El proceso del captor de valor: aprovechar al máximo sus nuevos proyectos comerciales

Los ejecutivos se quejan crónicamente de la lamentable trayectoria de sus empresas en la creación de nuevos negocios, por razones aparentemente buenas. La proporción de empresas que realmente se lanzan es baja, y los costes no solo de los fracasos sino también de los éxitos con demasiada frecuencia empequeñecen las estimaciones originales. De hecho, algunos estudios han descubierto que una empresa normalmente tiene que presentar miles de ideas antes de lograr un solo éxito comercial.

La alta tasa de fracasos suele atribuirse a la incertidumbre fundamental del proceso. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que la decepcionante cantidad de valor que genera el desarrollo de nuevos negocios se basa en formas erróneas de evaluar y gestionar las empresas. (Consulte la exposición «Diez señales reveladoras de un proceso de riesgo defectuoso».) Se basan en una suposición engañosa: que el único resultado que vale la pena de la inversión en una empresa es un nuevo negocio. Se hace muy poco esfuerzo para extraer valor de las llamadas quiebras (empresas que no cumplen los objetivos de mercado, márgenes o crecimiento), los inadaptados (empresas que, en última instancia, no encajan con la estrategia corporativa general) y los subproductos inesperados de los fracasos (nuevas tecnologías, capacidades o conocimientos). Al rediseñar el proceso para que se tengan plenamente en cuenta a lo largo del camino opciones distintas de «ir» (seguir con el lanzamiento de un nuevo negocio) y «no ir» (acabar con la empresa), las empresas pueden mejorar la rentabilidad de la inversión en innovación.

Diez señales reveladoras de un proceso de riesgo defectuoso

1. El plan para una innovación es todo o nada; solo se centra en el proyecto tal como se concibió originalmente y no en las capacidades subyacentes que puedan crearse. 2. No se ha

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Las alternativas a ir y no ir incluyen reciclar la empresa apuntándola a un nuevo mercado objetivo, dividirla en otros propietarios o en una empresa conjunta, convertirla en una unidad de negocio establecida y recuperar elementos útiles como tecnologías, capacidades, conocimientos, equipos, reputación, conexiones de red y patentes.

Nuestras conclusiones se basan en una exhaustiva investigación sobre el proceso de creación de empresas que hemos llevado a cabo de forma individual o conjunta durante los últimos 16 años. Las docenas de empresas que estudiamos incluyen 3M, Air Products and Chemicals, Deutsche Telekom, DuPont, Hewlett-Packard, IBM, Intel, Microsoft, Nokia, Siemens, Swiss Re y Texas Instruments. Hemos observado que las empresas que se destacan en la extracción de valor de sus empresas han creado procesos formales para extraer sistemáticamente tanto los éxitos como los fracasos. Este artículo explora la mentalidad y las prácticas distintivas de estos captores de valores.

El enfoque de ir o no ir

Los procedimientos para el desarrollo de nuevos negocios que exigen a los gerentes tomar decisiones de ir o no ir con regularidad durante la vida de una empresa se hicieron populares a principios de la década de 1990. Por lo general, dividen el proceso en un puñado de etapas: generación de ideas, investigación preliminar, presentación de argumentos detallados a favor de la empresa propuesta, desarrollo, pruebas y lanzamiento empresarial. Al final de cada fase, un grupo designado de revisores evalúa el progreso de la empresa en la consecución de las metas especificadas de antemano y decide si se debe permitir que la empresa pase a la siguiente fase. Uno de los principales atractivos de este enfoque es que proporciona un medio disciplinado de sacar adelante los proyectos menos prometedores y riesgosos más pronto que tarde. Los colosales fracasos —como el proyecto de telefonía satelital Iridium de Motorola y las desventuras de Exxon en el esquisto bituminoso— son un testimonio de la necesidad de un mecanismo de este tipo.

