definidas.

En la empresa cincuenta y cincuenta entre Petróleos de Venezuela (PDVSA) y Veba Oil, por ejemplo, PDVSA proporcionó 50% del suministro de petróleo crudo, mientras que Veba proporcionó los otros 50% y asumió la clara responsabilidad de la refinación y el marketing posteriores. En la asociación de Boeing con Fuji, Mitsubishi, Kawasaki y Aeritalia para producir el Boeing 767, no se creó una empresa conjunta independiente y Boeing tenía el control general de la coordinación y la gestión. Estas alianzas no serían negocios viables sin las funciones fundamentales de las empresas matrices.

Cincuenta y cincuenta por ciento de propiedad

Al estructurar las alianzas, la cuestión de la propiedad financiera debe separarse del control gerencial. A diferencia de la opinión generalizada de que una propiedad del cincuenta por ciento significa el fracaso debido al estancamiento de la toma de decisiones, las alianzas con una división uniforme de la propiedad financiera tienen más probabilidades de éxito que aquellas en las que un socio tiene una participación mayoritaria (consulte la exposición «Cincuenta y cincuenta alianzas tienen más probabilidades de éxito»). Cuando una empresa matriz tiene una participación mayoritaria, tiende a dominar la toma de decisiones y a anteponer sus propios intereses a los de su socio o, de hecho, a los de la propia empresa conjunta. Como consecuencia, ambos miembros de la pareja tienden a estar peor.

Cincuenta y cincuenta alianzas tienen más probabilidades de triunfar

La autonomía y la flexibilidad que la mayoría de las alianzas necesitan son más fáciles de lograr cuando la inversión de ninguna de las matrices supera a la de la otra. Nuestras pruebas muestran que las empresas conjuntas con una división uniforme de la propiedad tienen una tasa de éxito más alta (60%) que aquellos en los que un socio tiene una participación mayoritaria (31%). Por un lado, cuando la propiedad es uniforme, es más probable que la empresa conjunta se cree como una entidad independiente con una dirección propia y sólida. Pero la propiedad cincuenta y cincuenta es importante por otra razón: genera confianza al garantizar que cada socio se preocupe por el éxito del otro o, en palabras de Stephen Levy, exdirector de operaciones en Japón y miembro del consejo de administración de Motorola: «Cada socio tiene una participación en mutuo éxito».

Cuando la propiedad es desigual, uno de los padres suele ejercer el control, a veces de formas que no redundan en beneficio de la pareja minoritaria. Un socio mayoritario trasladó el exceso de empleados a la empresa. Cuando el aumento de la nómina contribuyó a los problemas de flujo de caja, los socios tuvieron un enfrentamiento. Con el tiempo, el socio minoritario ganó más voz en las decisiones operativas, pero solo después de amenazar con retirarse de la empresa.

Las alianzas que no sean cincuenta y cincuenta pueden, por supuesto, triunfar. Una forma de aumentar las probabilidades de éxito es darse cuenta de que la alianza es una situación en la que todos ganan y no un juego de suma cero. En las 49 alianzas que analizamos detenidamente, solo 3 tuvieron éxito para un socio y fracaso para el otro. En las alianzas «injustas», ambos socios suelen fracasar, ya que el socio mal compensado tiene pocos incentivos para cumplir sus compromisos. De hecho, es especialmente importante proteger los intereses de un socio minoritario. Esta es exactamente la filosofía de la empresa conjunta TRW-Koyo Steering Systems, en rápida expansión, que se creó para prestar servicios a los fabricantes japoneses de automóviles de trasplantes en los Estados Unidos. Aunque TRW era propietario de 51%, Arvind Korde, presidente de TRW-Koyo Steering Systems, lo trató como si se tratara de una asociación al cincuenta y cincuenta. En palabras de Korde, la clave del éxito de la empresa fue que: «A veces, tanto TRW como Koyo pensaban que era demasiado sensible con el otro socio».

Rescisión por adquisición

La mayoría de las alianzas terminan, incluso las que tienen éxito. Descubrimos que, de las empresas que se liquidaron, más de 75% fueron adquiridas por uno de los socios. Sin embargo, las empresas no siempre se preparan para la eventual finalización de sus alianzas, y algunas se ven sorprendidas con la guardia baja cuando el otro socio está en mejores condiciones de comprarla. Si el vendedor no anticipó ese resultado, la adquisición puede comprometer sus intereses estratégicos a largo plazo. El CEO de una empresa de comunicaciones global afirma: «Uno de los elementos más importantes de la estrategia global es el equilibrio entre las iniciativas a medio y largo plazo. Las empresas conjuntas pueden cubrir las necesidades a medio plazo, pero también pueden hipotecar el futuro mundial a largo plazo».

