El líder intransigente

Gestionar la tensión entre el rendimiento y las personas es una de las principales tareas del CEO. Las empresas son a la vez organizaciones económicas cuya supervivencia y prosperidad dependen de la oferta de un valor superior en un mercado global implacable y de instituciones sociales que moldean profundamente la vida de sus empleados. Demasiados líderes ven a sus organizaciones principalmente desde una perspectiva u otra. Para muchos directores ejecutivos sometidos a la fuerte presión de los mercados de capitales, se centran exclusivamente en el accionista, con una determinación que puede provocar el desencanto de los empleados y la pérdida de la capacidad de generar valor a largo plazo. Para otros, que tal vez tengan una cuota de mercado dominante o que operen en mercados protegidos, la preocupación por las personas, la cultura y el patrimonio de la empresa puede caer fácilmente en la autocomplacencia, la concentración en el interior y la pérdida de vitalidad competitiva.

Sin embargo, algunos directores ejecutivos se las arreglan para resolver la tensión entre el rendimiento y las personas sin sacrificar ninguno de los dos. Logran aprovechar la energía y el compromiso de su gente para implementar un cambio que puede resultar desgarrador y dramático, pero que crea una plataforma para el éxito futuro. Pensemos en Tim Solso, del fabricante de motores diésel Cummins. Una de sus primeras medidas cuando se convirtió en CEO en 2000 fue lanzar un programa global para rearticular la misión de Cummins y reafirmar sus valores. Seis meses después de su mandato, la empresa, que estaba muy apalancada, sufrió una recesión que duró hasta el primer semestre de 2003. La demanda en sus principales mercados cayó alrededor de un 72%. Para garantizar la supervivencia de la empresa, Solso y su equipo decidieron que tenían que realizar una cirugía radical: cerraron la planta de fabricación original de Cummins en su ciudad natal de Columbus (Indiana), reestructuraron su negocio de motores de camiones y despidieron a una parte importante de su fuerza laboral.

Aceptar el despido de compañeros de larga data es difícil para los empleados de cualquier empresa, incluida Cummins. Pero como Solso había creado energía en torno a la misión y los valores de la empresa, los empleados estaban dispuestos a invertir en aprender nuevas habilidades y liderar el desarrollo de nuevos productos y servicios, incluso cuando se produjeran los despidos. Su equipo y él movilizaron al resto de la fuerza laboral para apoyar el cambio estratégico de la empresa y centrarse en las áreas menos cíclicas de la distribución y el servicio, lo que hizo que fuera menos probable que se produjeran despidos en el futuro. Solso aprovechó el compromiso de larga data de Cummins con el medio ambiente y la consiguiente experiencia en dispositivos de control de la contaminación para crear una fuente distintiva de ventaja competitiva. Como resultado, a finales de 2007 Cummins había más que duplicado sus ventas y sus beneficios netos y el precio de las acciones se habían multiplicado por más de cinco. El empleo total había aumentado en más de un tercio y la fuerza laboral estaba firmemente comprometida con la nueva estrategia.

Solso no está solo. Durante el último año, llevamos a cabo una exhaustiva investigación sobre las estrategias y prácticas de los líderes que crean organizaciones que se caracterizan por los altos niveles de compromiso de y con sus personas y por los altos niveles de rendimiento, lo que denominamos firmas de alto compromiso y alto rendimiento (HCHP). Para encontrarlos, entrevistamos a personas de firmas de búsqueda de ejecutivos; revisamos artículos académicos, casos de escuelas de negocios y la prensa; leímos las comunicaciones públicas de las empresas; analizamos clasificaciones como las listas de las «mejores empresas para las que trabajar» y entrevistamos a personas de nuestras redes internacionales de académicos y socios del sector. Solo aceptamos empresas cuando varias fuentes confirmaron sus altos niveles de compromiso por parte de y con su gente. Luego comprobamos los datos financieros y redujimos el grupo a las empresas que superaron a sus homólogas durante el mandato del CEO. Al final, entrevistamos a los directores ejecutivos actuales o anteriores de 22 organizaciones en Europa y Norteamérica. Aparecen en la exposición «Directores ejecutivos con alto compromiso y alto rendimiento».