Un defecto fundamental en la toma de decisiones de ir o no ir es la suposición de que muchos elementos críticos del negocio futuro se pueden definir de antemano. Esto supone que el equipo de riesgo puede especificar desde el principio quiénes son los usuarios previstos, qué beneficios recibirán, cómo se posicionará la empresa en la competencia y qué debe incluirse en una lista detallada de funciones «imprescindibles» y «me gustaría tener». Este tipo de pensamiento pasa por alto el papel fundamental del aprendizaje. A medida que una empresa avanza, su equipo descubre a menudo que la oferta atrae a un grupo diferente de usuarios o que las ventajas deseables o que se pueden ofrecer han cambiado, por lo que es necesario revisar el posicionamiento competitivo de la empresa.

Las empresas deben tratarse como experimentos científicos, que implican identificar las lagunas en el conocimiento, desarrollar una hipótesis, diseñar una prueba, realizar el experimento y evaluar los resultados. Si se apoya la hipótesis, se pueden realizar más investigaciones en la misma línea con mayor confianza. Si no lo es, el científico reflexionará sobre las posibles razones y, a continuación, detendrá o rediseñará el experimento. Incluso una hipótesis que no se confirme puede ser valiosa, porque ofrece nuevas ideas.

Los procesos de aprobación del presupuesto que exigen que los defensores de una nueva idea de negocio se comprometan con un objetivo de rentabilidad de la inversión (o valor actual neto) impiden a los gestores abordar las empresas de esta manera. Todo el mundo se ve obligado a centrarse en el éxito o el fracaso a la hora de lograr un resultado empresarial específico, más que en las ideas que surgen de la hipótesis que llevó a la empresa. Tiene mucho más sentido centrarse en la valor de la opción de una empresa: el valor de las oportunidades que puede abrir, las cuales no todas se conocen desde el principio.

La experiencia de una empresa multinacional de servicios financieros ilustra los problemas con el enfoque de ir o no ir. A finales de la década de 1980, esta empresa creó una empresa para entrar en los mercados emergentes en busca de información sobre las compras de los hogares. El plan: a cambio de descuentos y otras ventajas, los clientes de los supermercados utilizaban tarjetas de afinidad al pagar para poder rastrear sus compras. La empresa de servicios financieros añadiría los datos y los vendería a los grandes fabricantes de productos envasados para que los utilizaran en el ajuste de las ofertas promocionales. La empresa gastó 130 millones de dólares para lanzar el programa en los Estados Unidos. Su principal error fue intentar conseguir el máximo número de titulares de tarjetas en todo el país, en lugar de intentar alcanzar una masa crítica en los mercados locales individuales, que, como se enteró posteriormente, era lo que importaba a los fabricantes de productos envasados.

Cuando una crisis en otra división provocó una crisis de liquidez, los ejecutivos de la empresa decidieron que no tenían los recursos para convertir la empresa en un negocio viable. En 1992 simplemente la cerraron, vendieron la tecnología y otros activos por una miseria y sufrieron una enorme pérdida. Como resultado, la empresa perdió una enorme oportunidad. En la actualidad, los fabricantes de productos envasados gastan aproximadamente 36 000 millones de dólares al año en promociones comerciales en los Estados Unidos, según varias estimaciones del sector. Si la empresa hubiera considerado otras opciones, como una empresa conjunta con una empresa de software o información que tuviera más experiencia en el campo, podría haber establecido una posición formidable años antes de que la competencia entrara en el mercado y podría tener hoy un negocio con miles de millones de dólares en ingresos. Como mínimo, podría haber utilizado los descubrimientos de la empresa (como los algoritmos de compresión de datos) para ampliar o mejorar sus principales negocios de préstamos y tarjetas de crédito o, como alternativa, podría haberlos licenciado a otras personas.

Opciones pasadas por alto

Examinemos ahora con más detalle por qué a menudo se ignoran varias opciones disponibles para cualquier empresa que participe en la aventura.

Reciclaje.

Al descubrir que su concepto original es defectuoso, un equipo de riesgo descubre a veces otra posibilidad prometedora. Reciclar implica redirigir una empresa para centrarse en la nueva oportunidad. A menudo, el equipo original permanece intacto. Sin embargo, los objetivos, el alcance y el mercado objetivo de la empresa se modifican y, como resultado, es posible que se necesiten nuevas capacidades.