Las alianzas suelen terminar tras cumplir los objetivos de los socios. Dos alianzas entre el oeste y el Japón, Sandoz-Sankyo y Bayer-Takeda, demuestran que la rescisión no equivale al fracaso. Tanto Sandoz como Bayer dejaron sus empresas tras lograr su objetivo de establecer empresas independientes en Japón; ambos figuran entre los 25 principales actores de la industria farmacéutica japonesa. Sus socios japoneses, que se encuentran entre los actores japoneses más importantes, también se beneficiaron al tener acceso a los medicamentos más vendidos que habían desarrollado sus socios occidentales.

En 1990, cuando Sandoz y Sankyo acordaron disolver su alianza, Sankyo vendía 22 medicamentos Sandoz, lo que generó 82 000 millones de yenes en ingresos. Sandoz y Sankyo siguen cooperando entre sí y tienen previsto retirar gradualmente durante cuatro años cinco medicamentos clave de Sandoz de los canales de venta de Sankyo. Sankyo también ayuda a Sandoz a desarrollar su fuerza de marketing mediante el envío de personal a las operaciones de Sandoz en Japón.

Del mismo modo, Bayer, que posee 75,6% de Bayer Yakuhin, una empresa conjunta en la que Takeda es propietario de 14,6% y Yoshitomi Pharmaceuticals es propietario de 9.8%, disolvió recientemente su acuerdo de venta de 80 años con Takeda para vender productos farmacéuticos de la marca Bayer a través de sus propios canales. Anteriormente, Takeda había vendido medicamentos de Bayer por un valor estimado de 60 000 millones de yenes al año en consignación.

Algunas empresas conjuntas terminan de manera menos amistosa y justa. Los cambios en la posición geográfica, las fortalezas funcionales y la posición tecnológica de los padres pueden hacer que uno de los padres se convierta en el «comprador natural» (consulte la exposición «Las alianzas suelen ser adquiridas por un socio importante»). Para cuando eso suceda, puede que sea demasiado tarde para que el vendedor proteja sus intereses. Tomemos, por ejemplo, la alianza entre dos compañías de productos químicos especializados. Una consistía en proporcionar fórmulas de productos y conocimientos de fabricación; la otra consistía en ofrecer marketing y distribución a sus clientes industriales actuales. Sin embargo, durante un período de diez años, el socio de «ventas» pudo mejorar la tecnología de procesos básica para adaptar los productos a sus clientes. Luego, en una posición clara de fortaleza, dado que su gente tenía relaciones con los clientes y conocía la tecnología, se ofreció a comprar la empresa. El socio «tecnológico», ante la amenaza de que su socio actuaría solo de todos modos si se negaba a vender, cedió sus acciones. El vendedor obtuvo un beneficio considerable, pero acabó sin posición en un mercado importante y pocas posibilidades de volver a entrar en el futuro.

Las alianzas suelen ser adquiridas por un socio importante

A menudo, el comprador natural es la empresa que está más dispuesta a invertir para crear la empresa conjunta. Aquí las empresas que tienen mucho dinero y se centran en los resultados estratégicos, no en la rentabilidad financiera, como medida del éxito tienen una ventaja. Es importante que los negociadores de la alianza entiendan los diferentes objetivos y perspectivas de los posibles socios a medida que crean empresas transfronterizas. Los directivos occidentales, en particular, a menudo no logran equilibrar el atractivo del capital japonés con la posibilidad de que los socios japoneses se conviertan en compradores del negocio. Las empresas japonesas suelen poder pagar más por sus adquisiciones porque tienen un coste de capital más bajo y horizontes temporales de inversión más largos. Pero nuestras investigaciones sugieren que las empresas japonesas no recuperan ni sus propio coste de capital relativamente bajo en dos tercios de los programas de adquisiciones transfronterizas. Y una encuesta realizada a 90 directivos de nivel medio de 25 importantes empresas japonesas reveló que 85% de los encuestados pensaba que entrar en nuevos negocios o mejorar la posición de los existentes es más importante que obtener beneficios económicos. Esto contrasta marcadamente con la orientación hacia los beneficios de muchos ejecutivos occidentales.

Estos factores sugieren que los socios japoneses suelen estar bien posicionados para comprar la empresa conjunta. De hecho, otro estudio realizado por la oficina de McKinsey & Company en Tokio, que incluyó más de 700 alianzas entre empresas japonesas y no japonesas, indicó que los socios japoneses han sido los compradores en aproximadamente 70% de las alianzas que terminan.

Una empresa conjunta siderúrgica entre socios estadounidenses y japoneses es típica. Con el tiempo, los inversores estadounidenses no han estado dispuestos a invertir capital adicional en la modernización de las fábricas, pero los japoneses sí, y su participación ha crecido con cada inversión adicional. A medida que la empresa siga necesitando capital adicional, es probable que el socio estadounidense se reduzca a una minoría clara.