Directores ejecutivos de alto rendimiento y alto compromiso

Bang & Olufsen Torben Ballegaard Sørensen (exCEO) Struer, Dinamarca Productos de audio y vídeo Becton, Dickinson Ed Ludwig Franklin Lakes, Nueva Jersey Suministros, dispositivos y

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Este artículo se centra en dos preguntas que fueron fundamentales para nuestra investigación: ¿Cómo pudieron estos líderes conciliar con éxito las inevitables tensiones entre su búsqueda de un alto rendimiento y su deseo de crear una institución sostenible y con un alto compromiso? ¿Qué les permitió introducir los cambios, a menudo drásticos, que sus empresas necesitaban, y también ganarse la aceptación y el compromiso de las personas más afectadas?

Resolver la tensión entre las personas y el rendimiento

Los directores ejecutivos con los que hablamos entendieron que sus empresas tenían que cumplir con las intensas exigencias de rendimiento de los inversores. Si no tiene éxito con los inversores, «entonces el resto de las circunscripciones no son relevantes porque está muriendo», dijo un CEO. «Solo es cuestión de qué tan rápido».

Sin embargo, estos directores ejecutivos estaban motivados por mucho más que el éxito financiero. Muchos habían pasado la mayor parte de sus carreras directivas en las firmas que habían llegado a dirigir. Todos, ya fueran ascendidos internamente o contratados externamente, sentían la responsabilidad personal como guardianes del futuro de sus empresas. Como explicó Leif Johansson, de Volvo: «Para mí, el trabajo de la organización tiene un alma, valores y un propósito que va más allá de solo ganar dinero. Esa alma no termina conmigo, sino que pasará a la próxima generación». Ed Ludwig de Becton, Dickinson captó las motivaciones más personales que impulsan a este tipo de CEO a crear grandes firmas. «Ser CEO es como responder a una llamada para llevar a la organización a un lugar mejor del que la encontró», dijo. «Tal vez fue mi educación católica conservadora… Nunca podrá esforzarse lo suficiente. Su madre siempre está ahí diciéndole que puede hacerlo mejor».

«Ser CEO es como responder a una llamada para llevar a la organización a un lugar mejor del que la encontró». Ed Ludwig, director ejecutivo de Becton, Dickinson

Presionar por un rendimiento superior no siempre fue fácil. En muchos casos, estos líderes tuvieron que tomar medidas extraordinariamente audaces y poco convencionales. Jorma Ollila, de Nokia, hizo todas sus apuestas por los teléfonos móviles y vendió los demás negocios de la empresa. El CEO de Whitbread, Alan Parker, vendió la cadena hotelera Marriott, un negocio que había creado, para centrarse en dos negocios principales en crecimiento: Premier Inn y Costa Coffee. En Volvo, Johansson vendió una de las joyas de la corona de la industria sueca cuando vendió la división de coches a Ford.

Prácticamente todos los directores ejecutivos que estudiamos se enfrentaron al desafío de impulsar un cambio estratégico y cultural importante. Sin embargo, a diferencia de muchas de las firmas norteamericanas y británicas, las del continente europeo y Escandinavia, ya fuera gracias a una mejor gestión o a la disminución de las presiones de los accionistas, en general pudieron evitar importantes reducciones de personal.

Estos directores ejecutivos creían que sus medidas eran una afirmación —no un rechazo— de las capacidades y valores fundamentales de sus empresas. Como explicó Ollila, de Nokia: «Mi trabajo consistía en dos cosas: asegurarme de que las personas tuvieran la oportunidad de aprovechar el potencial de lo que había en este negocio, número uno. Y segundo, teníamos que deshacernos del negocio que no crecía: el cable, los televisores, etc.»