Por supuesto, algunos emprendedores legendarios lograron el éxito precisamente por su voluntad de cambiar de rumbo cuando la idea que perseguían tenía problemas o surgía una oportunidad más prometedora. Pero las grandes empresas establecidas, con sus sistemas, burocracias y miedo a desperdiciar dinero bueno tras malo, son animales radicalmente diferentes. La presión por cumplir con el presupuesto o alcanzar los objetivos de un plan puede hacer que un equipo de riesgo se obsesione demasiado pronto con mercados objetivo u oportunidades específicos.

Los captores de valores, por el contrario, entienden que la capacidad de capitalizar lo que un equipo de riesgo aprende a lo largo del camino tiene que estar integrada en sus procesos de gestión. Se dan cuenta de que antes de abandonar una empresa, deben explorar cualquier nueva oportunidad que haya descubierto. Como observa Thomas M. Connelly, director de innovación de DuPont: «Es importante reconocer que la mayoría de las nuevas empresas pasan por redireccionamientos radicales a lo largo del camino hacia el éxito».

La escisión o la concesión de licencias.

Una empresa puede resultar no ser una opción estratégica. En algunos casos, el conjunto de clientes o el modelo de negocio difieren demasiado radicalmente del de la compañía madre. En otros, la oportunidad acaba siendo demasiado pequeña para justificar los recursos necesarios para desarrollarla. Sin embargo, estos proyectos pueden tener un futuro brillante fuera de la empresa. Los capitalistas de riesgo o los fondos de cobertura podrían estar interesados en apoyarlos como entidades independientes. Otras empresas podrían estar interesadas en ellas como empresas conjuntas. E incluso si una iniciativa no tiene futuro como empresa independiente, alguien querría licenciar su propiedad intelectual.

¿Por qué las empresas dejan pasar esas oportunidades? Los directores corporativos pueden mostrarse reacios a escindir una empresa por miedo a que, si tiene éxito, surjan dudas sobre cómo podrían haber perdido una perspectiva tan buena. A veces las empresas están nerviosas por desprenderse de la propiedad intelectual y los activos que la competencia podría utilizar en su contra. En otros casos, simplemente carecen de las capacidades necesarias para escindir empresas o licenciar sus conocimientos. Una forma de superar esos obstáculos es crear una unidad dedicada con la experiencia, las conexiones y el mandato necesarios para diseñar spin-offs y licenciar los conocimientos. Estos grupos existen en Microsoft y Siemens, por ejemplo.

Entrando.

A veces, cuando los elementos básicos del concepto de una empresa cambian a lo largo del camino, lanzar una empresa independiente ya no tiene sentido aunque sea una opción estratégica y se hayan desarrollado o casi desarrollado productos y servicios comercializables. Puede que el mercado objetivo no sea lo suficientemente novedoso o grande como para justificar la creación de una empresa independiente, y puede que la empresa necesite ahora capacidades diferentes a las previstas originalmente. Los captores de valores identifican en qué otro lugar de la corporación la idea podría tener mérito y la trasladan allí. Puede que esto suene como una hazaña poco excepcional, pero, sorprendentemente, rara vez ocurre.

¿Por qué? Es posible que los gerentes de empresas establecidas y los de empresas no se conozcan lo suficiente como para reconocer a una pareja. Incluso cuando lo hacen, los directores de negocios a veces temen que les ofrezcan los permisos de un programa fallido. A veces se resisten a adoptar cualquier cosa que «no se haya inventado aquí». Y algunos temen las molestias de intentar fusionar una empresa con una empresa que tenga una escala y un ritmo diferentes y, como suele ser el caso, sistemas distintos de contabilidad, presentación de informes, presupuestación y gestión del personal.

Los captores de valor emplean sistemas administrativos coherentes en sus organizaciones, de modo que combinar las piezas de nuevas formas es sencillo. Además, fomentan redes que ayudan a los líderes empresariales y equipos de riesgo establecidos a establecer relaciones personales y a mantenerse al tanto de las áreas de interés mutuo. Un director de un grupo de riesgo creó una bolsa en la que cualquier miembro de la empresa podía publicar un problema técnico y otros podían ofrecer soluciones. La bolsa fue una revelación para los equipos de riesgo: no tenían ni idea de cuántas soluciones habían desarrollado que podían ayudar a otras unidades de la empresa.