La tendencia de las empresas japonesas a comprar sus empresas puede ser una buena noticia para los socios occidentales que quieren mejorar su posición o desarrollar productos antes de vender una empresa. Pero puede provocar problemas en la relación: si la empresa occidental busca una rentabilidad anticipada, es probable que busque socios a los actores japoneses más importantes y, por lo tanto, más amenazantes, y confíe en ellos para gestionar la empresa. Puede que la empresa sea rentable, pero la contribución del socio occidental al negocio puede reducirse con el tiempo y, eventualmente, la empresa japonesa podría comprar a su socio.

Sin embargo, si el socio no japonés sigue contribuyendo de manera significativa, la empresa conjunta puede crecer y cambiar. Un ejemplo de una alianza entre Estados Unidos y Japón exitosa y duradera es Fujitsu-Amdahl. Fujitsu inicialmente aportó capital y habilidades de fabricación a la fiesta, mientras que Amdahl aportó su experiencia en diseño y arquitectura de mainframes, así como un nombre local establecido en los Estados Unidos. Desde 1972, Fujitsu ha aumentado su participación accionaria en Amdahl hasta unos 44% pero se ha comprometido a no aumentar su propiedad más allá de los 49,5% hasta abril de 1994. Con la ayuda de Fujitsu como patrocinador financiero y proveedor de componentes, Amdahl ha podido hacer frente a la creciente apuesta por desarrollar nuevos ordenadores centrales, y su posición entre las empresas de ordenadores estadounidenses ha pasado del decimonoveno en 1980 al decimotercer en 1990.

La elección del gerente: ¿expandirse al extranjero o diversidad en el país?

Expandirse desde casa en las principales empresas suele ser la estrategia de crecimiento más atractiva. Pero en muchos sectores maduros, no es una opción. Los directivos tienen la

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Las empresas pueden conservar la opción de comprar la empresa con un 50% o una apuesta superior. Además, deberían participar activamente en las operaciones continuas de la empresa conjunta. Y deberían asegurarse de colocar a las personas en puestos en los que puedan aprender las habilidades fundamentales que la empresa necesita para operar de forma independiente. Sin embargo, hay motivos para elegir ser el vendedor. Si, por ejemplo, una empresa abandona una empresa, una empresa conjunta permite al posible comprador conocer el negocio antes de hacerse cargo de él.

Los derechos de propiedad intelectual y las tecnologías patentadas son áreas delicadas en una alianza continua, pero se vuelven aún más delicadas cuando los socios se separan. La protección legal solo llega hasta cierto punto. Los socios de la alianza que tienen éxito tienden a utilizar varias tácticas estructurales diferentes para hacer frente a este desafío. En primer lugar, aíslan las tecnologías sensibles de la empresa. Por ejemplo, GE modularizó la producción de componentes del núcleo del motor de alto valor añadido para proteger sus conocimientos de Snecma. Del mismo modo, Boeing mantuvo el control del diseño general y el ensamblaje de los componentes clave en sus alianzas con Mitsubishi, Fuji, Kawasaki y Aeritalia.

En segundo lugar, algunas empresas centralizan los puntos de contacto entre la empresa conjunta y las empresas matrices. Esto es relativamente fácil en las empresas altamente centralizadas, como las empresas japonesas, pero plantea un desafío en las organizaciones más abiertas y descentralizadas, como muchas en Occidente. En tercer lugar, los costes fijos que son tan altos que hay que compartirlos y el personal complementario dificulta que cualquiera de los socios tenga éxito sin el otro. La posición estratégica de Toshiba y Motorola se vería perjudicada si alguna de las dos empresas pusiera fin a la alianza, ya que las dos empresas tienen un nivel muy alto de interdependencia en forma de fábricas compartidas, distribución compartida y habilidades especializadas complementarias.

Las alianzas estratégicas son difíciles de lograr, pero a menudo son necesarias. Las estrategias totalmente nuevas llevan mucho tiempo, los objetivos de adquisición no siempre están disponibles y los enfoques más simples, como la concesión de licencias, pueden no responder lo suficiente. Si bien cada alianza es única, hay mucho que aprender de las lecciones de las asociaciones existentes.

Pero los directivos deben recordar que las alianzas, por su naturaleza, están plagadas de tensiones. No importa lo bien estructuradas que estén, la mayoría de las alianzas se meten en problemas en un momento u otro. Las empresas sólidas son socios atractivos, pero también representan una amenaza competitiva con el tiempo. Los objetivos y estilos de los padres serán diferentes. Ni el cincuenta por ciento ni la propiedad mayoritaria garantizan que se tomen decisiones de gestión justas o buenas. Y a medida que la empresa crezca, surgirán tensiones entre los padres y entre cada uno de los padres y la empresa.

Estas tensiones inherentes requieren más flexibilidad por parte de los padres que muchas otras estrategias empresariales. Los directores de la alianza no solo deben estructurar la alianza para minimizar estas tensiones, sino también estar preparados para reequilibrar la alianza (o salir sin problemas) cuando se meta en problemas. Al fin y al cabo, cumplir con los requisitos del cambio es el principal requisito para el éxito de las alianzas.