Un CEO, al reflexionar sobre la difícil tarea de eliminar miles de puestos de trabajo en Europa y los Estados Unidos, observó que la medida garantizaba la competitividad futura de la empresa y creaba miles de oportunidades laborales para personas en los países en desarrollo. Aunque este CEO tuvo problemas con su decisión, llegó a creer que era coherente con sus valores fundamentales y los de la empresa, porque «las personas que contratamos hoy en la India tienen el mismo valor a los ojos de Dios que las personas que trabajan en nuestra ciudad natal».

Sostener el centro

La legitimidad para trazar un camino tan radical a seguir no la confiere únicamente el título, sino que hay que ganársela. Los directores ejecutivos que dan por sentado el compromiso de sus empleados corren el riesgo de destruir el tejido social de sus organizaciones: mientras avanzan en una dirección, el resto de la organización se queda estancada o, lo que es peor, va en sentido contrario. Sin embargo, los líderes del HCHP —gracias a una participación intensa, centrada y tenaz en el día a día con su gente y sus operaciones— se las arreglan para mantener el centro. Crean casi personalmente el vínculo entre las personas que hacen el trabajo y la actuación que deben ofrecer.

Los directores ejecutivos que estudiamos lo hicieron combinando cuatro estrategias. En primer lugar, ellos se ganó la confianza de sus organizaciones a través de su apertura a la verdad sin adornos. En segundo lugar, estaban profundamente comprometido con su gente y sus intercambios eran directos y personales; los empleados de las empresas que estudiamos tenían una relación especialmente estrecha con el CEO y rara vez se sorprendían al conocerlo. En tercer lugar, tras ganarse la legitimidad y la confianza, estos directores ejecutivos pudieron movilizar a su gente en torno a una agenda centrada. Por último, aunque todos eran personas fuertes, estos altos directivos se dieron cuenta de que solo podían triunfar como parte de un equipo de liderazgo comprometido y dedicaron esfuerzos considerables a desarrollar las capacidades de liderazgo colectivo de su empresa . Analicemos cada una de ellas con más detalle.

Ganarse la confianza.

Los directores ejecutivos con los que hablamos fueron extraordinariamente abiertos a la hora de compartir información y recibir comentarios de todas las partes interesadas, desde sus consejos de administración hasta sus empleados de primera línea. Esta apertura llevó a una sensación de realidad y confianza compartidas que permitió a estos líderes crear una alineación en torno a un nuevo camino a seguir. Cuando le preguntaron a Allan Leighton cómo había creado confianza en la fuerza laboral del Royal Mail Group británico, respondió simplemente: «Diga la verdad. Nunca engaño a la gente. Si digo «Es basura», entonces sabrán que es malo. Si digo que «se van 30 000 puestos de trabajo», sabrán que se van 30 000 puestos de trabajo». La ventaja de esa honestidad, por supuesto, es que es más probable que la gente le crea cuando trata de comunicar aspectos positivos. Leighton continuó: «Si digo ‘Está funcionando’, sabrán que funciona».

Esta honestidad se extendió al reconocimiento de las propias imperfecciones de los directores ejecutivos. Cuando Ludwig asumió el cargo de CEO de Becton, Dickinson, encargó a un grupo de trabajo formado por directivos de confianza que realizara entrevistas abiertas con los principales ejecutivos sobre los desafíos a los que se enfrentaba la empresa. Ludwig dijo que él y su equipo sénior querían «reunir algo de energía en torno a los hechos brutales». Cerca de lo más alto de la lista de obstáculos estratégicos estaba la interrupción de la implementación de un importante proyecto de SAP que Ludwig había lanzado en su anterior puesto de director financiero. «Esa fue la primera y más brutal cosa a la que tuve que enfrentarme», dijo. «Ya habíamos [invertido] cien millones de dólares en esto. Y mi nombre estaba por todas partes». Ludwig reconoció públicamente que el programa no funcionó y que tenía una gran responsabilidad. Su equipo y él cerraron el programa durante nueve meses para solucionar los problemas identificados. El relanzamiento del programa es ahora la base del éxito de la empresa.