La participación de alto nivel en el proceso de incorporación también es de gran ayuda. Cuando IBM decide convertir una empresa de su programa de «oportunidades empresariales emergentes» en una operación establecida, J. Bruce Harreld, vicepresidente sénior de marketing y estrategia de la empresa, participa personalmente.

Salvando.

Por supuesto, algunas empresas son un fracaso en el sentido de que no crean productos o servicios viables. Sin embargo, incluso estos proyectos pueden contener activos de algún valor interno. A diferencia de la escisión, que implica trasladar una empresa más o menos intacta a otra parte de la organización, el salvamento divide la empresa y cosecha sus elementos constitutivos para usarlos en otras partes de la empresa. Estas pueden incluir la propiedad intelectual, como las patentes, los procesos y las marcas; el equipo especializado, los tipos específicos de experiencia, los vínculos de red y la capacidad de crear y dirigir equipos en condiciones muy inciertas.

En las empresas en las que la rentabilidad de la inversión o el tiempo de amortización lo impulsan todo, a menudo hay pocos incentivos para buscar las joyas que se esconden en una empresa que no ha cumplido gravemente sus objetivos. Los líderes de este tipo de empresas suelen perder tanta credibilidad que no los toman en serio. Y, lamentablemente, en los últimos días de una empresa fallida, mucha gente buena del equipo abandona el barco y se lleva consigo el conocimiento de las gemas que vale la pena rescatar.

Sin embargo, los captores de valores prestan atención a lo que se aprende en la empresa a lo largo del camino. (Consulte la exposición «El proceso del captor de valores».) Sus altos ejecutivos hacen de ese aprendizaje una prioridad en el proceso de revisión y financiación. Además, algunos captores de valor tienen procesos formales para hacer un balance de los activos potencialmente valiosos desarrollados por empresas en quiebra e identificar en qué parte de la empresa podrían desplegarse. En Nokia, este esfuerzo está dirigido por un consejo de administración de riesgo, compuesto por altos ejecutivos corporativos y el director de la unidad de riesgo. La tecnología de navegador que el principal grupo empresarial de teléfonos móviles de Nokia utiliza ahora en sus productos proviene de una autopsia.

El proceso del captor de valores El proceso de riesgo convencional se describe a menudo como un embudo: muchas propuestas entran por arriba y solo unas pocas salen por abajo. Por el contrario, los procesos utilizados por los captores de valores abren más opciones en cada etapa del progreso de la empresa e implican a más actores de los diferentes grupos funcionales y empresariales de la corporación. Fije límites estratégicos Los líderes de la empresa tienen que dejar claro a qué clientes dirigirse y cómo pretende competir la organización. La declaración de Procter & Gamble «Ofreceremos productos y servicios de marca de calidad y valor superiores que mejoren la vida de los clientes del mundo» establece un enorme margen de actividad, pero también establece límites (solo productos y servicios de consumo). Defina las oportunidades aceptables e inaceptables Este paso reduce mucho más el enfoque de las oportunidades de riesgo. DuPont venderá aplicaciones médicas, incluidos implantes, a la industria de la salud, pero no venderá materiales para su uso en implantes fabricados por otras firmas. Identifique las áreas clave de oportunidad Uno o más grupos de la organización generan una serie de ideas específicas para nuevos negocios, que pasan por un proceso de selección. El análisis de Air Products de las tendencias en el abastecimiento mundial, la consolidación de la industria y la tecnología de monitorización remota dio como resultado una empresa para desarrollar métodos automatizados de reposición de productos químicos y combustibles. Crear empresas como incubadoras temporales Las empresas autorizadas deben considerarse no solo como posibles negocios, sino como entidades temporales para el desarrollo de tecnologías, capacidades y otros activos, de modo que (1) se puedan cambiar a medida que se demuestren o refuten las suposiciones y se descubran diferentes oportunidades, y (2) Se consideran las formas de extraer valor. Una empresa debe permanecer pequeña durante las primeras fases para facilitar el cambio de rumbo y limitar las pérdidas. Supervise el progreso con las revisiones de los hitos. Estas revisiones, en las que deben participar personas de diferentes partes de la empresa (empresas establecidas, recursos humanos, I+D, TI, finanzas), consideran alternativas a ir o no ir. Ellos determinan el mejor paso siguiente para una empresa. Los criterios de revisión variarán según la fase de la empresa. Extracción de valorUna empresa que no avance en su forma actual hacia el lanzamiento de un negocio ni se recicle en uno nuevo y diferente se puede extraer valor haciendo girar (convirtiéndolo en un negocio existente), escindiéndolo o rescatando sus habilidades, tecnología, aplicaciones u otros activos para usarlos en otras partes de la empresa.

