La retirada del mercado de Vioxx puso a prueba nuestro liderazgo

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

En una entrada de blog anterior, observé que los directores ejecutivos parecían ser recompensados generosamente por reducir su personal y subcontratar, adquirir o fusionar y triunfar en el trimestre, todo ello justificado por la responsabilidad de maximizar el valor para los accionistas. Cualquiera de estas medidas puede ser necesaria en determinadas circunstancias; la mayoría de nosotros hemos tomado una u otra. La preocupación que expresé en el post era que estas acciones se hubieran convertido en el estándar con el que se espera que gestionen los directores ejecutivos.

Además, estas medidas se toman aparentemente sin tener en cuenta las consecuencias para la comunidad, los empleados, la supervivencia de la empresa como institución o la creación de valor empresarial a largo plazo. Le ofrecí un conjunto alternativo de creencias, que creo que pueden renovar y restaurar la fe en las empresas y el capitalismo.

En este blog, me centraré en las dos primeras:

1. Los accionistas son los que más se benefician cuando los directores ejecutivos y los consejos de administración maximizan el valor para la sociedad.
2. Los inversores reciben favorablemente los proyectos con beneficios a largo plazo, especialmente los de investigación y desarrollo.

En Merck, las decisiones de sus líderes se han guiado y siguen guiándose por la conocida cita del fundador moderno George W. Merck: «Intentamos no olvidar nunca que la medicina es para las personas. No es por los beneficios. Los beneficios se obtienen…» Como empresa impulsada por la investigación, invertir en investigación y la continuidad de la inversión es crucial para el éxito de Merck. Pero también es crucial un consejo de administración que comparta en gran medida estas creencias.

Cuando era CEO de Merck, una llamada telefónica del viernes de nuestro jefe de investigación inició una cadena de eventos que pusieron a prueba la convicción de nuestras creencias fundamentales. Me dijo que nuestro estudio de seguridad a largo plazo del Vioxx mostraba un aumento del riesgo de episodios cardiovasculares en comparación con el placebo, y que el ensayo se iba a interrumpir. Estuvimos de acuerdo en que cualquier curso de acción que decidiéramos tomar se basaría en lo que creíamos que decía la ciencia sobre lo que era mejor para los pacientes.

Tras analizar los datos más a fondo y consultar con expertos externos, los científicos de Merck recomendaron que retiráramos el fármaco voluntariamente. Dijeron que sería posible ir a la FDA, añadir advertencias a la etiqueta y mantener Vioxx en el mercado, pero creían que la medida más responsable en beneficio del paciente era retirar el medicamento voluntariamente. Yo, junto con el resto de mi equipo directivo y la junta, estuvimos de acuerdo con la recomendación y se retiró el medicamento.

Una de las decisiones posteriores fue qué medidas debíamos tomar, si las hubiera, para compensar la pérdida de aproximadamente 2.500 millones de dólares en ingresos. ¿Deberíamos reestructurar la organización para reducir los costes y compensar, al menos parcialmente, la pérdida de ingresos? Hicimos una reestructuración en 2001 con un número significativo de despidos. En esa época, teníamos medicamentos importantes a punto de dejar de patentarse, lo que se traduciría en una rápida caída de los ingresos, y también habíamos perdido medicamentos en las últimas fases de desarrollo con los que contábamos para crecer en el futuro. Consideramos la reestructuración como último recurso. Pero dadas esas circunstancias, creímos que era necesario reducir los costes rápidamente para garantizar nuestra posibilidad de seguir invirtiendo en investigación para reabastecer el oleoducto.

En 2004, las circunstancias eran diferentes. Teníamos nuevos e importantes medicamentos y vacunas que esperábamos lanzar al mercado en los próximos años. En nuestra opinión, era importante mantener la capacidad organizativa y los gastos en investigación para lanzar estos nuevos medicamentos y vacunas al mercado con éxito. Por otro lado, los analistas se mostraron escépticos ante la cartera y algunos pedían una nueva dirección de la empresa. Además, los analistas anticipaban una reducción de costes y habían incorporado esa expectativa en sus proyecciones de beneficios para 2005.