Colaborar con la organización.

Si bien una parte fundamental del trabajo de cualquier director ejecutivo es la comunicación, estos líderes hicieron todo lo posible para garantizar que su comunicación con su gente fuera directa y sin mediación. Leighton, del Royal Mail británico, es un buen ejemplo. Ha visitado personalmente más de la mitad de las 1600 oficinas de entrega del país. Cada vez que ve a un cartero en sus rondas, se detiene para hablar. Leighton y sus empleados también tienen una cuenta de correo electrónico llamada Ask Allan, que recibe unos 200 mensajes al día, cada uno de los cuales recibe un acuse de recibo a los 15 minutos de su recepción y una respuesta completa en un plazo de siete días. Por último, cada 12 semanas, reserva tres días para reunirse con todos los directores de la oficina de entrega. Los directores vienen en grupos de unas 350 personas y no hay una agenda prescrita. Leighton nos dijo: «Si cree, como yo, que los operadores son los que mejor saben, dedique su tiempo a los operadores. No pierda su tiempo con toda la melaza del medio».

Sin embargo, para que los líderes generen confianza con los empleados, tienen que mostrar una preocupación auténtica por ellos. Russ Fradin, de Hewitt Associates, insistió especialmente en que los directivos compartieran cualquier reducción de personal que se impusiera a la fuerza laboral. Si recortaba a los empleados de primera línea en un 5%, entonces buscaba recortar las filas directivas —desde cero hasta la suite ejecutiva— al menos en la misma medida. El hecho de que los oficiales compartieran el dolor dejó claro que todos estaban en el mismo barco. Fradin dijo: «Las personas del centro de llamadas son tan importantes como las personas de la suite ejecutiva». En otras palabras, demostró un verdadero respeto por todos los empleados como personas con vidas y derechos importantes.

Mantener la concentración y la coherencia del propósito.

Establecer relaciones de confianza y conexión directa era una condición previa necesaria, pero no bastaba para transformar estas firmas en instituciones de alto compromiso y alto rendimiento. En muchos casos, los directores ejecutivos tuvieron que superar años de inercia institucional y capacidades organizativas limitadas para competir con éxito en un mercado cambiante. Doug Conant, de Campbell Soup, nos dijo: «No puede hablar para salir de algo en lo que se ha portado bien. Tiene que portarse bien para salir de esto». Cambiar el comportamiento de miles de personas para adaptarlo a los nuevos requisitos de la competencia exige una concentración y una coherencia de propósito extraordinarios. Tim Solso, de Cummins, se dio cuenta al principio de su cambio de que podía encabezar como máximo dos iniciativas de cambio importantes a la vez. Llegó a comprender la necesidad de «elegir una o dos cosas y conducirlas durante cuatro o cinco años, y pasarán cosas buenas».

«No puede hablar para salir de algo en lo que se ha portado bien. Tiene que portarse bien para salir de esto». Doug Conant, director ejecutivo de Campbell Soup

Además, estos directores ejecutivos descubrieron que, una vez que haya seleccionado sus áreas de interés, no debe darse por vencido. Val Gooding, CEO de BUPA, explicó: «Tiene que aburrirse hasta la muerte. El cliente es lo más importante. Lo he dicho cientos de veces. El refuerzo y la continuidad de la dirección son la verdadera tarea del CEO». Centrarse sin descanso en unos pocos mensajes clave ayuda a los empleados a mantenerse orientados en organizaciones grandes y complejas en mercados que cambian rápidamente.

Crear una capacidad de liderazgo colectivo.