Evitar la trampa de ir o no ir

Gestionar empresas como experimentos iterativos y abiertos en lugar de adoptar un enfoque de ir o no ir requiere diferentes relaciones entre las empresas y el resto de la empresa y nuevas formas de medir el progreso, tomar decisiones de financiación y dotar de personal a los proyectos. Vamos a analizarlos uno por uno.

Vínculos organizacionales.

A la hora de localizar sus empresas, las empresas suelen cometer uno de los dos errores más comunes: o aíslan totalmente los proyectos de las empresas establecidas o los integran demasiado. Por el contrario, los captores de valores se esfuerzan por lograr un equilibrio entre dar a una empresa la suficiente autonomía para prosperar y mantener los vínculos con el resto de la empresa lo suficiente como para facilitar un flujo de ideas constructivo y bidireccional y permitir que toda la empresa o algunos de sus elementos se incorporen a negocios establecidos si es necesario. Lo logran implicando a otras partes de la organización en el proceso de revisión y, en algunos casos, en el lanzamiento de la empresa como negocio comercial.

Las críticas.

El proceso de revisión de las empresas debería alentar a los participantes a considerar una gama completa de opciones para proceder, cosa que el enfoque de ir o no ir a menudo no ofrece. Por lo general, quienes se encargan de revisar una empresa en el escenario de ir o no ir son los altos ejecutivos, como el director de tecnología y el director financiero, y el comité que evalúa los gastos de capital. Para un grupo con tanto tiempo, tomar la decisión de no ir suele ser la forma más rápida de hacer frente a una empresa en apuros que no cumple un objetivo: un objetivo técnico, una venta a un cliente inicial, los límites de gastos o, lo que es más importante, el calendario para generar una amortización.

Los captores de valores hacen dos cosas de forma diferente. En primer lugar, se aseguran de que las personas de las unidades de la corporación que tienen una posible participación futura en la empresa participan en el proceso de revisión. En segundo lugar, los criterios financieros no dominan sus deliberaciones.

En Texas Instruments, las juntas de riesgo están formadas por personas de las principales empresas, I+D, marketing y ventas. Las principales empresas participan porque los descubrimientos en las empresas pueden tener implicaciones en sus mercados. La I+D participa para ayudar a la empresa en cualquier desafío tecnológico y para controlar las tecnologías en preparación que puedan ser relevantes para las oportunidades futuras. El marketing puede ayudar a identificar la forma en que los descubrimientos de la empresa pueden satisfacer las necesidades de los clientes, incluidos algunos que el equipo de la empresa no haya considerado. Los representantes de cuentas pueden encontrar clientes patrocinadores para las actividades de la empresa.

Cómo Texas Instruments descubrió un negocio prometedor

La forma en que Texas Instruments entró en el mercado de la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID) ilustra las ventajas del enfoque basado en el descubrimiento

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Otras empresas, como Nokia y Fortis, el gigante de los servicios financieros con sede en el Benelux, añaden a esta mezcla representantes de departamentos como recursos humanos, legal y propiedad intelectual y gerentes de otras empresas. Las perspectivas de los pares de otras empresas son importantes porque entienden los desafíos de entrar en mercados innovadores. Recursos Humanos puede ofrecer información sobre las futuras necesidades de personal, que obviamente variarán según la evolución de la empresa. Además, los recursos humanos pueden ayudar a una empresa a retener a las personas con talento en los equipos de riesgo trabajando para superar la percepción de que participar en empresas es un riesgo profesional importante. Los departamentos legal y de propiedad intelectual pueden garantizar que las innovaciones de la empresa están protegidas si se lanzan al mercado y también pueden ver si las innovaciones son relevantes para otras oportunidades de interés para la organización.