Decidimos no reestructurar ni reducir los gastos de investigación. Nuestro análisis mostró que podríamos crear un mayor valor empresarial si invirtiéramos detrás de la cartera que si mejoráramos los beneficios a corto plazo. También queríamos evitar los efectos negativos de una reestructuración en la gente de Merck.

Mi equipo directivo presentó nuestro plan de beneficios al consejo de administración y señaló que el crecimiento estaría por debajo del rango de las proyecciones de los analistas. Los directores plantearon preguntas legítimas sobre nuestro enfoque. Nos desafiaron preguntándonos si habíamos analizado con suficiente atención el presupuesto de investigación. Señalaron que habíamos duplicado los gastos de investigación en los últimos cinco años, a pesar del lento crecimiento de los ingresos. Seguro que hay algo de despilfarro en el presupuesto, dijeron algunos. También nos preguntaron si estábamos perdiendo la oportunidad de replantearnos el enfoque de ventas, lo que podría traducirse en una reducción de los costes. Acordamos echar otro vistazo al plan de beneficios.

Volvimos a la junta en la siguiente reunión y les dijimos que, tras otra revisión del plan de beneficios, recomendábamos seguir con el plan original. De esta manera, podríamos acelerar el crecimiento de los ingresos a largo plazo y crear un mayor valor empresarial que si redujéramos los costes para lograr un crecimiento de los beneficios a corto plazo. Nos preocupaba el efecto de una reestructuración en la gente de Merck. La junta apoyó nuestra recomendación.

Para mi sorpresa, el precio de las acciones subió un 2,9% el día que anunciamos nuestras previsiones para el año que viene y siguió subiendo durante los días siguientes. UN 7 de febrero de 2008, artículo en la revista Fortune informó que todos los fármacos destacados en una reunión de analistas de diciembre de 2004 habían salido al mercado. Se citó a un analista diciendo: «Su cartera estaba muy infravalorada. Se han ejecutado generosamente y han tenido mucho más éxito del que pensábamos que tendrían».

La aprobación por parte del consejo de administración de Merck del plan de beneficios de 2005 fue valiente, sobre todo teniendo en cuenta las presiones a las que estaba sometida la empresa. ¿Por qué lo hicieron? ¿Qué condiciones debe cumplir una junta directiva para poder equilibrar el largo y el corto plazo?

La composición de la junta

En 2004, el consejo de administración de Merck, como la mayoría de los consejos, estaba compuesto por miembros con currículums impresionantes y que provenían de diversos orígenes y experiencias. Pero, lo que es más importante, había miembros del consejo de administración de la ciencia, la medicina y el mundo académico que entendieron los desafíos únicos de una empresa basada en la ciencia y la importancia de crear una institución a largo plazo. Representaron y, en ocasiones, reforzaron las creencias fundamentales de la empresa de que debemos anteponer a los pacientes e invertir en investigación a largo plazo. Los complementaron otras personas con experiencia empresarial que también se identificaban con la empresa y compartían esas creencias.

Un conjunto de creencias compartidas

En retrospectiva, me he dado cuenta de que fueron los valores y creencias compartidos entre la dirección y el consejo lo que llevó a su apoyo, no lo convincentes que eran nuestros argumentos. Sin esos puntos en común, no creo que la junta hubiera aprobado el plan de beneficios. Se podrían haber presentado muchos argumentos buenos para justificar la reestructuración de la empresa.

Las creencias sobre los accionistas frente a las partes interesadas, las suposiciones sobre el comportamiento de los inversores, el papel de la remuneración y los incentivos y su influencia en la motivación intrínseca, el papel de la responsabilidad social corporativa y la forma de elegir un sucesor tienen una gran influencia en la forma en que se dirigen y gestionan las empresas, a menudo de formas que los consejos de administración y los directores ejecutivos desconocen. Según mi experiencia, rara vez, o nunca, se debate sobre el conjunto implícito de creencias por las que se guiará y gestionará la empresa. Afortunadamente, las opiniones del consejo de administración y de la dirección en este caso estaban alineadas y se tomó la decisión correcta.