Los directores ejecutivos del HCHP se las arreglan para lograr un delicado equilibrio de liderazgo. Por un lado, estos directores ejecutivos desempeñan un importante papel personal a la hora de centrar las agendas de sus empresas. Por otro lado, entienden que necesitan desarrollar su capacidad de liderazgo. Muchos de los directores ejecutivos que entrevistamos se pusieron de mal humor cuando centramos nuestras preguntas en ellos personalmente. La fe en el liderazgo colectivo se hizo particularmente evidente en nuestras entrevistas con directores ejecutivos de fuera del Reino Unido y Norteamérica. (Un análisis del contenido de nuestras entrevistas reveló que se utilizaba más «yo» en las entrevistas británicas y norteamericanas; «nosotros» se utilizaba más en las realizadas en el resto de Europa). Sin embargo, todos los directores ejecutivos entrevistados tendían a restar importancia a sus contribuciones personales al progreso de la empresa.

Estos directores ejecutivos también destacaron las formas en que los estilos y enfoques de liderazgo de los demás complementaban los suyos propios. Por ejemplo, un CEO explicó que su tendencia natural era actuar con demasiada lentitud a la hora de abordar los problemas de rendimiento individuales, por lo que había aprendido a confiar en las valoraciones de su equipo principal sobre las decisiones clave del personal. Otro describió cómo sus colegas de larga data le habían ayudado a darse cuenta y corregir un punto ciego estratégico.

Desarrollar un propósito compartido

Mantener el centro, incluso con toda la atención del mundo por parte del CEO, no funcionará a menos que toda la empresa comparta un propósito. Lograr esta visión colectiva es especialmente difícil en firmas globales complejas y diversas. Es mucho más fácil crear una unidad de propósito cuando la empresa tiene una base geográfica pequeña y una plantilla homogénea. De hecho, muchas firmas de HCHP (Bang & Olufsen, Cummins, Herman Miller, IKEA, Nokia y Timken) se fundaron en zonas rurales y tienen una larga trayectoria como firmas profundamente comprometidas con sus empleados y las comunidades locales. Pero sus directores ejecutivos entendieron que en un mercado global hipercompetitivo, la vieja fórmula de crear compromiso, comunidad y propósito común basados en el empleo de por vida y en las similitudes étnicas y culturales ya no era suficiente.

Para alinear sus empresas cada vez más diversas y globales de manera eficaz, los líderes del HCHP invirtieron un esfuerzo considerable en forjar un propósito compartido que resonara emocionalmente para su gente. En el centro de este propósito compartido había una promesa en tres partes: la empresa ayudaría a los empleados a construir un mundo mejor, ofrecer un rendimiento del que pudieran estar orgullosos y proporcionaría un entorno en el que pudieran crecer. Los ejecutivos de HCHP se esforzaron por cumplir esta promesa porque entendieron que cada parte añadía valor a la empresa en su conjunto y, al mismo tiempo, servía como un poderoso motivador para las personas que formaban parte de ella.

Construir un mundo mejor.

Ser un buen ciudadano corporativo ayuda a construir la marca y la reputación de la empresa y, a menudo, facilita la actividad empresarial en una variedad de países y culturas. Dicho esto, el compromiso de los directores ejecutivos de HCHP con la ciudadanía corporativa se debió a mucho más que al interés por mejorar la reputación externa. Los directores ejecutivos de HCHP entienden que formar parte de una empresa que ayuda a crear un mundo mejor da rienda suelta al compromiso y la energía de su gente. En Herman Miller, Brian Walker descubrió que las historias que los empleados contaban sobre su trabajo en la comunidad, como 20 colegas que construían una escuela en la India con tiempo de vacaciones que habían sido donados por otras personas, o un esfuerzo conjunto con un socio creativo para construir un tejido que pudiera recolectar y almacenar energía solar para su uso en el mundo en desarrollo, dieron energía a los empleados actuales y sirvieron como un poderoso modelo de contratación para profesionales con talento que buscaban un mayor sentido de propósito y contribución en su trabajo.. En Standard Chartered Bank, el director ejecutivo Peter Sands descubrió que movilizar a todo el banco en torno a una iniciativa de prevención de la ceguera para ayudar a más de 1 millón de personas ha ayudado a aumentar el nivel general de ambición de la empresa. Según Sands, los miembros de la organización han aprendido que «si concentramos los recursos, nos centramos y también somos ambiciosos… podemos hacer lo mismo en nuestros negocios».