El lanzamiento.

Las empresas con procesos de puesta en marcha o sin ella suelen pensar que la fase de ampliación y comercialización es solo cuestión de añadir recursos al proyecto existente. Como ven la participación en el lanzamiento y la gestión de la empresa solo como una recompensa para las personas que han desarrollado el proyecto con éxito, suelen confiar la comercialización al mismo equipo. Sin embargo, los captores de valor, como Air Products e IBM, reconocen que los talentos y los recursos necesarios para probar y desarrollar un concepto pueden diferir enormemente de los necesarios para lanzarlo como empresa. También entienden que el lanzamiento puede requerir diferentes personas, una estructura organizativa diferente y, en muchos casos, la ayuda de las empresas existentes.

En Air Products, aprovechar todas las capacidades de la empresa para resolver los problemas de los clientes es un aspecto fundamental de la estrategia. Por lo tanto, la empresa exige que un grupo empresarial establecido comercialice las nuevas empresas dentro de sus principales áreas de productos químicos y materiales. Cuando una empresa está lista para lanzarse, se transfiere de la organización incubadora al grupo que se considera mejor preparado para ayudarla en términos de activos, relaciones e información del mercado. Los proyectos con modelos de negocio o tecnologías que difieren significativamente de los de las empresas establecidas suelen lanzarse en empresas conjuntas con socios que pueden proporcionar las capacidades de las que Air Products carece.

En IBM, el objetivo del programa de oportunidades de negocio emergentes es crear negocios radicalmente nuevos, por lo que es lógico que la empresa no confíe el lanzamiento de las EBO a sus empresas establecidas. Sin embargo, sí reconoce que este último puede tener recursos fundamentales para un lanzamiento exitoso. Así que cuando una EBO esté lista para su lanzamiento, IBM transfiere esos recursos (que pueden incluir unidades enteras) a la empresa.

Medir el progreso.

Dadas las incertidumbres que implica la creación de nuevas empresas, es sorprendente el número de empresas que persisten en evaluar su progreso en función de la consecución de los objetivos detallados que se establecieron desde el principio y que se basaban en suposiciones que aún no se han demostrado. Hay tres problemas a la hora de evaluar el progreso de una empresa de esta manera. En primer lugar, es común que las suposiciones en las que se basa un objetivo sean erróneas o que las circunstancias cambien. En segundo lugar, cuando una empresa hace inversiones sobre la base de un plan, con demasiada frecuencia empieza a tratar el plan como inmutable, olvidando que se basaba en suposiciones no comprobadas. Esto hace que sea fácil pasar por alto las pruebas que contradicen esas suposiciones. En tercer lugar, dado que el éxito se define como el cumplimiento de las metas del plan, desviarse del plan se interpreta de manera negativa, lo que desalienta a la gente a impugnar su validez. En resumen: «Elaborar planes» como medida del éxito de una empresa inhibe el aprendizaje.

Al hacer inversiones sobre la base de un plan, una empresa puede empezar a tratar el plan como inmutable. Esto facilita pasar por alto las pruebas que contradicen las suposiciones iniciales.

Una alternativa al enfoque de ir o no ir es hacer del aprendizaje un propósito central del plan de riesgo. En un impulsado por el descubrimiento planificar, medir el progreso consiste en validar las suposiciones de la forma más rápida y económica posible y, a continuación, revisar el plan según sea necesario en los hitos clave. (Consulte «La planificación impulsada por el descubrimiento», de Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan, HBR de julio a agosto de 1995.) Las suposiciones se documentan, debaten y supervisan de forma continua. Cuando la realidad demuestre ser diferente (cosa que ocurre casi siempre), el equipo de riesgo puede revisar sus suposiciones de forma colectiva. Comparar las suposiciones originales con los descubrimientos posteriores suele ser la base para redirigir o cambiar el alcance de una empresa y puede aumentar significativamente las probabilidades de éxito.

Financiación.

Cuando aprueban una empresa por primera vez, algunas empresas la financian imprudentemente para su lanzamiento comercial sin construir puntos de control que promuevan un cambio de rumbo si se aprende algo nuevo a lo largo del camino. Las empresas suelen cometer este error cuando una empresa apunta a un mercado en el que las ventajas de ser el primero en actuar parecen ser importantes, lo que incita a los ejecutivos a invertir recursos en el proyecto para que pueda avanzar a la máxima velocidad. En otros casos, los gerentes creen erróneamente que una empresa puede tratarse como una extensión de línea convencional con necesidades de financiación predecibles. La financiación total puede tener consecuencias negativas: puede provocar que un equipo aumente su compromiso con un solo curso de acción (alentando al equipo a derrochar) cuando debería esforzarse por mantener todas sus opciones abiertas. Uno de los mandamientos de las empresas debería ser «Fracase barato, fracase rápido, siga adelante».

Los emprendimientos deben considerarse como opciones reales: inversiones que le den el derecho pero no la obligación de participar en una oportunidad más adelante. Una opción real es valiosa cuando puede encontrar la manera de minimizar el importe y el riesgo a la baja de su inversión y, al mismo tiempo, acceder a una oportunidad potencialmente importante. Este enfoque anima a las empresas a realizar una serie de experimentos de bajo coste para comprobar las hipótesis (en lugar de arriesgarse a hacer grandes inversiones en una sola incógnita), lo que mejora las probabilidades de descubrir una idea o una aplicación con alto potencial.

Esta forma de pensar puede integrarse en el proceso de financiación de riesgo aplicando dos principios. La primera es f und solo hasta el siguiente hito. Puede pensar en esto como comprar una opción al alcanzar el hito, momento en el que puede elegir entre continuar, detener o tomar una medida alternativa. El segundo principio es posicionar los hitos baratos en las primeras etapas del proceso (en la medida de lo posible) y aplazar los compromisos más caros o fijos el mayor tiempo posible. Esto ahorra dinero si se rescinde la empresa y garantiza que, cuando incurra en grandes costes irrecuperables, lo haga con más conocimientos.

Dotación de personal.

Hemos observado tres prácticas laborales generalizadas que dificultan aprovechar todos los beneficios de las empresas:

• Superpoblar un equipo de riesgo con personas con buen desempeño en una actividad principal que tengan poca experiencia en hacer frente a la imprevisibilidad de las empresas. Piense en un cinturón negro Six Sigma, un experto en acabar con las desviaciones del plan. Lo más probable es que una persona así se vea tan perturbada por los cambios de rumbo de una empresa que pase por alto las nuevas oportunidades que a menudo revelan.

• Dotación del equipo principalmente de voluntarios que quieren trabajar en proyectos que les parezcan interesantes. Estos entusiastas pueden apegarse demasiado a un producto o a una tecnología, lo que hace que se resistan al reciclaje de la empresa si el concepto inicial resulta defectuoso. Puede que tampoco estén dispuestos a ir más allá de la unidad de riesgo. Sin embargo, permitir que la organización de riesgo sea un destino profesional puede impedir la transferencia de su capital intelectual a otras partes de la empresa.

• Desalentar involuntariamente a los mejores, más brillantes y más ambiciosos de trabajar en empresas. En una cultura en la que hacer planes es una señal de éxito, las personas con alto rendimiento evitan los proyectos que rara vez se entregan de forma fiable o predecible. Esto puede llevar a los equipos de riesgo a un estatus de segunda clase, lo que puede dificultar el establecimiento de relaciones productivas con otras partes de la empresa y la creación o el rescate de empresas.

Los captores de valores siguen cuatro prácticas de gestión de personas que los diferencian de sus homólogos menos eficaces.

• Se aseguran de que el grupo de riesgo incluya a algunos actores importantes que tengan experiencia con la imprevisibilidad de los lanzamientos de nuevas empresas y que puedan ayudar a los neófitos a aprender el arte de gestionar empresas.

• Consideran que la experiencia de riesgo es una ventaja profesional; la mayoría hace que una temporada en el grupo de riesgo sea un requisito para avanzar rápidamente.

• Estipulan que esos períodos son finitos y transfieren metódicamente a las personas con experiencia de riesgo a la organización principal, donde pueden poner sus valiosos conocimientos, habilidades y capacidades a trabajar para rejuvenecer la actividad principal.