Ofrecer una actuación de la que estar orgulloso.

La mayoría de los líderes del HCHP descubrieron que, como explicó Walker, de Herman Miller, «las personas no se sentirán satisfechas por una organización que no sea reconocida por su alto rendimiento». Los mejores empleados quieren trabajar con otros empleados destacados. Los directores ejecutivos de HCHP también se dieron cuenta de que la responsabilidad por el desempeño en el futuro era esencial si querían cumplir de manera confiable sus compromisos con los mercados financieros y sus consejos de administración. Con este espíritu, varios de ellos dedican una energía significativa a reforzar sus sistemas de gestión del talento y el rendimiento. El desafío de reforzar el enfoque en el rendimiento fue mayor en algunas de las firmas con la historia más larga como organizaciones impulsadas por valores. En Cummins, por ejemplo, Solso tuvo que encontrar la manera de cambiar la cultura de una «empresa que hace todo lo posible», en la que las personas pensaban que lo suficientemente buena era ser inteligente y trabajar duro y hacer lo mejor que podían, a «creer que realmente tenían que cumplir sus compromisos de rendimiento». Pero al avanzar hacia la meritocracia, lo que les importaba a estos directores ejecutivos era cumplir con todos los indicadores necesarios para crear una gran empresa, no solo el rendimiento financiero. Por ejemplo, en IKEA, todos los líderes de una empresa de 110 000 personas, desde el CEO hasta los que están en primera línea, reciben comentarios positivos sobre si están a la altura de los valores y principios de gestión de la empresa.

Ofrecer oportunidades de crecimiento.

En el centro de la propuesta de valor de alto rendimiento y alto compromiso está la oportunidad de que los empleados desarrollen su potencial personal y profesional. Según Russ Fradin de Hewitt Associates, «A la gente no le entusiasma la reducción de costes, la eficiencia del capital o las recompras de acciones. La gente quiere ir a un trabajo que sea satisfactorio y que les entusiasme. Se entusiasman porque tenemos las iniciativas de crecimiento adecuadas para ellos». La mayoría de los líderes que entrevistamos consideraban que la creación de oportunidades para sus empleados era uno de sus trabajos más importantes. En muchos casos, estos directores ejecutivos enseñaron y asesoraron directamente a la próxima generación de líderes en programas de desarrollo que habían diseñado personalmente. También dedicaron días a las reuniones de revisión del personal para saber dónde se escondía el talento en todos los niveles de la organización. Estaban dispuestos a ascender en la jerarquía para utilizar a los empleados de alto potencial como recurso para impulsar el cambio y liderar las iniciativas de crecimiento. Peter Sands, de Standard Chartered, dijo: «Tenemos muchas oportunidades, la mayor limitación es: ¿quién va a coger esa pelota y correr con ella?» Cada año en la firma, cada unidad operativa lleva a cabo una revisión estratégica de las personas, comprobando el estado y la diversidad de su cartera de talentos y actualizando los planes de sucesión para los puestos clave. El propio Sands supervisa a los altos ejecutivos del grupo. Lleva un registro de los cumpleaños del equipo en su agenda y ese día envía un correo electrónico a cada miembro. Podría preguntarles cómo se están adaptando a un nuevo puesto o si creen que necesitan un nuevo desafío.

Mantener la perspectiva

Los directores ejecutivos de HCHP de alguna manera parecen soportar cómodamente la tensión de conciliar las implacables demandas del mercado con su papel de administradores de su pueblo. Es evidente que estos líderes están llenos de energía al cumplir su misión más amplia, al derrotar con fuerza a sus competidores en el mercado y al conectar directamente con las personas de sus empresas. Estos rasgos, por supuesto, los comparten la mayoría de los directores ejecutivos. Lo que diferencia a los líderes del HCHP es su capacidad para mantener su trabajo en perspectiva. ¿Cómo lo hicieron?

En primer lugar, si bien muchos declararon tener una gran camaradería con los miembros de sus equipos de alta dirección, también tuvieron cuidado de mantener la suficiente distancia personal para evitar el favoritismo. El desafío de mantener la distancia era particularmente difícil para los directores ejecutivos que habían sido ascendidos desde dentro. Estos directores ejecutivos se dieron cuenta de que tal vez tuvieran que tomar decisiones difíciles de personal por el bien de la institución en relación con sus colegas con los que compartían décadas de experiencia.

En segundo lugar, a pesar de las largas horas de trabajo, los líderes del HCHP dedicaron una cantidad considerable de energía a mantener una vida plena fuera del trabajo. Muchos de los directores ejecutivos estuvieron profundamente involucrados con sus familias y sus comunidades y atribuyeron a estas actividades el mérito de haberles dado una perspectiva de su trabajo. Por ejemplo, Russ Fradin, de Hewitt Associates, ha trabajado activamente para mantener una relación estrecha con su esposa e hijos, a pesar de sus largas horas y sus viajes. Explicó: «Encuentre la manera de integrarlo», aunque eso signifique levantarse a las 4:30 de la mañana en la costa este para hablar con su hijo noctámbulo en edad universitaria, que acaba de terminar su día en la costa oeste. Bromeó: «Siempre hay un Fradin en alguna parte del mundo». Otro CEO describió la importancia de pasar la «prueba del desayuno de los sábados por la mañana»: poder explicar a su esposa e hijos durante las comidas semanales lo que lograba en el trabajo de una manera que les pareciera sensata e inspiradora.

Encontrar y mantener el centro moral y estratégico de una empresa en un mercado competitivo es una vocación y un arte, no un problema de ingeniería.

Por último, ayuda tener sentido del humor. Los líderes del HCHP tendían a no tomarse demasiado en serio a sí mismos ni a sus posiciones. Allan Leighton explicó: «Soy un tío común y corriente que no se propuso ser el presidente del Royal Mail ni ser un hombre de negocios exitoso. Creo que soy exactamente igual que cuando tenía 17 años, en términos de lo que se me pasa por la cabeza y la forma en que pienso de la gente y de cómo puedo hablar con la gente. Pero está claro que la percepción que la gente tiene de usted es diferente. Nadie dice nunca: «Hola, Allan, ¿cómo está?» La respuesta habitual cuando me presento es que la gente diga: «Oh, oh, es el presidente». Así que voy a ir a hablar con ellos. Me darán un poco de bromas y yo les devolveré un poco».• • •

¿Cómo gestionan con éxito los líderes del HCHP la tensión entre las personas y el desempeño? Al final, la respuesta no está solo en qué estos líderes sí, pero en cómo se dedican a su trabajo. Estos directores ejecutivos consideran que encontrar y mantener el centro moral y estratégico de una empresa en un mercado competitivo es una vocación y un arte, no un problema de ingeniería. Debido a su apasionado compromiso con su gente y con el logro de un rendimiento superior, no hacen las concesiones que hacen la mayoría de los directores ejecutivos. Impulsan a sus empresas a centrarse más en el mercado y la realidad que su competencia y, al mismo tiempo, refuerzan los valores fundamentales de sus empresas. Se comprometen a ofrecer un rendimiento a corto plazo y, al mismo tiempo, a invertir fuertemente en capacidades organizativas y de liderazgo a largo plazo. Se esfuerzan por aumentar la diversidad de las personas de su empresa, al tiempo que reafirman los puntos en común del propósito compartido de las firmas. Estos ejecutivos construyen el futuro trimestre a trimestre. Como se niegan a comprometer ninguno de estos objetivos, descubren soluciones poderosas e integradoras para las tensiones fundamentales de la gestión que otros líderes evitan con demasiada frecuencia. De esta manera, crean grandes firmas.