• Tienen cuidado de distinguir entre el desempeño de una persona del equipo de la empresa y el resultado de la empresa. Este enfoque ayuda a retener a las personas buenas que, de otro modo, podrían sentirse estigmatizadas por el fracaso de una empresa y marcharse.

Air Products es una empresa que emplea estas prácticas. Su director de desarrollo de nuevos negocios, Ron Pierantozzi, tiene 30 años en la firma y tiene una amplia experiencia en la creación de nuevos negocios. Para obtener una amplia gama de conocimientos y perspectivas, contrata a personas con diversos orígenes, desde ingenieros hasta emprendedores y exfuncionarios del gobierno, tanto dentro como fuera de la empresa. Está claro desde el principio que se redistribuirán en las empresas establecidas dentro de cuatro años. Cuando las empresas establecidas están considerando candidatos para cubrir puestos, ven la experiencia en el grupo de Pierantozzi como una gran ventaja. Y la asociación con una empresa fallida no es un estigma: Air Products es disciplinada a la hora de diferenciar entre las personas que fracasan y las empresas que fracasan.• • •

Convertirse en captor de valores puede ser una tarea importante. Equivale a un programa de gestión del cambio, puede tardar cinco años o más en completarse. Por supuesto, eso depende del punto de partida. Si ni siquiera tiene una unidad de desarrollo empresarial dedicada que funcione como un grupo de capital riesgo, probablemente esté en el punto de partida.

¿Cuáles son las señales que indican que debería considerar hacer este viaje? Si su cartera de innovación está agotada, si los proyectos prometedores se están estrangulando porque no se han amortizado en dos años, o si un competidor ha hecho un negocio fabuloso a partir de una versión ligeramente diferente de una idea que usted abandonó, explore el camino del captor de valores. Ese camino está definido: las herramientas —para elaborar un plan basado en el descubrimiento, para realizar las revisiones, para averiguar cómo probar las suposiciones y sacar conclusiones de esas pruebas— están fácilmente disponibles y son bastante fáciles de usar.

Lo que es mucho más difícil es alterar las convenciones y estructuras que impulsan el comportamiento de las personas. Puede resultar extremadamente difícil convencer a los directivos de que fracasar a bajo precio y aprender de ello es un gran resultado en un entorno muy incierto cuando se les ha formado para creer que no hacer planes o alcanzar los números es malo. Del mismo modo, cambiar las trayectorias profesionales, forjar redes personales y reformar el proceso presupuestario según lo descrito anteriormente es más fácil decirlo que hacerlo.

Encontrar al entrenador adecuado que defienda esta transformación también puede ser un gran desafío. La persona ideal tendrá una trayectoria comprobada en la creación de negocios, un conocimiento profundo de la empresa y relaciones sólidas en toda la organización. Debe ser emprendedor, pero inspirar respeto en todos los ámbitos y también debe tener la confianza y la autoridad para mantenerse firme. Por estas razones, las empresas deberían elegir a personas con información privilegiada para el puesto si pueden. A veces no pueden; aproximadamente un tercio de las empresas que hemos observado salieron.

Incluso si el camino para convertirse en captor de valores es largo, no tiene que esperar hasta el final para obtener beneficios sustanciales. Aunque IBM lanzó su programa de oportunidades de negocio emergentes en 2000, EBO recién ahora se ha integrado plenamente en la empresa, dicen los ejecutivos de IBM. Sin embargo, en 2003, las empresas lanzadas a través del programa generaban en conjunto miles de millones de dólares en ingresos.

Los captores de valor reconocen que el número de nuevas empresas que se lanzan y los ingresos y beneficios que generan, aunque son importantes, no son la única medida del éxito: las empresas establecidas deben suscribir de todo corazón el enfoque de la innovación basado en el descubrimiento. Cuando esto ocurre, aprender (y capitalizar el aprendizaje) pasa a ser tan importante como hacer los números. Cuando las empresas y las empresas establecidas trabajan juntas para absorber todo el valor posible de los proyectos de desarrollo empresarial, la rentabilidad general de esas inversiones mejora drásticamente y la innovación se convierte en un auténtico motor de renovación organizacional.